Изучив результаты опроса клиентов, генеральный директор заметил, что был бы востребован новый продукт для автовладельцев и автомоек. Этот продукт – порошок, собирающий с кузова машины грязь и покрывающий слоем, отталкивающим пыль и влагу. Коммерческий директор предложил начать выпуск такого порошка и открывать сухие автомойки. Идею приняли. HR-службе поручили найти кадры, которые смогли бы успешно воплотить эту идею в жизнь.
Так как задача, мягко говоря, не из повседневных, скорее всего, Вам придется плотно контролировать работу менеджеров по подбору и при необходимости давать советы. А если потребуется искать руководителя стартапа, то, возможно, и лично проводить собеседование.
Самый лучший вариант – найти так называемых любителей стартапов. Этих сотрудников заводит «адреналин неизвестности», они могут эффективно работать даже по ночам. Но есть у них и минус: как только фирма встанет на ноги и начнет развиваться, они теряют интерес к проекту и уходят. Все равно ценно уже то, что любители стартапов способны самоотверженно трудиться и получать результат. Правда, не все эксперты считают, что это самое ценное для нового проекта.
Одни эксперты ЗА профессионализм, другие – ПРОТИВ
Эксперты, рекомендующие не придавать особого значения личностным качествам кандидата в стартап, а делать ставку исключительно на его профессионализм, аргументируют свою позицию так: при запуске нового проекта нет ни времени, ни средств, чтобы обучать кого-то премудростям профессии. Стартапер должен схватывать все налету. Ему достаточно сказать, что надо делать. А как, он решит сам. Иначе успеха не добиться.
|
Пример Два молодых, но уже опытных бизнес-консультанта открыли свое агентство по подбору кадров. Следуя правилу «Лучшие стартапы создают непрофессионалы», решили нанять пять специалистов на подбор персонала без особого опыта работы. Так и дешевле, и есть надежда, что специалисты станут безупречными исполнителями. Через некоторое время, однако, заметили, что заказов на поиск персонала очень мало. Сотрудники звонят в компании, но количество заказов не прибавилось. Через полгода агентство пришлось закрыть. Причиной послужил непрофессионализм сотрудников, которые не умели общаться с потенциальными заказчиками и отпугивали их своими неумелыми речами, а также из-за нежелания создателей агентства активно участвовать в его работе на этапе запуска. |
Но профессионал профессионалу рознь. Не каждый способен упорно достигать целей и при необходимости трудиться чуть ли не сутками. Кроме того, у профессионалов есть минус: опыт ырабатывает в человеке определенные стереотипы, мешает мыслить оригинально и принимать нетривиальные решения. Профессионал менее склонен к риску. Поэтому, к примеру, Лоран ЖИЛЬ, президент и СЕО компании Viewdle, которая когда-то тоже была стартапом, утверждает: отсутствие профессионального опыта не просто допустимо, но часто даже желательно. Главное, по мнению ЖИЛЯ, – подбирать таких сотрудников, которые любят новизну, испытывают особый азарт от созидания нового продукта, мотивированы на результат.
Такого же мнения придерживается и Олеся БАТОГ, руководитель проекта «Сайт IRR.ru» в регионах. Она утверждает, что один из основных факторов успеха – желание сотрудников достичь этого успеха. Если человек не готов брать на себя ответственность, развивать идею до победного конца, у него ничего не получится, какой бы благоприятной ни была конъюнктура. Именно благодаря личностным качествам создателей Microsoft, Skype, Google и Starbucks эти компании, будучи когда-то стартапами, в которых работали пять-десять человек, выросли в настоящие гиганты. И действительно, есть примеры успешных стартапов, начатых непрофессионалами.
