Специфической чертой организации заработной платы в России в небюджетном секторе экономики является многообразие видов премирования, применяемых работодателями. Премии составляют значительную долю в оплате труда работника. Между тем мировая практика организации заработной платы в странах с рыночной экономикой такого многообразия премий и их существенного влияния на размер заработка работников не знает.
Широкое распространение премирования в РФ можно объяснить двумя важнейшими обстоятельствами: нестабильностью условий экономической деятельности предприятий и все еще невысокой организацией производства и труда.
Все многообразие видов премирования можно классифицировать на две группы.
Первая — это системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. К ним относятся различные премии за текущие результаты работы. Их отличительная особенность состоит в том, что они, как правило, имеют четкие количественные характеристики, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю.
Вторая группа — это системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодия, года). Это различные единовременные премии и вознаграждения, и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал) и т. п. Такие единовременные премии и вознаграждения нередко называют бонусами.
В этом номере речь пойдет о первом виде премий. Более подробно про вторую группу читайте в следующем номере.
Условия начисления премии
Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть следующие параметры: показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования.
Чтобы обеспечить стимулирующее воздействие премиальной системы на материальную заинтересованность работника, при ее построении необходимо соблюдать определенные требования. Показатели премирования должны соответствовать задачам производства в конкретном подразделении, на предприятии и, кроме того, должны реально зависеть от трудовых усилий данного коллектива или данного работника.
Например, при включении в премиальную систему показателя выполнения плана по отгрузке продукции нужно учитывать, что за его выполнение прежде всего отвечают руководители предприятия и выпускающих цехов, а также отдельные службы заводоуправления. Следовательно, данный показатель целесообразнее предусмотреть в премировании именно этих работников. в то же время, чтобы нацелить рабочих, специалистов и служащих цехов на выполнение обязательств по отгрузке, лучше использовать для них такие показатели, как выпуск продукции в номенклатуре, ритмичность производства и выполнение графика сдачи изделий на склад. Эти показатели зависят от качества труда данных категорий работников и одновременно обеспечивают выполнение поставок продукции в целом по предприятию.
Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, поскольку улучшение одних показателей (условий) не должно повлечь за собой ухудшение других.
Так, если нужно одновременно стимулировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то снять противоречие здесь можно, оговорив соответствующие условия премирования: например, премия за выполнение норм выработки выплачивается лишь при условии качественного выполнения работ, а премия за сдачу продукции с первого предъявления – при условии выполнения производственного задания в физических единицах.
Чтобы обеспечить заинтересованность работников в достижении высоких результатов труда, можно устанавливать показатель премирования по фактически достигнутому среднему уровню выполнения этого показателя на данном производстве или выше этого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и т. п.
С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены либо на поддержание уже достигнутого (предельно высокого или допустимого) уровня – выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п., либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования – это перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базой, рост (прирост) по сравнению с предыдущим периодом.
Например, показатель премирования «выполнение графика выпуска продукции» направлен на 100-процентное выполнение задания по выпуску продукции, но не более того, так как его перевыполнение противоречит смыслу этого показателя.
В то же время показатель качества продукции в зависимости от фактического состояния и имеющихся резервов его улучшения может быть направлен не только на выполнение, но и на перевыполнение заданий по качеству, на улучшение уровня качества продукции по сравнению с предыдущим годом, периодом.
Размер и периодичность премирования
Показатели роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, роста прибыли, экономии материальных ресурсов также нацеливают на дальнейшее улучшение этих результатов деятельности по сравнению с нормой, планом, предшествующим периодом. Соответственно направленности показателя премирования следует устанавливать и норматив премирования (размер премии).
Мнение эксперта
А.В. Селютина,
канд. экон. наук, заместитель генерального директора ООО «БИТ: Центр развития бизнеса»
Как рассчитать премиальные
Установление размера премии в виде абсолютной суммы или в процентах от выполнения определенного показателя используется в системе премирования, при которой не просто стимулируется достижение работником высоких производственных показателей, а в случае необходимости возможна и комплексная оценка его вклада в достижение целей организации.
