| Проблема в схеме
Оказалось, проблема продаж в существенной мере в неправильном определении роли и места продавца в компании. |
Обычно в продажах услуг по внедрению ИТ участвует три стороны: руководство компании, менеджер по продаже и менеджер проекта. Руководство компании утверждает решения, связанные с ресурсами и стоимостью. Менеджер по продажам представляет компанию, ее услуги, готовит предпроектные документы. Менеджер оценивает сложность проекта, планирует состав работ и ресурсы. И эта схема является источником проблем.
Продавцы, работающие с клиентом, в этой схеме часто недостаточно компетентны в вопросах бизнеса, продаваемого продукта и имеют низкий уровень ответственности (как со стороны финансов, так и личного авторитета) перед клиентом и компанией, а так же недостаточное влияние на исполнителей. Коллективная ответственность за успех проекта нередко приводит к срывам сроков, превышению ресурсов и недовольству клиента. Консультанты, реализующие проект, часто по ходу реализации вносят свое видение в состав задач и целей, при этом акцент делается на технологии, а не качественном решении бизнес-задачи. Решение, адаптируемое под требования пользователей, технологические ограничения, представления консультантов о бизнес-процессах, теряет существенную часть ценности и качества.
Но еще более важная проблема, вытекающая из этой схемы – проблема с продажей. Почему ИТ проекты тяжело продаются? Возможно, потому, что руководители, менеджеры, консультанты – все они часто имеют совершенно разное, но одинаково неполное представление о том, что же именно они продают и чем отличаются от любой другой компании, оказывающей аналогичные услуги. Руководство компании часто слишком озабочено задачей роста бизнеса и увеличения объемов проектов, продавцы – объемами продаж, консультанты – технологиями и задачами конкретного проекта. Все они гордятся достижениями, которые недостаточно связаны с тем, что получил в результате сотрудничества клиент. Поэтому клиент может тоже гордиться, если ему удается получить что-то пригодное в ходе проекта.
Проблемы вызывают напряжение. В работе, в жизни, в лицах, в отношениях. Но можно ли продавать и внедрять легко?
Другая схема
Предлагается изменить схему. В новой схеме топ-менеджеры компании выполняют единственную функцию — управляющих бизнесом. Их дело — определять стратегию, финансировать развитие, заботиться о безопасности и капитализации компании, контролировать ключевые показатели и решать административные вопросы, в том числе вопросы мотивации и координации, совершенствовать систему управления, инициировать внедрение новых технологий, формировать команду, верстать бюджет и пр.
Руководитель проекта и команда технических консультантов реализуют решение точно в той постановке, о которой договорились Продавец с клиентом, причем под его контролем.
В том понимание менеджеры по продажам, которые сейчас обычно в консалтинговых компаниях работают – в лучшем случае, ассистенты настоящих Продавцов. А вот настоящий ПРОДАВЕЦ – это самая главная фигура в консалтинговом бизнесе. Назовем его вот так – ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОДАВЕЦ (ПП). Хотя это не совсем правильное название роли, но точно отражает главную цель его работы.
Правильный продавец (ПП)
Приведем портрет героя:
o ОН, ПП – и есть Бизнес. Это самое сложное для понимания. ПП не надо няньку в виде начальника, чтобы принять рискованное решение, так как он рискует своим бизнесом. Он принимает все решения самостоятельно, потому что это – его бизнес, и последствия решений – это его ответственность.
o ОН, ПП, крут, очень крут, знает, в чем именно крут, и в вере в свою исключительную крутизну его неисчерпаемая сила и объяснение его стоимости. Нет, он на самом деле крут, просто талант. Как и многие. Но у него талант раскрыт, вот и все. Он зарабатывает своим талантом деньги, и то, что он делает – делает действительно талантливо. Кто сомневается в его крутизне – свободен. Тот, кому не надо настолько круто, вполне может выбрать себе чего попроще, это совершенно не проблема, на рынке изобилие. ПП не стесняется дорого брать за свою работу, потому что у него – мышление процветающего человека.