|
Пример Ученый из штата Иллинойс (США), биолог Курт ДЖОНС раньше и предположить не мог, что будет когда-то выпускать мороженое. Но сейчас он считается изобретателем мороженого будущего и является крупным бизнесменом. Идея пришла случайно: однажды Курт решил приготовить это холодное лакомство для своих гостей. Требовалось заморозить продукт очень быстро, и ученый использовал для этого жидкий азот (образование позволяло экспериментировать). Получилось вкуснейшее мороженое необычной формы – оно состояло из множества маленьких шариков, которые таяли во рту. Гости были в восторге. Тогда он запатентовал мороженое под маркой Dippin’ Dots. Чтобы понять, стоит ли открывать производство такого продукта, ДЖОНС обратился за консультацией к финансовому директору института, в котором работал. Впоследствии финдиректор стал компаньоном изобретателя мороженого. Сейчас годовой оборот их фирмы составляет миллионы долларов, в Америке и Европе открываются фирмы по франшизе. |
Вывод напрашивается такой: важно все – и профессионализм, и личностные качества. Правда, специалист своего дела должен быть еще и легким на подъем, увлекающимся, энергичным, целеустремленным, готовым ради достижения результата, профессионального самовыражения и удовлетворения собственных бизнес-амбиций напряженно работать.
Конкретный перечень качеств, которыми должен обладать сотрудник стартапа, зависит от вакансии. Если нужен финансовый директор, не стоит ждать от соискателя энтузиазма и креативности. У финансового директора другие задачи, он должен разбираться в своем деле и иметь аналитические способности. От кандидата на должность менеджера по продажам ждут активности, открытости, разговорчивости и энергичности. От программистов не стоит требовать способности к многозадачности – обычно они решают какую-либо одну большую задачу, а затем переходят к следующей. Но нацеленность на многозадачность и многофункциональность, напротив, важны для менеджера, который управляет IТ-стартапом. Словом, требования к разным специалистам отличаются.
Имеет значение и то, что проект инициирует крупная устойчивая компания (именно этот случай мы и рассматриваем в статье), а не группа единомышленников без какой-либо поддержки. Компания в первое время готова поддерживать проект материально. А значит, степень энтузиазма сотрудников может быть не такой высокой, как в стартапах, запускаемых группой студентов.
|
Пример Чтобы найти энтузиастов, позвольте сотрудникам компании выдвигать себя в стартап Проактивные сотрудники, способные создавать инновационные продукты и услуги, – мечта всех владельцев бизнеса. Как находить таких людей? Нужно проанализировать требования к участникам стартапов, запускаемых компанией, и четко их сформулировать, разработать хороший инструмент отбора. Например, если объявить в компании конкурс и предложить сотрудникам выдвигать себя на стартап, сразу можно получить людей инициативных, готовых к риску и к конкуренции. Понятно, что надо еще проверить, обладают ли самовыдвиженцы необходимыми качествами и навыками. Но в наличии мотивационного компонента можно уже не сомневаться. Однако мало просто отобрать людей, нужно создавать и поддерживать особую предпринимательскую среду, давать людям полномочия, обучать и развивать их. |
Прежде чем подбирать персонал, определите, какой продукт планируется предлагать
Тогда Вы сможете избежать ошибок в подборе сотрудников для стартапа. Нужно разобраться: какой продукт должен появиться в итоге и как его придется распространять – на уже сложившемся рынке для подобных продуктов или же предстоит формировать рынок сбыта, так как выпускается принципиально новая разработка, не имеющая аналогов.
Если в рамках стартапа создается продукт/услуга для существующего рынка, делайте упор именно на профессионализм. Ищите квалифицированных производственников, способных наладить выпуск продукта, и высококлассных маркетологов, которые в состоянии его продвинуть. Часть сотрудников должны быть просто хорошими исполнителями, которым можно дать поручения и быть уверенным, что они будут выполнены. Именно это – стабильно выполнять работу – требуется в том случае, если стартап идет по относительно проторенной дороге и располагает финансовой поддержкой. Разумеется, для всех сотрудников проект должен быть интересен, они демонстрируют желание им заниматься.