Премирование по результатам комплексной оценки именуется бонусом (хотя на практике бонусами нередко называют все разовые выплаты в пользу работников). В то же время под бонусом, как правило, подразумевается некая денежная сумма, которую работник получает при успешном завершении того или иного проекта. Как правило, проекты носят долгосрочный характер, и имеется некоторая разница между доходом, полученным организацией от заказчика своих услуг или работ, и суммой расходов, которые она осуществила в процессе выполнения проекта. Установление премирования для работников, занятых в выполнении проекта, в процентном отношении от упомянутой разницы стимулирует их на ее максимизацию, что отвечает не только желаниям самих работников, но и соответствует целям работодателя. Основной проблемой, стоящей перед работодателем в данном случае, следует признать необходимость четкой организации учета всех расходов, относящихся к проекту. При выполнении работы в рамках проекта работники получают вознаграждение в соответствии с тарифными ставками, должностными окладами, все компенсирующие выплаты, а по завершении проекта – бонус. Простая арифметическая операция по подсчету расходов организации на выполнение работ по проекту, а именно расходов на оплату труда работников, показывает, что чем меньше времени (например, месяцев) будет затрачено на выполнение проекта, тем большая сумма будет распределена среди работников, занятых в проекте.
Так, за выполнение плана на 100 %, за выпуск изделий в заданном ассортименте, за отсутствие брака и рекламаций, за выполнение работ и услуг к установленному сроку можно установить стабильный размер премии (например, 15 % к сдельному заработку, 40 % к должностному окладу и т. д.).
За перевыполнение плана, рост производительности труда, повышение качества продукции, работ и услуг, снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов, рост прибыли размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.
Важный момент при установлении размера премий – оценка напряженности показателя премирования, которая позволяет дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд при большой его напряженности.
Напряженность показателя премирования определяется сопоставлением установленного уровня данного показателя со значением предшествующего периода, со средним достигнутым уровнем, а также исходя из уровня использования производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов.
Например, ООО «Бизнес-консультант» заключило договор на выполнение работ по проблемам управленческого консультирования, связанным с внедрением системы менеджмента качества, с промышленным предприятием на общую сумму 600 000 руб. (без учета НДС) сроком на 4 месяца. Со стороны консалтинговой фирмы в проекте предполагается занять пять человек. Ежемесячные должностные оклады работников ООО «Бизнес-консультант», занятых в проекте, составляют в сумме 315 000 руб. Прочие расходы консалтинговой фирмы (кроме заработной платы) на выполнение проекта по плану составляют 85 000 руб. В соответствии с Положением о премировании работники, занятые в проекте, получают бонусы по завершении проекта в размере 80 % от разницы между доходами ООО по проекту и расходами на его осуществление, при условии обеспечения для ООО 25 % рентабельности.
Плановые суммы вознаграждения работников за 4 месяца (срок выполнения проекта по договору):
должностные оклады – 315 000 руб.;
бонусы по завершении проекта – 64 000 руб.
Итого вознаграждение работников, занятых в проекте, – 379 000 руб. (в среднем за месяц 379 000 / 4 = 94 750 руб.).
Фактически работы по проекту были завершены и сданы заказчику в течение 3 месяцев. Прочие расходы консалтинговой фирмы (кроме заработной платы) на выполнение проекта фактически составили 75 000 руб.
Тогда расчет суммы вознаграждения работников следующий:
должностные оклады – 236 250 руб.;
бонусы по завершении проекта – 135 000 руб.
Итого вознаграждение работников, занятых в проекте, – 371 250 руб. (в среднем за месяц 371 250 / 3 = 123 750 руб.).
В течение 4-го месяца, в котором планировалось задействовать работников в данном проекте, каждый из пяти рассматриваемых работников может быть задействован в другом проекте и получит как минимум должностной оклад. В сумме должностные оклады данных работников составят 78 750 руб. Прибавив сумму должностных окладов за 4-й месяц к сумме вознаграждения, полученного работниками по результатам выполнения проекта, получим 450 000 руб. В среднем за 4 месяца каждый из работников получит 112 500 руб., что на 18,7 % превышает первоначальное значение (112 500 / 94 750 х 100 = 118,7 %).