o ОН, ПП и есть Бренд. Клиент покупает продукт, компанию, и ПП. Если сказать точнее, то, наоборот: ПП, компанию в его лице, и потом – продукт. Потому что продукт может продать каждый, а ПП один. Тысячи компаний продают одно и тоже, так чем же они отличаются? ПП не надо нести над собой флаг Microsoft, Oracle или любой другой – он и есть сам Бренд имени себя. Компания, которую ПП представляет, отличается им самим. Такого, как ПП, больше ни у кого нет, он и есть та уникальная ценность, которую клиент больше нигде не за какие деньги не получит. Все остальное – только технологии, служащие ему для достижения своих целей. Он продает себя и стоящую за ним команду, и немного технологий. Но, по большому счету, только себя, всегда и везде.
o ОН, ПП – в среде. Он не просто знаком с директорами, банкирами и их секретаршами, не просто знает их образ жизни и мысли. Он сам бизнесмен и ведет такой же образ жизни, находится в той же системе ценностей и координат. Он живет в их среде, и вся эта среда – источник его клиентов, доходов, друзей и мыслей. ПП на равных с директорами, и знает, что они – обычные люди, как и он сам, и у них всегда найдутся общие темы для более близкого знакомства, а продажи подождут. Поэтому ПП рассуждает (не консультирует) с директором, что же делать дальше с бизнесом после того, как они обсудили, где лучше заниматься дайвингом.
o ПП не только думает и живет, как бизнесмен, но еще и выглядит как бизнесмен. Очень многие консультанты не понимают, насколько плохо они выглядят. Сконцентрировав свой взгляд на мониторе, они теряют адекватность оценки реальности и себя в ней. Внешний вид очень важен, он показывает, насколько ПП верит в себя и уважает себя, явно демонстрируя высокую самооценку. Если ПП не будет незабвенно верить в себя, то как же в него поверят другие? Безусловно, ухоженный и продуманный внешний образ – хорошая предпосылка к доверию.
o А доверие очень важно для ПП. Потому что ОН, ПП, специализируется на отношениях и контактах. Дл того, чтобы цепочка контактов превращалась в лавину контрактов, он «линкует» их, непрерывно плетя сеть отношений, приносящую впоследствии заказы. На что ПП тратит время на тех встречах, когда время очень жестко ограничено? На то, чтобы быстро-быстро рассказать о том, как он крут и как много сделал и еще больше знает? Нет, он тратит драгоценные минуты на то, чтобы создать доверительные отношения. Он не анализирует ситуацию, а создает основу для взаимодействия, которое является почвой для партнерских отношений, которые возможны там, где есть осведомленность и доверие. Если руководитель доверяет, то он купит все, что угодно (один раз).
o А для того, чтобы продать отношения, надо, слушать, понимать, искать общий язык и формировать общее видение. Поэтому ПП задает вопросы, слушает, резюмирует больше, чем говорит. Собственно, на это он и расходует время, оставшееся после организации процесса взаимодействия. Обычным консультантам удобнее говорить о своих продуктах, компании или своем опыте, чем спрашивать клиента, потому что они не знают, о чем спрашивать. Неправильные продавцы считают, что это как раз то, на что хотел потратить свое время сидящий напротив преуспевающий человек – узнать о том, как расшифровываются все эти аббревиатуры, что могут все эти технологии, и что эти консультанты (молодые люди в дешевых галстуках) думают о его бизнесе. Поэтому они считают презентацию успешной, если им удалось произнести свой монолог до конца. В ходе встреч они не оставляют и пяти минут на то, чтобы понять бизнес клиента и услышать что-нибудь о нем. Им сложно понять, что клиента совершенно не интересуют никакие технологии, для него это всего лишь чужой бизнес, и он думает: «Они, сидящие напротив, очередные из тех, кто пришел мне что-то продать». Клиент любит покупать, но ненавидит, когда ему продают. А вот ПП никогда не рассказывает, насколько круты его технологии или его компания, до тех пор, пока не сможет ответить на вопрос: как именно он поможет заработать или сэкономит клиенту, или улучшить его конкурентоспособность. Никакого разговора о технологиях, ПП точно знает место технического специалиста: ответить коротко и прямо на поставленный технический вопрос. Он понимает, что кто тут на самом деле крутой – так это клиент, ведь это его бизнес. ПП не предлагает решение до тех пор, пока сам это не просчитал эффект. Цель ПП – понимание руководителя, его бизнеса, его целей, страхов, желаний, стратегии и состояния бизнеса. Для ПП понимание и контакт — путь к партнерству.