Если после запуска проекта планируется выпускать принципиально новый продукт (услугу), для которого не сформирован рынок, то недостаточно, если сотрудники просто профессионалы. Выявляйте, обладают ли они такими личностными качествами, как амбициозность, увлеченность проектом, готовность работать в неизвестных сферах, выступать в роли первопроходца. Без этих качеств ничего нового создать не удастся.
|
Пример Запуск американского проекта Groupon в 2008 году был успешным лишь благодаря настойчивости, целеустремленности и энтузиазму его создателей – американских студентов и выпускников вуза. Это была новая сфера интернет-услуг – предоставление скидок. Смысл проекта: пользователь распечатывает купон и предъявляет его продавцу товаров или услуг, совершая покупку по низкой цене. Студенты не только создавали сайт, но и убеждали администрацию магазинов, кафе, ресторанов в том, что участвовать в такой программе для них выгодно. Словом, работали сутками. Однажды один из производителей одежды, согласившись предоставить скидку в 50%, за сутки получил выручку в 11 миллионов долларов. Об этом написали в прессе, дела у стартапа пошли в гору. Летом 2009 г. в проекте работало всего 39 человек, в 2011 – уже 10 000. Прибыль выросла с 3,3 до 900 миллионов долларов. Российский аналог такого сервиса – Darberry – был куплен американской компанией и теперь называется Groupon Russia. |
|
Пример Соблюдайте три условия, чтобы сделать стартап успешным Наш банк больше года живет в режиме уникальных стартапов. В эти проекты к нам приходят первоклассные специалисты из ключевых банков – игроков розничного сегмента. Причем некоторые даже с понижением, но работают в ненормированном режиме, постоянно генерируют идеи. Во-первых, мы четко формулируем цель, которую надо достичь. Во-вторых, выстраиваем эффективные коммуникации. Если члены команды действуют сплоченно, исключены административный хаос, бюрократизм, проволочки, несогласованность действий. Они убивают начинания и гасят созидательный настрой «звезд». В-третьих, поддерживаем эмоциональный климат, что очень важно – эффективный персонал стартапов живет эмоциями. Стив ДЖОБС, основатель Apple, сказал: «Всегда верьте в то, что вы делаете великое дело. И любите то, что вы делаете». Если команда стартапа сформирована правильно, она живет по такому принципу. |
Как понять, подходит ли кандидат для работы в стартапе
Есть пять критериев. Применяйте их в комплексе.
Критерий 1. Испытывает ли специалист чувство внутренней защищенности. Это чувство еще можно охарактеризовать, как отсутствие страха перед возможной неудачей. Оно есть лишь у того, кто действительно считает себя высококлассным востребованным специалистом и не боится провала проекта, так как уверен, что найдет работу. Как это проверить? Очень просто. Задайте кандидату вопросы: «Вы готовы к сложностям и к возможной неудаче?», «Что Вы будете чувствовать, если поймете, что не достигли целей и проект провалился?» Наблюдайте за реакцией кандидата и за сутью ответов.
Критерий 2. Действительно ли перед Вами профессионал, есть ли у него опыт. Опишите кратко, что за продукт предстоит создать. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию проекта: какой делается продукт и для кого, какие задачи призван выполнять. По ответам Вы поймете, насколько кандидат разбирается в предмете.
Используйте практические задания. Смоделируйте бизнес-ситуацию или проблему из рабочей жизни сотрудников и попросите соискателя предложить варианты решений. По ним Вы составите представление о том, что может и умеет кандидат.
Чаще всего достаточно пригласить в команду одного опытного человека, остальные сотрудники могут быть и неофитами (так называют новичков, не имеющих специального образования или профессиональной подготовки), но хорошо вливающимися в процесс, энергичными, готовыми адаптироваться и обучаться, познавать новую область. Опытный человек сможет привнести в работу структурированность, а молодые активные единомышленники будут генерировать новые идеи и заряжать энтузиазмом.
Критерий 3. Совместим ли кандидат психологически с другими сотрудниками или с руководителем проекта. В стартапе нет времени на притирку сотрудников. Нужно сразу слаженно работать в команде. А это возможно, если Вы подберете людей, хорошо понимающих друг друга, живущих в одном ритме, имеющих единые ценности. Психологическая совместимость – не желательное, а необходимое условие для успешного стартапа.