Например, оценка напряженности плановых заданий для цехов и участков может определяться на основе коэффициента использования производственной мощности, коэффициента загрузки оборудования, на основе достигнутых уровней качества продукции, себестоимости, трудоемкости, производительности труда.
Как правило, различия в напряженности показателей учитываются в размерах премирования.
Периодичность премирования (по результатам за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.
При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, как правило, устанавливается ежемесячная периодичность, для руководителей, специалистов и служащих — ежеквартальная, так как показатели их вознаграждения, как правило, могут быть определены на основании квартальной отчетности.
Однако в цехах для таких работников может быть установлена и ежемесячная периодичность премирования исходя из первичной оперативной цеховой отчетности. Вместе с тем возможны и более длительные периоды деятельности, по результатам которых начисляется премия за основные результаты: при длительном производственном цикле, сезонных работах, использовании аккордной сдельной оплаты труда, когда оговаривается конкретный срок выполнения работ, и т. п.
Круг поощряемых работников. Премирование бригады и отдельных рабочих
При разработке положений о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности следует учитывать некоторые различия в организации поощрения рабочих, с одной стороны, и специалистов, служащих и руководителей — с другой. Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным.
Индивидуальное премирование (непосредственно отдельных работников) целесообразно использовать, когда условия организации производства предопределяют работу каждого независимо от других при выполнении видов работ, требующих особых навыков, умения работать на специальном оборудовании, при наличии учета индивидуальных результатов труда и т. п. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ, а премия начисляется к основной заработной плате каждого отдельного рабочего.
Коллективное премирование может применяться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда и его оплаты. Его цель -создать у рабочих заинтересованность в общих конечных результатах работы бригады, участка, цеха. Премия начисляется по коллективным показателям премирования на основную заработную плату бригады в целом или отдельного рабочего.
Коллективная премия, начисленная в целом по бригаде, распределяется между работниками с учетом личного трудового вклада каждого, исходя из основной заработной платы, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ), или в долях на основе балльной оценки. Коллективное премирование может быть дополнено индивидуальным.
Например, премия может выплачиваться за снижение норматива брака в целом по участку и одновременно за снижение индивидуального норматива брака на данном рабочем месте.
Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с показателями работы того участка, цеха, в котором они трудятся, и с учетом степени влияния труда рабочих на изменение этих показателей.
Премирование коллективов бригад и отдельных рабочих рекомендуется нацеливать на улучшение результатов их деятельности, и прежде всего по качественным показателям.
Такими показателями для рабочих-сдельщиков и повременщиков основного производства могут быть:
– при стимулировании повышения качества продукции, работ, услуг – улучшение сортности (марочности) продукции, рост сдачи продукции с первого предъявления, сокращение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций, снижение брака, отсутствие претензий к продукции, работам, услугам со стороны служб технического контроля и потребителей и др.;
– при стимулировании снижения материальных затрат – экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов на единицу продукции по сравнению с фактически достигнутым периодом предыдущего года и т. д.;
– при стимулировании освоения новой техники и прогрессивной технологии – повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию, повышение коэффициента сменности работы новых типов машин, высокопроизводительного современного оборудования, сокращение сроков освоения прогрессивной технологии и др.
Наряду с качественными показателями работы в определенных условиях производства, и главным образом при повременной форме оплаты, целесообразно стимулировать рост объемов производства и производительности труда.
Что касается рабочих-сдельщиков, то сдельная форма оплаты непосредственно стимулирует повышение количественных результатов труда и, как правило, не требует дополнительного премирования по этим показателям. Организуя же премирование рабочих-повременщиков за перевыполнение норм и планов, следует сопоставить целесообразность такого премирования с возможностью перевода повременщиков на сдельную форму оплаты труда.