o Откуда ПП знает, о чем спросить, чтобы подвести в конце беседы «правильное» резюме, из которого вытекают «правильные» шаги? Потому что он знает бизнес. Он тратит время и усилия на то, чтобы понять бизнес клиента и узнать некоторые подробности еще до встречи с руководителем компании. Он тратит время на подготовку, потому что бережет время руководителя и ценит каждый контакт, давая себе дополнительные возможности, чтобы было время обсудить решение проблем и условиях сотрудничества, а не начальные условиях задачи. На встрече он проясняет некоторые цифры, но масштабы бизнеса, его специфика, отраслевые проблемы, конкуренты и клиенты, отраслевые прогнозы, показатели рентабельности и история развития – вся эта информация собирается еще до встречи с клиентом. К моменту встречи ПП так же частенько знает хобби клиента, его систему ценностей и образ жизни, а если не знает – то спросит у собеседника. Осведомленность позволяет ПП сразу перейти к делу: «я уже знаю, что у вас (обрисовывает бизнес, масштабы, прогнозы), и теперь вы (называет кое-какие события), а я вам предлагаю – и сразу звучит предложение, для этого надо сделать вот такие шаги (и предлагается план первоочередных действий).
o Для того, чтобы информация была точной, а встречи – результативными, ПП общается только на уровне генерального директора. Хотя ПП и готов обсуждать вопросы с сотрудниками компании, он понимает, что большинство из них занимается фильтрацией информации, поступающей к руководителю, а не принятием решений, к тому же никто другой, кроме директора, не является достоверным источником информации по многим вопросам. Только директор сможет ответить прямо и четко, не боясь разгласить коммерческую тайну на ключевые вопросы: каково текущее состояние компании и его проблемы, кто основной конкурент и в чем его сильные стороны, откуда исходит угроза, кто отвечает за успех, какова стратегия бизнеса, оборот и доход. Все это нужно ПП не только для того, чтобы предложить работающее решение, но и снизить собственные риски. Кроме того, директор озвучивает критерии принятия решения и принимает решение быстро, меняя планы и бюджеты. Даже генеральный директор обычно не знает, чего хочет, но когда ему что-то понравилось, он может запустить процесс, надавив на всех участников, чтобы протолкнуть сделку.
o ПП создает доверие, отношения, тратит время на то, чтобы понять бизнес. Когда же ПП продает? Все время. Весь его образ жизни – это продажа. Любое взаимодействие с клиентом или средой – звено продаж в цепочке положительных решений, поэтому никаких особых усилий в конце продажи не происходит. Он бережет и взращивает контакты, и, когда он становится востребованным, они превращаются в продажи. Он позитивен, ему не надо критиковать ситуацию, решения, конкурентов, давать негативные оценки, чтобы дождаться своего часа. Вполне достаточно того, что он находится в контакте, делает свое дело хорошо и об этом помнят. А так как ПП участвует в проекте и после продажи, и поддерживает контакт после окончания проекта, то он может напоминать о себе снова и снова, интересуясь, как складываются дела – это хорошая возможность продать что-нибудь еще или узнать о новом контакте.
