Просвещенное лидерство

Накорми, тогда и спрашивай с них добродетели!

Ф. М. Достоевский

Без твердого представления себе, для чего
ему жить, человек не согласится жить и
скорей истребит себя, чем останется на земле,
хотя бы кругом его все были хлебы.

Ф. М. Достоевский

Новые понятия и новые слова

В советские времена применительно к работникам организации использовали термины «кадры», «персонал», «сотрудники», «работники», «рабочая сила». В начале 1990-х гг. российские компании заимствовали из западной практики термин «человеческие ресурсы», а руководителя кадровой службы стали называть « HR -менеджером».

В последние годы в мировой практике стал использоваться термин «человеческий капитал», введенный американским экономистом Теодором Шульцем, лауреатом Нобелевской премии по экономике 1979 г.

Человеческий капитал в бизнес-организации подразумевает умственную и физическую энергию, положительную мотивацию, надежность и приверженность работников компании, а также их профессиональную компетентность, творческие способности, деловую хватку, готовность взаимодействовать с коллегами и делиться с ними своими знаниями и опытом.

Введение данного понятия в теорию и практику означает, во-первых, возрастающую роль наемных работников среди других материальных и нематериальных активов для обеспечения конкурентного преимущества компании. Кроме того, человеческий капитал, так же как и финансовый, можно измерить, а значит — объективно управлять им (в соответствии с одним из принципов современного менеджмента, который заключается в невозможности управления тем, чего нельзя измерить). Наконец, понятие «руководство персоналом» в его буквальном смысле не вполне согласуется с провозглашенным в западной практике принципом организационной демократии, который в идеале признает личную свободу человека и отвергает манипуляцию, строгую иерархию, бюрократию и автократию. Этимологически слова «менеджмент» и «манипуляция» имеют один общий корень manus , что на латинском означает «рука». Русская калька «менеджмента» — «руководство». В настоящее время в российском бизнесе чаще используют понятие «менеджер», а высших руководителей называют «топ-менеджерами».

Следует отметить изменение значения еще одного слова: в советские времена очень часто использовалось понятие «авторитет руководителя», сегодня оно чаще всего употребляется с эпитетами «криминальный» или «уголовный».

Английское слово leader образовано от глагола to lead, что означает «вести», и буквально соответствует русскому слову «вождь». Таким образом, с точки зрения этимологии, лидер ведет за собой людей не «за руку», как руководитель или менеджер, а побуждает их идти за собой, руководствуясь велением ума и сердца. Причем в последние десятилетия возрастает роль интуитивного, эмоционального лидерства.

В условиях ожесточающейся конкуренции на мировом рынке выражение «быть лидером» ассоциируется еще и с понятиями «лидировать», «быть первым».

В настоящее время считается, что все руководители (менеджеры) должны обладать лидерскими качествами и учить своих подчиненных быть лидерами. Предполагается, что лидер ни к чему не принуждает людей, он ведет их за собой, потому что они этого хотят сами. Как говорил древнекитайский философ Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий звание самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят: «Мы все сделали сами».

Лидерство: наука или искусство?

Несмотря на значительные достижения современной науки в области психологии, социологии и менеджмента, поведение человека как объект исследования скрывает еще много загадок. С точностью предсказать поведение работника в той или иной ситуации не может ни один даже самый опытный руководитель. Психологические тесты и современные технологии ассесмента знаний, навыков и умений (которые в совокупности называются «компетенциями») имеют ограниченную валидность.

Любопытной представляется распространенная в США и Европе теория спиральной динамики, основанная на идеях американского психолога Клэра Грейвза (1914-1986). Согласно этой теории поведение каждого человека, представляет собой уникальную, неповторимую био-психо-социальную систему, которая постоянно изменяется как прогрессивно, так и регрессивно в зависимости от условий его существования. В основе поведения человека лежат осознаваемые или неосознаваемые им индивидуальные и коллективные ценности. На разных стадиях развития эти ценности отличаются меняющимся соотношением следующих противоположных понятий:

1) материальная обеспеченность против обязательной для всех единой идеологии и морали;

2) хаос и произвол против законности и порядка;

3) законность и порядок против эгоизма;

4) эгоизм против альтруизма и гуманизма.

Основополагающим фактором в поведении человека на любой стадии его развития является вопрос о том, что он ставит выше: свои личные ценности или ценности общества.