Важно все: у сотрудников должна быть самая высокая активность в одно и то же время суток, возможно, похожие взгляды на жизнь, близкие музыкальные вкусы. Проверьте, склонны ли сотрудники постоянно общаться и действовать слаженно, а не тихо в одиночку. Чтобы выявить это, задавайте любые вопросы. Важно то, как кандидат отвечает. Любой вопрос заставляет человека думать и говорить. К примеру, попросите описать распорядок дня в офисе на предыдущем месте работы, правила поведения, общения и взаимодействия между сотрудниками. По ответам Вам сразу станет ясно, что человеку близко, а что чуждо.
|
Пример Создатели интернет-магазина наняли разработчиков. Инициаторы стартапа тщательно проверяли, насколько эти разработчики профессиональны. На 99,9% можно быть уверенным, что выбрали самых опытных и креативных ребят, которые просто вне конкуренции в своем сегменте. Дали им техническое задание, провели несколько совместных встреч, обсудили детали. Все поняли, что от них требуется. Но через четыре месяца сайт не был готов и наполовину, не был он готов и еще через три месяца. Оказалось, что не сложилась команда. Каждый разработчик работал по своему усмотрению, графику и стилю, не советуясь с другими и не учитывая, на какой стадии работы находятся коллеги. Они постоянно спорили друг с другом, игнорировали распорядок рабочего дня. Пришлось заменить отъявленных единоличников и ввести в штат новую единицу – куратора проекта, который был общителен сам и заставлял общаться IT-специалистов, работать в команде. Процесс сдвинулся с мертвой точки. |
Критерий 4. Готов ли соискатель работать много, выполнять самые разные функции. Стартап еще не приносит денег, количество работников жестко ограничено. Поэтому каждый сотрудник должен быть готов выполнять несколько функций, стать в первое время многостаночником. Например, выполнять и секретарские функции, и обязанности маркетолога, и менеджера по продажам либо заниматься и логистикой, и размещать заказы на производстве, и контактировать с поставщиками и заказчиками. Если претендентов зажигает сама возможность начинать бизнес с нуля, то необходимость быть многостаночником их не остановит.
Критерий 5. Способен ли поступиться имеющимися привиле-гиями ради перспективы роста и развития. Здесь важно установить не только, как соискатель переносит трудности и лишения работы в стартапе, но и его готовность работать на будущее. Возможно, ради более привлекательного финансового положения. Но для этого надо пожертвовать тем, что есть.
|
Пример Девятнадцатилетний французский студент Раймон ЛЭ (Raymond Lei) почти год отказывал себе во всех удовольствиях – не ходил в кино и ночные клубы с друзьями, экономил на еде. Он откладывал деньги на свое дело, которое задумал открыть в Интернете. И задумка была реализована: студент сделал сайт, на котором размещен онлайновый конструктор, и, используя его, любой желающий создает футболку по своему дизайну. Этот дизайн автоматически пересылается производителю. Через некоторое время автор дизайна получит свою футболку по почте наложенным платежом. Рэймонд копил деньги (2500 долларов), чтобы заплатить индийскому программисту за создание конструктора и сайта (ooShirts. com). Когда нужная сумма набралась, появился и сайт. После этого французский студент ничего по сути не делал, только считал прибыль. В первые полгода она составила 60 000 долларов, а еще через год 700 000. Единственного сотрудника студент нанял лишь недавно – чтобы открыть телефонную линию помощи. |
|
Пример Если найти увлеченных энтузиастов не удается, привлекайте на разные участки проекта узких специалистов Стартап можно условно разделить на два этапа: подготовка и запуск. Не умаляя значения профессиональных знаний и опыта сотрудников, скажу, что на этапе подготовки важнее их мотивация: энтузиазм, умение работать за идею и достигать результата. Людей, привыкших работать от сих до сих, можно привлекать в качестве экспертов по отдельным направлениям работ, на временной основе. На этапе запуска проект наполняется исполнителями. Хорошо, если бюджет проекта позволяет в этот период обучать работников, организовывать стажировки для них на других объектах и даже в других компаниях. На ключевых позициях на этапе запуска по-прежнему оставляйте людей, мотивированных на достижение цели, увлеченных идеей проекта и транслирующих свою увлеченность коллективу. |
Где искать подходящих кандидатов?
Есть пять путей поиска. Предлагаем их Вам, а каким воспользоваться, решайте сами. А чем завлечь кандидатов в стартап, смотрите в таблице.