o Отношения, доверие – это все хорошо. Но клиент очень редко понимает, что ему нужно на самом деле и имеет туманную, неполную, или ошибочную картинку в каждом третьем случае. Почему же он доверяет решение своих проблем ПП? Все очень просто. Потому что клиенту нравится то, как ПП видит ситуацию. Клиенту нравится то, во что верит ПП, его «позиция, ценность и понимание». Это уникальное видение, уникальная картина мира, которую лично он открывает клиенту, а вовсе не папка с прошлыми заслугами, приводит к тому, что клиент желает именно его. Это те эмоции, которые вызывает лично Он у клиента. Это и есть бренд ПП. Обычные консультанты никак не могут четко озвучить, чем же они таким обличаются. Это со временем приводит к проблемам. Допустить, рассмотрим интересы компании M. Это компания довольно агрессивно ведет себя на рынке, реализуя стратегию максимального присутствия и доступности. M. заинтересована, чтобы ее партнерская сеть становилась все больше, чтобы партнеры, конкурируя, повышали качество услуг и заполняли ниши. Число конкурентов среди партнеров М. будет непрерывно расти. И если у консалтинговой компании, участвующей в этой партнерской сети, не будет своего бренда, то она не выдержит конкуренции. ПП – выделяется из массы. Он совершенно точно знает, что он гений, что он пришел помочь этому бизнесу и знает, чем именно он поможет. Он знает, что он организовал отличное дело, и знает, что и как организовано в других аналогичных компаниях в его отрасли, и как у конкурентов обстоят дела, и что они предлагают. И он никогда не критикует других, потому что очень уверен в себе и уважает достижения других. Он все равно делает то, что другие не делают. Даже когда он не предлагает свои услуги непосредственно, он предлагает связи.
o Однако готов ли клиент купить «видение»? Нет, конечно. Но ПП умеет договариваться о целях и результатах. Более 60% ИТ-проектов неуспешны, потому что решали не те задачи, которые были актуальны для клиента, достигали не тех целей. Для ПП очень важно прояснить цели и результаты до того, как предложить решение. Если ПП знает компанию не достаточно хорошо, чтобы предложить решение сформулированной проблемы, то он потратит пару тысяч долларов, чтобы сделать несколько звонков и прояснить некоторые вопросы. Какие именно вопросы? Те, на которые пока нет готового ответа у руководителя. Но на которые надо непременно ответить перед тем, как взяться за проект. Вот так – никакой тотальной диагностики. Конкретное обследование для ответов на конкретные вопросы, чтобы точно спланировать результат.
o А как же компания, стоящая за спиной ПП? Неужели она ничего не значит? Значит, конечно. Но разве об этом надо говорить с клиентом? Сила компании, ее стандарты, опыт и достижения, масштабы, ресурсы – все это должно проявляться в деле, а не в разговоре. Точные данные о клиенте, точные контакты, внимание, выполнение обещаний на 110% — за всем этим стоит механизм, который клиента совершенно не интересует. Есть только личная ответственность ПП, которую он на себя принял в полной мере. Если клиент купил технологию, то, значит, лично ПП были созданы правильные отношения, был понят бизнес, правильно определены цели и задачи. Если клиент сказал «я подумаю», или «нам пока не нужна эта технология», то он отказыет лично ПП, а не производителю программы. Если клиент не обратился повторно – значит, ПП недоработал контакт.
o Так сколько же стоит работа ПП? Очень дорого – ПП искренне верит в то, что стоит этих денег. Возможно, он прав. Стоимость решения определяется не тем, насколько хороша технология, а тем, сколько стоит достижение результата другими способами. Кроме того, ПП имеет очень высокий процент оплачиваемых часов. Конечно, ведь он не тратит время попусту. Он знает, что один час в день – это 6 недель в год, это время, проведенное с семьей. Поэтому он четко и эффективно управляет своим временем. Он делегирует все, что могут сделать другие, другим, выбирая себе только лучших помощников, оставляя в своем расписании только самые эффективные дела. Да, эти часы очень высоко оплачиваются. Но мотивирует его не зарплата и не начальник. ПП не нужна мотивация со стороны, потому что сама среда мотивирует его на действие и продолжение работы, и новые направления. ПП не сложно найти работу или приступить к ее исполнение, сложнее отранжировать возможности и выбрать самые перспективные и важные из них. Потому что он заставляет все вокруг двигаться, создавая мир вокруг себя по своему видению и пониманию.