Спиральная динамика предполагает, что на высших уровнях развития людям удастся преодолеть противоречия между указанными противоположностями и найти «золотую середину» плюралистической гармонии и всеобщего единения в «глобальной деревне» (термин, введенный М.Маклуэном). Это напоминает идеи русского космизма и ноосферы (Н.Ф.Федоров, К.Э.Циолковский, В.И.Вернадский).

В приложении к теории менеджмента спиральная динамика может означать, что руководитель в силу своих био-психо-социальных особенностей, а также волевых усилий в зависимости от конкретной ситуации в организации может отдавать предпочтение материальному стимулированию отдельных подчиненных или сплочению их в единую команду, принимать решения по своим собственным понятиям или прислушиваться к мнению своего коллектива, строго требовать выполнения указаний или ослаблять контроль в интересах индивидуального творчества подчиненных.

Похоже, что это и есть разные стили руководства, которыми опытный лидер должен пользоваться в зависимости от ситуации. А рабочие ситуации в нынешних условиях постоянных организационных изменений, бурного развития технологий и быстрых перемен во внешней социально-экономической обстановке все чаще бросают новые вызовы.

Жак Фитц-енц, ведущий американский исследователь в области управления человеческим капиталом, основатель Саратогского института в Калифорнии считает, что «сегодня мы знаем не на много больше о менеджменте и лидерстве, чем 2800 лет назад, во времена «Одиссеи» Гомера и «Искусства войны» Сунь-Цзы. Похоже, что следование Золотому правилу ( «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой.») и обращение к здравому смыслу чаще всего являются наилучшим решением» [1].

А. Т. Зуб и С. Г. Смирнов в монографии «Лидерство в менеджменте» пишут: «Выявить надежные и методологически эффективные основания теории лидерства до настоящего времени не удалось, поэтому в целом дисциплина, исследующая лидерство, представляет собой совокупность концепций, подходов, гипотез и методов, которым с большим или меньшим успехом удается объяснить отдельные стороны этого многообразного явления» [2].

За последние 50 лет ученые, консультанты и специалисты в области менеджмента из стран с развитой рыночной экономикой продвинули на мировой рынок знаний десятки новых брендов персонал-технологий, в рамках которых они объединили в концепции знания и опыт, накопленные ранее наукой и практикой. Наиболее известные из них:

• управление по целям (MBO);
• процесс управления результативностью (Performance Management);
• теории мотивации;
• тотальное управление качеством ( TQM );
• семь навыков высокоэффективных людей;
• управление изменениями (Сhange Management);
• корпоративная культура;
• прогуливающийся менеджмент (Management by Walking Around);
• ситуативное лидерство;
• сбалансированная система показателей (BSC);
• «экономный» менеджмент ( L ean M anagement) — Смысл этого менеджмента заключается в экономии расходов за счет упразднения дублирования в бизнес-процессах и сокращения управленческих уровней.
• обучающаяся организация;
• самоуправляющаяся команда;
• стратегический HR-менеджмент;
• эмоциональная интеллигентность (EQ);
• коучинг.

В целях придания более строгой научной основы исследованиям по управлению персоналом была создана новая наука «Организационное поведение» ( Organizational Behavior ), базирующаяся на психологической концепции бихевиоризма, основатель которого Джон Уотсон использовал теорию условных рефлексов И.П.Павлова.

На форумах многочисленных российских HR -сайтов можно наблюдать, с каким энтузиазмом и настойчивостью специалисты кадровых служб отечественных компаний изучают западные и восточные теории и практики менеджмента. Некоторые учатся на различных курсах, другие самостоятельно пытаются овладеть секретами управления персоналом. Многие получают полезные советы от своих коллег. Далеко не все подходы западного и восточного менеджмента можно легко внедрить в российскую практику. Но, к сожалению, глубоких отечественных исследований и широко утвердившихся российских практик в области организационного поведения и управления персоналом в рыночных условиях у нас пока нет.

Между тем, американские авторы заговорили даже об исчезновении менеджмента как системы принуждения людей и манипуляции их поведением, а также о том, что на смену ему должна придти организационная демократия, базирующаяся на отношении к людям как к равноправным партнерам по бизнесу, учете руководителями личных интересов и целей сотрудников, создании условий для развития их творческого потенциала и самореализации.

Жесткое лидерство

В давние времена все выдающиеся руководители как в политике, так и в бизнесе, обладали развитыми лидерскими качествами. Однако большинство их них преимущественно использовали систему наказаний и поощрений (метод «кнута и пряника») для стимулирования работы подчиненных (конечно, немало было и руководителей «душевных»).

