Наверно, не совсем правильно начинать статью с трюизма, но все-таки необходимо еще раз напомнить, что все люди «сильно разные». В руках умелых руководителей это является ресурсом, а в неумелых — проблемой (вспомните замечательный фильм «Полицейская академия» — он почти об этом). Но и «умелые руки» должны знать, как отличить потенциальный ресурс от возможной проблемы.
Работники очень сильно различаются по своим индивидуально-психологическим характеристикам, по своим взглядам и установкам, ценностям и убеждениям и многим другим характеристикам. Но самое главное (с точки зрения отбора работников в компанию и их адаптации) заключается в том, что работники сильно отличаются и по степени выраженности у себя индивидуально-психологических характеристик. В психологии это понятие получило название акцентуаций характера.
Акцентуации характера могут иметь как небольшую степень выраженности, так и быть очень ярко выраженными. Таких людей часто называют психопатами. И в обыденном сознании, да и отчасти это подтверждается практикой, закрепилась устойчивая точка зрения, которая гласит: чем сильнее акцентуация характера, тем сильнее выражены проблемы, возникающие с таким работником в компании.
Например, Манфред Кетс де Врис называет 10 вариантов выраженных индивидуальных особенностей людей, с которыми легко можно столкнуться на рабочем месте и с которыми возникает множество проблем.
1. Параноидальные лидеры.
2. Нарциссы.
3. Невротики.
4. Депрессивные лидеры.
5. Шизотипичные личности.
6. Театральные личности.
7. Зависимые типы.
8. Циклотимические личности.
9. Пограничные личности.
10. Шизоиды.
Существуют и другие классификации акцентуаций характера. Однако по большей части их авторы концентрируются на проблемах, которые связаны с этими «персонажами». А авторы, описывающие их в рабочих ситуациях, — на сложностях, которые возникают в рабочих ситуациях благодаря этим людям.
Однако практика работы в различных коммерческих структурах показала, что часто успешными руководителями и работниками оказывались именно те люди, у которых были определенные достаточно ярко выраженные индивидуальные особенности, акцентированные черты характера, четкие, хотя и не совсем привычные ценности и установки, а не те работники, которые получили в нынешних публикациях обидное и часто совсем незаслуженное название «офисный планктон».
Конечно, часто бывает так, что из-за этих особенностей руководителей и/или работников у окружающих их сотрудников появляется много «головной боли», сложностей. Но тем не менее именно такие люди оказывались и оказываются успешными предпринимателями и талантливыми руководителями, которые выводят свои компании в лидеры на своих рынках, именно такие люди предлагают нетипичные решения и нестандартные выходы из проблемных ситуаций.
Не является секретом ни для руководителей, ни для директоров по персоналу и тот факт, что эти люди «с особенностями» также могут оказаться не только малоэффективными работниками, но и нанести откровенный урон компании, создать проблемы и конфликты в отношениях.
Таким образом, наличие акцентуаций характера у руководителей и работников может иметь совершенно разные «последствия» — работа этих людей может быть высокоэффективной или, наоборот, привести к их увольнению.
Так кого же все-таки можно брать на работу, с какими индивидуальными особенностями сотрудников можно мириться, а от каких надо избавляться как можно скорей. И как сделать так, чтобы «особенности» принимаемых на работу сотрудников в какой-то момент не стали откровенными проблемами компании.
Мы далеки от мысли, что в одной публикации можно решить все эти вопросы — привести описание различных индивидуальных особенностей и рассказать о том, с кем можно работать, а с кем не стоит, обсудить, как распознавать таких людей, — на это у профессиональных оценщиков уходят годы. Но тем не менее можно попробовать выделить ключевые зоны риска, связанные с наличием тех или иных индивидуальных особенностей, которые следует иметь в виду при найме на работу и при управлении работниками с соответствующими индивидуальными особенностями.
Как мы отмечали ранее, если посмотреть на различные классификации, то можно увидеть большое разнообразие различных характеров и индивидуальностей, описанных в этих классификациях.