Таблица. Чем завлечь сотрудников в стартап
|
Аргумент |
Пояснение |
| Сотрудники нового проекта получают пакет акций | Это называется отсроченной финансовой мотивацией: когда дела пойдут в гору, то владельцы акций (долей) смогут получать большие дивиденды. Сотрудники чувствуют себя собственниками предприятия и искренне стараются, чтобы оно было успешным. |
| Есть доступ к руководителю, возможность играть ключевую роль | В стартапе каждый сотрудник – ключевой. Благодаря доступу к первому лицу решения принимаются быстро, информация сразу проходит снизу вверх и наоборот. |
| Можно сделать хорошую карьеру | К примеру, являясь сначала единственным продавцом в открывающемся предприятии, позже, когда дела пойдут в гору, человек может стать руководителем отдела продаж, а потом и главой филиала. Секретарь или переводчик получают шанс со временем превратиться в управленца или торгового представителя. |
| Заключается договор без испытательного срока | Лучше всего подойдет срочный трудовой договор. Сразу озвучивайте соискателям, что трудовые отношения оформляются по закону, сотрудники получают кредит доверия от компании и подтверждение серьезности намерений инвесторов. |
| За хорошие результаты работы выплачивается премия | Это очень важно, когда нет возможности сразу предложить высокие зарплаты, а также выдать пакет акций создаваемого предприятия. |
| Разработан подробный бизнес-план | Если его нет либо он составлен поверхностно, опытный соискатель не станет рассматривать предложение. Укажите в бизнес-плане конкретные цели и задачи, опишите методы работы, а также варианты решений проблем на каждом из пяти этапов: посевной стадии, на запуске, на этапе роста, на стадии расширения и на выходе. |
Путь 1. Через знакомых. Спрашивайте у топ-менеджеров, идеолога проекта или друзей, нет ли у них на примете специалистов, которые по своим качествам (и профессиональным, и личностным) способны работать в стартапе. Пообщайтесь со знакомыми директорами кадровых агентств – не помогут ли они. Увлеченные идеей хорошие знакомые будут одержимо работать над проектом и за небольшие деньги. Но будьте осторожны: иногда родственники, принятые для работы над проектом, приводили все к краху.
Путь 2. Рекрутировать молодежь из бизнес-инкубаторов. Один из наиболее известных и авторитетных бизнес-инкубаторов создан при НИУ Высшей школы экономики в Москве. Не во все идеи инвесторы сразу готовы вкладывать деньги, поэтому их авторы – креативно мыслящие молодые люди – остаются невостребованными. Предложите перспективной молодежи реализовать ваш стартап. Желающие наверняка найдутся.
Путь 3. Обратиться к хедхантерам. Это имеет смысл, если нужно найти руководителей проектов – услуги хедхантеров дороги.
Путь 4. Побродить в соцсетях, побывать на форумах в Интернете. Обычно на своих страницах, размещенных в социальных сетях, люди рассказывают о стартап-проектах, которые успешно запустили. Только не забывайте проверять информацию!
Путь 5. Взять сотрудников «в кредит» в кадровом агентстве. Например, КА «Шанс» предлагает работодателям вчерашних выпускников в «аренду». Работодатель вправе расплатиться с агентством, когда получит доходы от стартапа. Gue tat, consecte
Ошибка Некоторые рекрутеры, подбирая персонал для стартапа, действуют как обычно: задают традиционные вопросы, проводят длительные собеседования в несколько этапов. Это неправильно. Обычные вопросы вряд ли эффективны в таком случае. Ничего не дадут и многоэтапные интервью. Риск подобрать не того специалиста с каждым новым собеседованием, к сожалению, не уменьшается. Поэтому ваши подчиненные, занимающиеся подбором персонала, должны принимать решения быстро и разработать четкие критерии для оценки кандидатов.
Что такое стартап
Источник: Moscowjob.net — Работа и вакансии в Москве и Подмосковье
Стартап (от анг. start up – запускать) – новая фирма (предприятие, компания), которая создается с нуля и начинает свою работу, отлаживая все процессы: производство, распространение и сбыт, позиционирование на рынке. Идеолог и создатель компании называется стартапером (англ. startuper).