Стимулус — это палка с заостренным концом, которой в древнем Риме погоняли животных, соответственно, инициатива движения исходила от погонщика. О человеке, которому для работы необходим стимул или даже принуждение, говорят, что он «работает из-под палки». «Если вы продолжаете относиться к людям, как к ослам, не требуйте от них большего, чем от ослов», — писал Джон Уитмор в своей книге «Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом». (Москва, “Финансы и статистика”, 2001 г).

Большинство руководителей в советской командно-административной системе опирались в работе с людьми, прежде всего, на формальную власть — свой должностной авторитет. При этом они использовали внедренную в массовое сознание «оборонную идеологию» (призывали к ратному труду во имя противостояния империалистической угрозе и ради всемирной победы коммунизма).

Определение задач, контроль и проверка исполнения решений являлись доминирующими функциями руководителя, а командно-административная система обусловила их контрпродуктивное поведение: требовательность к сотрудникам, не подкрепленная уважением к личному достоинству; соблюдение субординации с подчиненными и ограниченное общение с ними; педантизм (система условностей и несущественных придирок); резонерство (бесконечные поучения и нотации).

«Ничто не порождает внутреннее напряжение или пассивную покорность так же верно, как приказ. Когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу» — пишет американский исследователь Р. Уотермен

Существовала и другая крайность: панибратство (чрезмерная доброта и попустительство). В таком случае руководство коллективом перехватывал другой, неформальный лидер, и успех команды целиком зависел от его способностей и взаимоотношений с фактическим руководителем.

Формальное, авторитарное управление называют жестким, в то время как демократические, «душевные» менеджеры чаще используют мягкое управление.

Искусство лидерства заключается в том, чтобы в разумной степени сочетать мягкость и жесткость в зависимости от стадии развития группы, компетентности отдельных сотрудников и бизнес-стратегии компании, разрабатываемой с учетом достигнутых финансовых результатов и положения компании на рынке. Знаменитый бизнесмен Ли Якокка в своей автобиографичной книге «Карьера менеджера» писал: «Несмотря на то, что пишут в учебниках, наиболее важные решения в корпоративной жизни принимают конкретные люди, а не комитеты. Я всегда придерживался линии максимальной демократичности до момента, когда нужно ставить точку над i . И вот тут-то я превращаюсь в безжалостного диктатора. «Ну, я выслушал всех, — говорю я. — А теперь будем делать то-то и то-то». Lee Iacocca . IACOCCA . An Autobiography , Bantam Books , pp . 55-56

В настоящее время в России лидеры могут использовать следующие формальные инструменты управления.

Правовые ресурсы:

• Трудовой кодекс РФ;
• коллективные и индивидуальные трудовые договоры;
• должностные обязанности работников;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• аттестация сотрудников;
• бизнес-этика;
• правила техники безопасности;
• информационная безопасность компании;
• дисциплинарные взыскания;
• увольнения по инициативе работодателя.

Организационно-административные ресурсы:

• бизнес-стратегия и кадровая политика;
• система управления результативностью (Performance Management);
• бизнес-план и индивидуальные планы работы сотрудников;
• контроль и проверка исполнения;
• организационная структура;
• порядок повышения в должности и перевода на другую работу;
• процедуры подбора и расстановки кадров;
• политика материальных вознаграждений и поощрений;
• политика удержания талантливых сотрудников;
• политика профессионального развития сотрудников.

С развитием новых форм организации труда и трудовых отношений, связанных с аутсорсингом услуг, выведением персонала за штат (аутстафингом), лизингом персонала и растущим привлечением временных и внештатных сотрудников, использование формальных инструментов управления становится все более затруднительным.

Действительно, нельзя напрямую объявить выговор человеку, если он формально не является сотрудником вашей компании. Контроль подчиненных, работающих дома, в офисе другой компании или даже в другом городе/стране, требует новых навыков дистанционного руководства.

Развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) привело к созданию виртуальных команд, члены которых разделены большим пространством и часовыми поясами и лично встречаются довольно редко. Они общаются между собой синхронно и асинхронно с помощью ИКТ, и лидерство в таких командах может разделяться между ее членами в зависимости от решаемой задачи и уровня экспертизы конкретного работника.

Принципы просвещенного лидерства

Стандарты, по которым оценивают лидеров, в настоящее время резко изменились: обладать одновременно и жесткой требовательностью, и «мягким сердцем» стало необходимо. По результатам американских исследований, формальный авторитет руководителя способен мобилизовать не более 60–65% возможностей сотрудников. 100% отдачи можно получить, лишь опираясь еще и на неформальный авторитет [3].