Чтобы обеспечить заинтересованность в росте объемов производства и производительности труда, следует использовать показатели (или условия) премирования, характеризующие: выполнение плана производства продукции в заданной номенклатуре, достижение нормативного объема производства продукции (работ), выполнение (и перевыполнение) установленных норм выработки, рост (прирост) объемов производства и выработки продукции, выполнение (и перевыполнение) ежедневного планового задания, осуществление работ с меньшей численностью по сравнению с нормативной и др.
При определении величины объемных показателей для бригад и отдельных рабочих нужно исходить прежде всего из производственной программы соответствующего участка, цеха, а также резервов использования производственных мощностей и планов снижения трудоемкости продукции (работ, услуг).
Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, непосредственно характеризующие улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования основных цехов, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования; улучшение коэффициента использования оборудования; бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и т. д.
Рабочих служб технического контроля следует премировать только по показателям, характеризующим их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции: отсутствие рекламаций по качеству продукции, пропусков продукции с браком на последующие операции или за пределы подразделения (предприятия); выполнение плановых мероприятий по профилактике брака, сокращение возврата продукции с последующих операций и т. п.
В условиях бригадной организации и оплаты труда премия начисляется: при сдельной оплате — на сдельный заработок бригады; при повременной оплате — на заработок бригады по тарифным ставкам (месячным окладам) по фактически отработанному времени. Если коллектив бригады работает с меньшей, чем установлено заданием, численностью, рекомендуется начислять коллективную премию на фонд оплаты по тарифным ставкам (месячным окладам), исходя из нормативной, а не фактической численности.
За счет этого размеры премий рабочих будут выше, а это, в свою очередь, обеспечит заинтересованность в работе меньшей численностью. При распределении начисленной по бригаде общей суммы премии ее коллектив самостоятельно определяет премию отдельному рабочему в соответствии с личным вкладом в общие результаты, который отражается в коэффициенте трудового участия.
При этом используются различные варианты определения личного вклада по КТУ в зависимости от принятого порядка определения базового коэффициента и содержания оценочных показателей, повышающих и снижающих его.
Целесообразно примерный перечень оценочных показателей, которые могут быть использованы для повышения или снижения базового КТУ работника, вывесить в подразделениях в качестве необходимой информации.
По сложившейся практике при начислении коллективной премии ее распределением занимается сам коллектив. Это практически означает, что окончательная оценка трудового вклада работника дается не работодателем, а коллективом. На наш взгляд, такая практика противоречит сущности регулирования трудовых отношений между работником и работодателем в условиях существования новых реалий в отношении работников к собственности на средства производства.
Возможно, что, когда работодатели и работники были равноправными совладельцами государственной собственности, передача коллективу права оценки трудового вклада своего члена имела смысл. Однако в условиях многообразия форм собственности такой подход теряет свою экономическую основу, трудовой коллектив не имеет права брать на себя обязательства оценивать своих членов; тот или иной член коллектива может не пожелать быть оцениваемым своими коллегами: ведь он заключал трудовой договор не с коллективом, а с работодателем и вправе рассчитывать на решение любых вопросов оплаты только с ним.
Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих
В современной модели экономики существенно меняется значение плана в системе премирования руководителей, специалистов и служащих. Его разработка и утверждение становятся исключительным правом работодателя, он может быть уточнен с учетом изменений в рыночной конъюнктуре. Предприятия, освобожденные от директивных планов, заинтересованы оценивать результаты своей деятельности в первую очередь по их фактическому улучшению, а не по степени выполнения плана.
В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность этих работников в улучшении результатов труда прежде всего на том участке производства, на котором они трудятся. Поэтому в показателях их премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства.
Поскольку при рыночных отношениях на предприятии существенно возрастает значение прибыли как источника средств для расширения и технического совершенствования производства, а также увеличения доходов его участников, то в коллективном договоре и премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим при повышении или снижении величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих основных и вспомогательных цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятельности этих подразделений.