Но несмотря на то, что все люди так значительно отличаются друг от друга, по нашему мнению, их можно разделить на две большие группы в отношении возможностей работы в организации. А именно на тех людей, кому, как правило, удается, вопреки своим индивидуальным особенностям, адаптироваться в организациях, в которых эти люди работают; и тех, которым это, как правило, не удается, и они вынуждены покидать компанию.
К первой группе, с нашей точки зрения, относятся люди, которые, обладая выраженными индивидуально-психологическими особенностями, тем не менее овладели своим характером. Иными словами, это такие люди, когда «сам человек управляет своим характером, его проявлениями и в конечном итоге своим поведением».
Вторую группу, по нашему мнению, составляют люди, у которых, наоборот, характер управляет человеком и в конечном итоге его поведением.
Отдавая себе отчет в некоторой условности подобного деления с точки зрения научной психологии, тем не менее видим целесообразность подобного деления с точки зрения практики управления персоналом, проведения процедур отбора и адаптации персонала в компании. Более того, можно считать это ключевым, базовым признаком, определяющим возможности как успешной адаптации, так и эффективной деятельности работника.
Приведем примеры из практики для иллюстрации этой точки зрения.
На собеседование приходит кандидат 1. Он очень тщательно, подчеркнуто тщательно и достаточно броско одет, легко вступает в контакт, поддерживает и развивает его, ведет себя в процессе собеседования несколько демонстративно, у кандидата периодически, в частности в ситуациях критической оценки, появляются достаточно яркие эмоциональные реакции, но при этом возникает и четкий «позитивный ответ» на похвалу и положительные оценки. Мышление образное, образы яркие. Тем не менее эмоциональные реакции кандидата при изменении в поведении интервьюера становятся менее выраженными, мышление сохраняет образность, подвижность и динамичность, но не теряет своей последовательности, целенаправленности и ясности. Иными словами, мы видим, что, несмотря на наличие черт театральности (истероидности), кандидат в достаточной степени управляет своими индивидуальными особенностями и своим поведением.
На такое же отборочное собеседование приходит кандидат 2. Одет аналогично. Так же легко и свободно вступает в контакт. Эмоциональные реакции в целом такие же, как и у предыдущего кандидата. Но в процессе собеседования они мало меняются при изменении поведения интервьюера. Более того, внезапно на, казалось бы, нейтральный вопрос возникает вдруг выраженная эмоциональная реакция, могут быть и вегетативные реакции (покраснение, побледнение, потливость и т.д.), тема разговора может быть частично утрачена кандидатом. Иными словами, мы видим человека, который плохо справляется со своими эмоциональными реакциями, более того, у которого его эмоциональные реакции, его индивидуальные особенности фактически управляют и самим человеком, и его поведением.
С учетом хороших коммуникативных возможностей кандидата 1 и умения владеть своим характером такого кандидата можно рассматривать, например, для работы в продажах или в закупках, для формирования и поддержания клиентских отношений в различных сферах деятельности компании, при определенных отношениях и квалификации поручать работу в сфере PR и т.д. То есть там, где умение произвести впечатление, установить контакт и развить его имеет большое значение.
Как показывает практика, лица с такими театральными (истероидными) чертами при достаточно хорошем интеллекте и высоком уровне индивидуальной мотивации оказываются очень эффективными продавцами, закупщиками, «коммуникаторами». В практике работы в торговых организациях и в закупках, и в продажах работники с такими особенностями вообще встречаются достаточно часто, в том числе и на руководящих должностях. И эти люди оказываются достаточно успешными в своей работе.
«Подвох» же данной категории лиц с акцентуацией характера по «театральному» типу заключается в первую очередь в том, что для них ключевой мотивацией является желание находиться в центре внимания, «блистать» и производить на окружающих «неизгладимое» впечатление, а также любыми путями избегать ситуаций неуспеха, неудач и критической оценки своих действий. И этим желаниям подчиняется все поведение. Если у работника они являются ведущими, то поведение теряет свою направленность на организационные цели, их подменяют собственные вышеперечисленные желания работника.
Более того, корректировка поведения таких работников вышестоящими руководителями также становится практически невозможной, т.к. практически любая критическая оценка действий этих людей тут же приводит к эмоциональному взрыву, обвинениям в адрес окружающих в том, что они хотят оскорбить, унизить и т.д. В некоторых случаях могут быть слезы. А поскольку эти люди сами себе нравятся «в этой роли жертвы», то и вывести их из этого состояния бывает непросто.