o Где же он, ПП, почему его не видно и не слышно? Дело в том, что ПП незаметен для окружающих. Кого мы замечаем? Того, кто не на своем месте, кто слишком быстро двигается, занимает слишком много пространства или слишком много на себя берет, слишком много говорит о себе или имеет особую маску, перебегает нам дорогу или выцарапывает свой кусок у конкурента. Замечаем ли мы свою среду? Нет. ПП растворен в своей среде. Он не носит маску — она заставляет напрягаться, поднимая себя, и все время говорить то, чего нет на самом деле, а потом падать, больно ушибаясь при ошибке. Он не рассказывает о себе, когда он еще не так крут, и потом, тоже не рассказывает тоже, потому все его достижения написаны на его костюме, ботинках и часах и довольном лице. Жизнь достаточно хороша, чтобы получать удовольствие в том, что уже есть, поэтому ПП проводит выходные с семьей и друзьями, а не на работе. Он не является принадлежностью какой-либо структуры или места, потому что его бизнес, его бренд всегда с ним, поэтому он свободен. ПП вовсе не герой, он откровенно наслаждается жизнью, потому что живет ради этого.
Уф. Вот такой он, Правильный Продавец, бренд Джона Вон Эйкена, его заявление «ценности, позиции и понимания». Возможно, это иллюзия, но… «превращаемся в тех, кем притворяемся». Так что даже иллюзия такого уровня имеет право на существование. Принципиально нового ничего нет, однако эмоционально, ярко, агрессивно – это стиль, который захватывает и увлекает. ИТ-консалтинг в его минорных тонах и часовых презентациях утомляет, а тут – зрелище, удовольствие. Очень порадовала «отработка» на сцене – так качественно «вкалывать» ради зрителя русские не особо любят, тем более из тех, кто претендует на звание носителей знаний, а не артистов.
Вряд ли я разболтала стратегические секреты Джона Вон Эйкена, ведь это лишь отдаленное видение результата «становления» ПП, но не путь. Очевидно, что процесс (становления) потребует не только понимания «картинки», но и труда, технологий, ресурсов. Джон Вон Эйкен утверждает, что умеет делать продавцов — нет оснований сомневаться.
Есть, конечно, сомнения, что все это пригодно для продажи внедренческих услуг. Возможно, этот тренинг более подходит не менеджерам по продажам внедренческих проектов, а руководителям компаний или, в крайнем случае, тем консультантам, которые решили уйти из консалтинговой компании и начать свой бизнес.
Теперь немного личного. Я считаю жизненно важными три навыка: продавать, считать и предвидеть (прогнозировать и планировать). С первым навыком у меня, видимо, серьезные проблемы. Мне никогда не забыть развязного директора небольшой московской компании, который, глядя на меня, сжавшуюся перед ноутбуком, отбивающуюся от полутора десятков его сотрудников, сказал: «Девушка, возьмите к себе в команду кого-нибудь, кто будет показывать представление. Проконсультирую Вас — клиенту надо шоу. Вас же ужасно скучно слушать». Вот так, почти дословно. Это было как ужасный сон. Я тогда вспомнила, как на первой же моей работе, еще в студенческие годы, директор киностудии, скривившись от жалости, сказал: «Нет, тебе нельзя звонить клиенту. Тебе нельзя ничего продавать». Тогда моя задача тогда была продать «спонсорство» в проекте… Спустя 10лет после того случая я зареклась заниматься продажами – во благо дела. Да, у меня с этим проблемы, но не так плохо с расчетами и совсем неплохо с прогнозами. Если понадобиться, я смогу найти достойного исполнителя роли продавца. Мне кажется, и в этом случае важно знать хотя бы в теории технологию продаж.