В системах премирования коллективов отделов аппарата управления, общезаводских служб, центральных лабораторий и других функциональных подразделений используются, как правило, те же показатели, которые учитываются в премировании руководящих работников предприятия. Иногда применяются и отличные от них показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.
Конструкторские и технологические отделы, службы перспективного развития, отделы капитального строительства, службы технического контроля целесообразно премировать исключительно по результатам их работы. При новых отношениях на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, рост прибыли, повышение качества продукции.
Обычно в системах премирования руководителей, специалистов и служащих в основных показателях отражаются именно эти результаты деятельности. В целях стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования стоит использовать в первую очередь показатель роста (прироста) выпуска товарной продукции относительно роста за этот же период предыдущего года в сопоставимых ценах.
Стимулирование роста прибыли в условиях современной экономики становится обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений. В этих целях в качестве главного показателя премирования подразделений аппарата управления и основного производства рекомендуется использовать выполнение (перевыполнение) плана прибыли, а также рост (прирост) прибыли относительно прошлогоднего роста за этот же период. В тех цехах (участках), где нет планирования и учета показателя прибыли, в качестве основного или дополнительного условия премирования можно использовать общезаводской показатель прибыли.
Иногда, исходя из специфики производства, ограничиваются показателями премирования, нацеленными на повышение его эффективности, которые планируются и учитываются в данном подразделении: рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, снижение трудоемкости и материалоемкости продукции, экономия по отдельным элементам затрат на производство и конкретным видам материальных ресурсов.
В этом случае рекомендуется увязать выплату премии работникам соответствующих подразделений с прибыльностью всего предприятия, предусмотрев ее как условие премирования. Требования высокого качества продукции, ее современного технического уровня могут быть отражены в показателе или условии премирования работников тех отделов аппарата управления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь наряду с показателями, отражающими общий уровень качества продукции, можно использовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, процента брака, возврата продукции на исправление и т. п.
В отличие от персонала других отделов и служб, работников службы технического контроля целесообразно премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя следующие показатели: снижение (против базового года) потерь от брака, выявленного после приемки службой технического контроля; отсутствие роста потерь от брака; снижение или отсутствие роста (против базового года) объема (удельного веса) продукции, на которую поступают рекламации; сокращение числа рекламаций; выполнение плана контроля за соблюдением стандартов, технических условий, технологических процессов с принятием необходимых мер; выполнение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции и совершенствованию технического контроля.
Размеры премий работникам службы технического контроля лучше всего ставить в прямую зависимость от степени улучшения показателей премирования: за каждый процент (пункт) повышения качества продукции (работ), сокращение числа рекламаций, уменьшение объема возвращаемой продукции, не отвечающей техническим условиям и стандартам. При этом их можно дифференцировать с учетом длительности периода, в котором отсутствуют пропуски недоброкачественной продукции, рекламации или возврат некачественной продукции.
При организации премирования специалистов и служащих подразделений по коллективным показателям возможно индивидуальное начисление премии непосредственно каждому из них на его основную заработную плату за фактически отработанное время. При коллективном начислении премии этой категории работников целесообразно определять их основную заработную плату как сумму должностных окладов по штатному расписанию или по нормативной численности работников подразделения.
Распределяется общая сумма премии между работниками, как правило, с учетом их оплаты по окладам за отработанное время и коэффициента трудового участия, в качестве параметров оценки которого используются показатели объема выполненных работ по данной функции управления, их напряженность, качество, уровень организации труда, производственная и творческая активность, исполнительская и трудовая дисциплина.
Основанием для начисления премий являются данные статистической и бухгалтерской отчетности, а при премировании рабочих, специалистов и служащих — также данные оперативного учета.
Оценку выполнения показателей премирования руководящих работников предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего осуществлять нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.
Для рабочих же целесообразна помесячная оценка результатов деятельности, хотя в определенных условиях возможна и поквартальная или за другой период деятельности, обусловленный особенностями организации производства. Размеры премий определяются: для рабочих -в процентах к заработной плате по тарифным ставкам (сдельным расценкам) или в абсолютной сумме; для руководителей, специалистов и служащих — в процентах к заработной плате по должностным окладам или в абсолютной сумме.