В одной из компаний нам пришлось столкнуться именно с таким случаем, когда на сложный и важный участок работы был нанят человек с ярко выраженными театральными чертами характера, относящийся ко второй выделенной нами группе. Уже в течение первого месяца работы стало понятно, что существуют огромные риски того, что новый работник не справится с поставленными задачами. Его интересовали, точнее, он проявлял активность только в хорошо знакомых ситуациях, которые не несли в себе риска неудачи. Во всех остальных случаях находились самые благовидные предлоги, почему откладывались поставленные задачи или передавались другим руководителям. А любые попытки дать критическую оценку его действиям приводили к взрыву эмоций с обвинениями в адрес окружающих, что они мешают работать, не дают нужной информации, отказываются обсуждать существующие проблемы, плохо «воспринимают» и т.д. Хотя объективный анализ ситуации показывал как раз обратное — другие руководители тратили достаточно много времени на информирование этого работника, оказывали ему всяческую помощь. В конце двух месяцев работы с ним пришлось расстаться.
То, что работники из первой группы овладели своим характером, как раз и позволяет им удерживать в качестве главных поставленные перед ними организационные цели и добиваться их, позволяет более или менее адекватно воспринимать критику и изменять свое поведение в необходимом направлении.
Но даже и в этом случае (в варианте работников из первой группы) практика работы с такими акцентуациями характера по театральному (истероидному) типу показывает, что желательно соблюдать определенные «параметры» в индивидуальном стиле руководства этими людьми. А именно, если мы хотим, чтобы работники с такими особенностями работали в организации эффективно и долго, следует иметь в виду, что этих людей периодически надо хвалить, делать центром внимания окружающих, избегать строгой систематической критики, не ставить в очень жесткие должностные рамки, исключающие проявление какой-либо инициативы, и давать периодически возможность проявлять свои эмоции, соблюдать еще несколько простых правил в отношении таких людей.
Но если систематически нарушать эти правила, то через достаточно короткий промежуток времени мы получим вечно недовольных и малоэффективных работников, которые будут постоянно создавать конфликтные отношения внутри фирмы и «портить» ее имидж во внешних контактах.
Для профессиональных психологов, которые, возможно, будут читать этот текст, отметим, что мы отдаем себе отчет в том, что существуют индивидуальные ценности, убеждения, установки и мотивы, которые определяют поведение каждого конкретного человека. Но в данной статье мы сознательно концентрируемся на тех мотивационных образованиях, которые характерны для определенных акцентуаций характера.
Приведенный пример одной из акцентуаций характера показывает и важную роль службы персонала, которая должна уже на этапе подбора кандидатов суметь, во-первых, правильно оценить наличие той или иной акцентуации характера у кандидатов; во-вторых, правильно оценить, к какой группе — в нашей терминологии первой или второй — относится кандидат. А также суметь правильно оценить, «впишется» ли со своими особенностями характера и самоуправления данный кандидат в сложившуюся в компании систему управления, будет ли соответствовать индивидуальному стилю управления конкретного руководителя, сложившимся в коллективе и в компании культуре и отношениям. На аналогичные вопросы должен ответить и руководитель, принимающий решения о приеме кандидатов.
Мы так подробно останавливаемся на этой теме найма, т.к. в настоящее время часто приходится сталкиваться с ситуацией в службах персонала, когда на участок рекрутинга назначаются самые молодые и неопытные работники. Как показывает наш опыт, эти сотрудники далеко не всегда могут дать правильную оценку по всем указанным выше параметрам. В результате проблемы в управлении компанией «закладываются» уже на этапе комплектования ее штата.
Источник: Moscowjob.net — Работа и вакансии в Москве и Подмосковье
Возвращаясь к началу публикации, можно сказать, что правильно подобранные работники с особенностями характера являются для компании ресурсом ее эффективности, а неправильно подобранные — будущей проблемой компании.
Мы обсудили лиц с акцентуацией характера по театральному (истероидному) типу. В последующих публикациях рассмотрим другие особенности акцентуаций характера.