Руководитель-лидер в работе с сотрудниками компании, прежде всего, опирается на свой неформальный авторитет (психологический контракт), который мы назовем просвещенным лидерством. Просвещенный лидер скорее подпитывает подчиненных своим видением и энергетикой и духовно воспитывает (опять-таки от слова «питать»), нежели дает указания и контролирует их исполнение. В отличие от менеджера-формалиста, он воспитывает в людях ответственность и уверенность в себе, веру в собственную компетентность и в возможность развития своего потенциала. Он помогает сотруднику осознать свою значимость и вклад в результаты деятельности компании. В западной практике это называется employee empowerment .

Задача просвещенного лидера — развить и укрепить у сотрудника внутреннюю мотивацию, стремление к освоению новых специализаций и к профессиональному росту. Психологи утверждают, что внешняя мотивация (метод «кнута и пряника») в некоторой степени препятствует внутренней мотивации, т. е. полной отдаче работе, самореализации, приносящей личное удовлетворение сотруднику.

Например, в американской транснациональной IT -компании Compaq в рамках корпоративной культуры были сформулированы следующие принципы такого просвещенного лидерства.

1. Будь вдохновляющим лидером:

• подтверждай провозглашенные ценности компании личным примером;
• убедительно рассказывай о перспективах развития компании;
• регулярно общайся с сотрудниками, заряжай их энергией и вселяй в них оптимизм;
• систематически ставь перед каждым сотрудником ясные и конкретные задачи;
• постоянно заботься об их профессиональном развитии;
• учись сам, постоянно прислушиваясь к мнениям и предложениям сотрудников;
• проявляй гибкость в выборе оптимального стиля руководства.  

2. Находи и развивай таланты:

• учи других быть лидерами;
• находи и развивай таланты;
• готовь кадровый резерв и думай о карьерном росте перспективных сотрудников;
• помогай адаптироваться новичкам, используй наставничество.

3. Развивай отношения доверия и чувство взаимопомощи:

• укрепляй самоуважение сотрудников публично и в личных беседах;
• никогда не ущемляй их человеческое достоинство;
• чаще и искреннее выражай сотрудникам благодарность за положительные результаты работы;
• уважительно, честно и своевременно обсуждай с сотрудником пути улучшения его деятельности и своей собственной работы с ним;
• будь внимателен к потребностям и проблемам сотрудников;
• всегда выполняй данные обещания.

Безусловно, эти принципы носят идеальный характер, и далеко не все руководители и не всегда строго их придерживались. Но важно отметить, что все сотрудники компании Compaq были ознакомлены с ними и иногда обращались к этим принципам чаще, чем некоторые менеджеры.

Видение и вера

В западной теории менеджмента отмечается, что лидер ведет своих последователей к намеченной цели через ясное видение ( vision ) перспектив. Хорошие менеджеры не только зарабатывают деньги, но и обеспечивают своих сотрудников работой, которая становится смыслом их существования. ( Т. Питерс, Р. Уотермен)

Видение будущего характерно для каждого человека, просто не каждый осознает это.

Просвещенный лидер четко знает, чего он хочет достичь. Он верит в возможность достижения своей цели. В общении с сотрудниками он четко формулирует свое видение целей и своими ежедневными делами демонстрирует приверженность ему.

Необходимо помнить, что трудовой коллектив состоит из отдельных личностей, которые имеют свои интересы, ценности, поведение и потребности. Поэтому самая сложная задача лидера заключается в том, чтобы понять индивидуальные особенности каждого сотрудника и найти к ним подход, сформировать у них лояльность к компании. Лидер должен также указать ясный путь к достижению поставленной цели и своевременно отмечать успешные операции, приближающие каждого сотрудника и всю команду к ее достижению.

Видение — это долгосрочная цель, стремление к которой объединяет всех последователей лидера. Оно должно быть реальным, позитивным и вдохновляющим. Оно не может быть гиперболическим, утопичным, и его основа должна быть не только коммерческой, но и гуманистической. Коммерческая составляющая видения стимулирует физическую и умственную работу сотрудников, в то время как гуманистическая составляющая захватывает их сердца и души. 

Лидерство изменений

Важнейшая задача лидера в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке заключается в стремлении быть инициатором изменений.

Один из наиболее эффективных способов добиться существенных перемен в организации — научить ее членов способам изменения своего поведения и совершенствования себя как личности.