Между тем, исходя из специфики конкретных показателей премирования, их можно устанавливать и подругому: например, в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и т. п. При допущенных производственных упущениях — ухудшении качества выпускаемой продукции (работ), нарушении технологической дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, поступлении рекламаций или возврате недоброкачественной продукции, невыполнении договоров поставки и других — коллективы и отдельные работники могут потерять право на премию полностью или частично. Перечень упущений определяют с учетом их зависимости от добросовестного отношения сотрудников к своей работе.
Единовременные премии и вознаграждения. подведение итогов за год
В механизме поощрения работников на предприятии единовременные премии и вознаграждения занимают существенное место и имеют вполне определенное целевое назначение: они дополняют системы оценки и оплаты трудового вклада работников и дают возможность значительно повысить их гибкость и действенность.
С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители предприятия и его структурных подразделений могут поощрять и развивать в работниках те их качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей.
Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение. С их помощью можно исправлять возникающие иногда перекосы в оплате труда, а также решать эпизодически возникающие на производстве задачи, связанные с участием работников в производственном процессе, учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами (премиями за основные результаты деятельности, доплатами и надбавками).
В связи со сменой экономической системы коренным образом изменились условия для использования на предприятиях форм единовременного поощрения. Прежде всего, это относится к вознаграждению по итогам деятельности предприятия за год. Этот вид поощрения работников по-прежнему существует на предприятиях различных форм собственности, но уже в значительно видоизмененной форме.
На государственных предприятиях (например, в оборонном комплексе) или в акционерных обществах с преобладанием государственной формы собственности он продолжает применяться в большинстве случаев в традиционной форме, т. е. с дифференциацией вознаграждения в зависимости от стажа работы на предприятии.
Обратите внимание! Сопровождающая переход к новой экономической системе инфляция и неопределенность в экономических результатах работы вызвали почти повсеместный отказ от установления размеров вознаграждения по итогам деятельности предприятий за год в абсолютных размерах (в рублях) или в среднедневных заработках
Иногда в дополнение к стажу используются и другие факторы дифференциации: значимость сферы приложения труда для предприятия (всем работникам или работникам наиболее важных профессий, работающим на решающих участках производства, устанавливаются более высокие размеры вознаграждения), условия и тяжесть труда (на работах с более тяжелыми и более вредными условиями труда устанавливаются повышенные размеры годового вознаграждения), дефицитность отдельных профессий.
В настоящее время преобладающей стала коэффициентная форма определения размеров вознаграждений по стажевым группам (по наименьшей стажевой группе устанавливается коэффициент, равный 1, а по последующим стажевым группам — нарастающие от группы к группе коэффициенты, например: 1,3; 1,5; 1,8; 2,0). Коэффициентная шкала вознаграждений позволяет не фиксировать заранее объем средств на их выплату и даже не производить резервирование средств, а выделять такой объем средств, который получается исходя из ситуации в конце года.
Вторая важная особенность вознаграждения по итогам деятельности за год — оно перестало формироваться в структурных подразделениях предприятия. В современных условиях средства на вознаграждение по итогам года формируются в основном централизованно, и только при начислении вознаграждения учитываются предложения подразделений.
Третья важная трансформация этого вида вознаграждения на государственных предприятиях состоит в том, что оно практически перестало рассматриваться как поощрение, а превратилось в способ окончательного дораспределения средств, используемых на потребление. Как известно, в течение года многие предприятия, работая в условиях неопределенности, побаиваются в нужном объеме расходовать средства на оплату труда, проявляя при этом вполне разумную осторожность. В конце года ситуация существенно проясняется — и предприятия доначисляют то, что могли бы выплатить в течение года.
В акционерных обществах с преобладанием негосударственной собственности и в акционерных обществах закрытого типа наблюдается отказ от вознаграждения по итогам года как формы связи доходов работников с конечным результатом деятельности общества. Эта функция целиком переносится на дивиденды по акциям. В то же время на некоторых из таких предприятий продолжается существование дублирующих друг друга форм: и дивидендов, и вознаграждения по итогам деятельности за год. На сохранении этих двух форм иногда сказывается неравномерное распределение акций внутри коллектива, наличие в составе акционеров большого количества членов, уже не работающих в обществе, и некоторые другие обстоятельства.
На частных предприятиях в России тоже появляется такая форма поощрения, как вознаграждение по итогам деятельности за год. Однако организационные основы его несколько иные, чем на предприятиях других форм собственности. Как правило, никакие положения и никакие шкалы здесь не разрабатываются. Данные вознаграждения чаще всего касаются незначительного круга работников: наиболее квалифицированных и наиболее нужных для деятельности предприятия.
Вознаграждение за выполнение особо важного задания
Поощрение работников за выполнение особо важных производственных заданий в условиях спада производства значительно сократило свою сферу действия. Это вызвано тем, что, во-первых, предприятиям теперь нет нужды прибегать к «штурмам» ради выполнения плана, так как план им никто не спускает сверху, они его составляют сами и по мере надобности корректируют. Во-вторых, спад производства на многих заводах и фабриках побуждает работников и без того «проявлять сознательность» и просить себе работу, чтобы заработать максимально возможную при данных объемах производства заработную плату.
В этих условиях срочные заказы, если они появляются, могут быть выполнены за счет лучшей загрузки работников и, как правило, без дополнительной оплаты. При необходимости на предприятиях организуют оплату по аккордному наряду за выполнение всего срочного заказа, а не в форме разовой премии за то же самое. Это не исключает возможности использования последнего вида поощрения, но только тогда, когда оно в наибольшей степени диктуется обстоятельствами (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и других непредвиденных обстоятельств). Как правило, при выполнении работ такого рода работникам приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.
На крупных предприятиях любых форм собственности со сложной системой управления, существенной зависимостью результатов работы или производственных процессов от внешних условий целесообразно выделять определенный резерв средств на поощрение работников за выполнение таких работ в срок и досрочно. В некоторых случаях этот резерв можно даже оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.
Кстати сказать
О «13-й зарплате», соцсоревновании и «штурмовщине»
Потребность в единовременных поощрениях существовала на предприятиях всегда. Даже при самой жесткой централизации условий оплаты в распоряжение руководителей выделялись определенные денежные средства для единовременного поощрения работников.
До 1965 г. единовременные премии выплачивались из фонда директора и фонда мастера. Затем основным источником единовременных премий и вознаграждений стал фонд материального поощрения, формируемый за счет прибыли. Дополнительно на многих предприятиях сохранилось поощрение из фонда мастера. С образованиемфонда материального поощрения на предприятиях возникли три новых вида единовременных премий и вознаграждений.
Основным было вознаграждение по итогам деятельности коллектива за год, имеющее целью увязать заработную плату работников с конечными результатами деятельности предприятия за достаточно длительный период. Годовое вознаграждение материализовало идею о наличии у трудового коллектива и у каждого его члена особого коллективного интереса, свойственного сохозяину общенародной собственности и побуждающего его приумножать богатство предприятия.
Попутно размеры вознаграждения увязывались с непрерывным стажем работы на предприятии.
Это была одна из мер борьбы против текучести рабочей силы, принимавшей после некоторого раскрепощения экономики довольно широкие масштабы и отрицательно влиявшей на текущие результаты производственной и хозяйственной деятельности предприятий.
В целом эта форма поощрения была воспринята на предприятиях благожелательно, хотя своих конечных целей она не достигла, поскольку, с одной стороны, так и не побудила основную массу работников всеми силами «радеть» за общие результаты деятельности (да они в реальности в большинстве своем и не могли этого делать), а с другой — не способствовала сокращению текучести кадров. Она скорее имела чисто воспитательное, моральное значение как средство развития чувства коллективизма, воспитания у работников понимания приоритетности интересов предприятия (трудового коллектива) над интересами личными и т. п., чем осязаемую работниками оценку их личного вклада в общие результаты деятельности.