Любые обобщения могут привести к появлению ложных стереотипов и не иметь ничего общего с реальной действительностью. Однако, если просмотреть объявления западных компаний о вакансиях в России за последние 10–12 лет, то можно заметить одно общее требование ко всем кандидатам: self — starter (инициативный) . Первое, на что обратили внимание менеджеры-экспаты, сотрудничая с российскими людьми, — это то, что им необходимы указания, без которых они ничего не делают, ссылаясь на принцип «инициатива наказуема» (в Советской армии бытовала пословица: «Не торопись исполнять приказ — может последовать команда «Отставить!»).

Менеджеры-экспаты также обращают внимание на особенности делового общения в России: «небольшие разговоры» ( small talking ), призванные по теории коммуникативной компетентности установить раппорт (душевный контакт собеседников), часто превращаются у нас в продолжительные беседы. «Не имей сто рублей, а имей сто друзей» — советует наша пословица. Отечественные исследования подтверждают, что для многих жителей России дружеские отношения в трудовом коллективе важнее самой работы.

Например, HR -менеджер IT -компании советовал руководителю европейской штаб-квартиры не включать в список на сокращение штата одного из российских коммерческих представителей, аргументируя это тем, что, помимо этого сотрудника, компания рискует потерять очень важного российского клиента, который привык работать именно с этим представителем. Европеец никак не мог понять, почему такой риск существует, и уверял, что этот важный клиент без внимания не останется: им займется другой, не менее талантливый специалист. В конце концов, произошло то, о чем предупреждал HR -менеджер. Это доказывает, что отношения с клиентами в России носят более личностный характер, чем в Европе.

Еще одно обязательное требование к кандидатам на работу западные менеджеры связывают с отношением человека ко времени. Выполнение работы в обусловленный срок— одна из слабостей многих из нас, требующая коррекции. Часто мы делаем работу в последний момент и поэтому не завершаем ее в срок. Например, руководитель проектной группы системной интеграции с гордостью рассказывал, как напряженно они работали всю ночь, чтобы успеть сдать материалы к давно объявленному тендеру.

Ежедневное внедрение в практическую деятельность принципов управления временем ( Time Management ) может существенно повысить эффективность работы.

Отмечают также, что российские работники больше увлекаются процессом, нежели стремятся к достижению конечного результата.

Говоря о возможности изменений в стереотипах поведении людей, усвоения ими новых навыков в работе, повышения их трудовой мотивации, уместно привести один из тезисов упомянутой выше теории спиральной динамики: «Человек, компания или все общество могут реагировать положительно только на такие управленческие принципы, мотивационные призывы, воспитательные формулы и законодательные или этические кодексы, которые соответствуют их текущему уровню человеческого существования». SPIRAL DYNAMICS: Chapter 1 by Don Beck and Chris Cowan © Copyright 1996, The National Values Center, Inc.

Успешным может быть только тот лидер, который знает и учитывает индивидуальные и коллективные ценности, преобладающие в умах и сердцах его людей.

Общеизвестные истины

Обратимся к исследованию необходимых условий успешной работы. Ниже приводится ряд таких условий, выделенных Саратогским институтом в Калифорнии.

Сотруднику важно, чтобы:

• его достойно и справедливо вознаграждали за труд;
• четко формулировали ожидания;
• обеспечивали ресурсами и информацией, необходимыми для выполнения работы;
• обеспечивали работой, соответствующей его способностям;
• выражали благодарность за трудовые достижения;
• относились к нему как к личности;
• помогали в профессиональном развитии;
• ценили его мнение и предложения по улучшению деятельности;
• давали понять, что его работа важна для организации;
• коллектив был надежным и мотивированным;
• он мог найти близкого друга среди коллег;
• давали возможность для карьерного и личностного роста.

Лидер должен:

• быть заинтересованным во взаимодействии с сотрудниками и их успехе так же, как и в решении бизнес-задач;
• быть способным абстрагироваться от собственных проблем;
• владеть коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией);
• уметь внимательно слушать и задавать вопросы;
• уметь хранить секреты;
• быть дипломатичным;
• быть уверенным в себе;
• мыслить позитивно .

Большинство наших проблем в работе с людьми возникает из-за того, что мы часто пренебрегаем банальными истинами и здравым смыслом.

Литература

1. Jac Fitz-enz. The ROI of Human Capital: Measuring the economic value of employee performance. AMACOM , 2000, p . 230.  
2. Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. — М.: Воскресенье, 1999. — С. 4.
3. Кунц Г., О’Доннел C. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. — М., 1981.