В последние годы существования прежней экономической модели этот вид вознаграждения стал привычным, хотя в целом и незначительным дополнением к заработной плате, колеблющимся в среднем на уровне 10-12-дневного заработка работника.
Вторым важным в моральном отношении видом поощрения, активно разрабатываемым с помощью партийных и профсоюзных организаций, было поощрение победителей внутрипроизводственного социалистического соревнования. Различных форм такого соревнования было довольно много, итоги их подводились сравнительно часто, и премии вручались довольно регулярно. Однако формализм, господствовавший в организации соревнования, нередко приводил к тому, что поощрялись далеко не те, кто действительно заслуживал поощрения, к тому же при поощрении обычно имело место уравнительное распределение премий, что приводило к получению их в незначительных размерах.
Третий вид распространенных на предприятии форм премирования — поощрение работников за выполнение особо важных производственных заданий. Чаще всего к таким заданиям относилось привлечение к работе в выходные дни или сверхурочно в периоды «штурма» в целях выполнения плана в последней декаде месяца. Эта форма поощрения использовалась и для того, чтобы привлечь работников предприятия к дежурству в народную дружину, к работе в подшефных колхозах, совхозах и других организациях, а также для поощрения работников в связи с их юбилейными датами, профессиональными праздниками и т. п.
Во все названные формы единовременных поощрений вышестоящие органы старались внести свои регламентации, призванные, по их мнению, рационализировать использование средств или сделать их более справедливыми.
Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель. Поэтому на каждом предприятии целесообразно разработать систему организации работ и поощрения работников за выполнение особо важных (непредвиденных) заданий, в которой оговариваются возможный перечень таких работ, лица, ответственные за принятие решения, порядок привлечения работников, согласованные с ними размеры вознаграждения, объем резервируемых на эти цели средств и др.
Источник: Депонирование заработной платы
Премирование юбиляров и победителей соревнования
На многих предприятиях по-прежнему сохранилась традиция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных юбилейных дат или юбилейных дат предприятия. В связи с переходом к экономике, основанной на многообразии форм собственности, и отказом от социализма как способа организации общественной жизни на предприятиях было покончено с социалистическим соревнованием и соответственно с поощрением его победителей. Однако в настоящее время многие руководители признают, что соревнование как форма активного участия работников в процессе производства и в хозяйственной деятельности предприятия возможно и в современных условиях. Работодатели возрождают его на своих предприятиях, освобождая от эпитета «социалистическое», от многих идеологических аксессуаров, как естественное для работников производственное соревнование. Вновь проводятся конкурсы на звание «Лучший по профессии» и другие формы конкурсной оценки работников («Лучшее рабочее место», «Подразделение высшего качества работы» и т. п.).
С возрождением внутрипроизводственного соревнования возникает и единовременное поощрение его победителей. В связи с этим целесообразно иметь в виду некоторые оправдавшие себя на практике принципы проведения такого соревнования и поощрения его победителей.
Производственное соревнование подразделений необходимо организовывать раздельно по группам основного, вспомогательного, иногда подготовительного производства, а также между структурными подразделениями аппарата управления. Выделение однородных подразделений в группу призвано обеспечить сравнимость результатов их деятельности.
При разработке условий соревнования на предприятиях большое внимание следует уделить выбору показателей, по которым подводятся итоги. Это должен быть набор немногих, но вполне четких и определенных показателей, всесторонне характеризующих производственные и экономические результаты деятельности подразделения.
В отличие от прежней практики, не стоит разрабатывать что-то аналогичное социалистическим обязательствам; в качестве показателей не следует использовать количество случаев нарушения трудовой дисциплины, число работников, повысивших квалификацию, обучающихся в институтах, техникумах, лицеях и других учебных заведениях и т. п. Соревнование надо оценивать по реальным экономическим результатам по сравнению с предыдущим периодом или по сравнению с имеющимися возможностями. Выполнение плановых заданий не должно исключаться при подведении итогов соревнования, но при этом следует принимать во внимание и обоснованность самих показателей.
