«Согласно статистике, люди постоянно обращаются к коллегам, находящимся в непосредственной досягаемости, за советом», — отмечает один профессор. В чем сила «полезных» знакомств?
Разговаривайте с незнакомцами: желательные связи
Представьте себе следующую ситуацию: вы консультант, которого только что назначили ответственным за новый проект, учрежденный вашей фирмой, крупная презентация которого должна состояться через неделю. К сожалению, проблемы вашего клиента – что-то вам совсем непонятное. Вы абсолютно уверены, что ваши коллеги уже сталкивались с подобными проблемами – возможно, даже в той же индустрии – но, чтобы найти в базе данных архивные дела по аналогичным вопросам, нужно потратить уйму времени, которого просто нет. Вы знаете, что единственная для вас реальная возможность всплыть на поверхность этого злосчастного исследования – предоставить клиенту сводку по аналогичным делам, переполненную именами и цифрами, но это совсем не то, что устроит клиента и вас. Что вы будете делать?
По мнению Шин С. Левайн, профессора Singapore Management University, которая недавно получила степень PhD в Wharton, есть шанс, что вы поднимете телефонную трубку и позвоните. Во время недавних исследований Левайн пришел к выводу, что частенько конкурентное преимущество фирмы получают вовсе не из-за того, что являются вместилищем абсолютного знания. В большинстве случаев причиной является грамотное использование и поощрение так называемых «полезных знакомств» — результата импровизированного общения с коллегами, во время которого оные делятся знаниями и опытом в приятной беседе без ожидания денежной компенсации. «Не многие менеджеры понимают, как это происходит, еще меньше – как», — говорит Левайн. — Они думают, что это просто дружеская поддержка. Но это не так. Обычно в подобной ситуации неожиданно начинают общаться с теми, кого они никогда раньше не видели. И это не зависит от оказанных ранее или ожидаемых в будущем услуг».
Многие компании понимают, что необходимо сделать взаимообмен знаниями между коллегами более эффективным, но только некоторые догадываются, как преуспеть в этом благом начинании, отмечает Левайн. «Идея использовать знания как конкурентное преимущество относительно молода. И исследований, которые бы показали, как течет поток полезной информации внутри компании, совсем немного. Так что фирмам, готовым оказывать данные услуги на профессиональном уровне, открыты все дороги – эта ниша еще не занята. Они арендовали многофункциональный офис, приобрели компьютеры… Другими словами, причиной их успеха можно назвать только знания. Плюс – они могут получить от жизни «премию», которую нельзя объяснить только достижениями персонала. У многих людей замечательное образование и многогранный профессиональный опыт».
В чем они, несомненно, преуспели, говорит Левайн, так это в эффективном передвижении знаний. Они берут все аккумулированные ноу-хау компании и быстро собирают их все в одной точке, чтобы создать оптимальное решение проблемы для клиента. «Вопрос в том, как они это делают. Секрет не просто изложить на страницах учебника, потому что пакет ценных знаний всегда подразумевает конкретного клиента и подготовлен непосредственно для него,» — говорит Левайн. Более того, отмечает он, человек, работающий в крупной фирме, не может знать всех своих коллег. «Даже самый общительный сотрудник не может знать весь персонал лично, особенно потому, что существуют огромные, мировые компании, в которых существует интенсивый круговорот кадров – 25% в год. Кроме того, каждая команда должна учитывать уровень клиентской конфиденциальности и поэтому не может разглашать все детали дела».
Несмотря на все вышесказанное, отмечает Левайн, многим фирмам удается наладить круговорот знаний. «Согласно статистике, люди постоянно обращаются к коллегам, находящимся в непосредственной досягаемости, за советом. Но главным индикатором грамотного обмена информацией является тот факт, что сотрудник может в любой нужный момент связаться с незнакомым его человеком и получить необходимую информацию. Это и есть желательная связь,» — объясняет он.
Часто работники бывают вынуждены проводить обширный поиск коллег или даже людей, уже ушедших из фирмы, которые могли бы помочь ему в его профессиональной проблеме, говорит Левайн, чье исследование называется «Сила Желательных Связей». «И хотя эти люди кажутся несколько странными, когда они осуществляют обмен знаниями с людьми так, как будто были с ними близкими друзьями. И это происходит не в рамках переговоров, там нет явного взаимодействия, денежной выгоды или дружеской базы. Гораздо в большей степени работает следующая идея: «Я ожидаю, что если помогу тебе сегодня, кто-то другой поможет мне тогда, когда это будет необходимо».
Фактически, говорит Левайн, люди с трудом верят, что такое возможно. «Аналогичные связи были зафиксированы преимущественно в примитивных сообществах и кланах, но не среди тысяч людей современной огромной фирмы. И дело не в стоимости передачи информации, и не в прямом личном обмене любезностями – человек, предоставляющий информацию, вообще никогда не будет нуждаться в ответной акции бенефициария. Так старший товарищ помогает младшему, а эксперт – дилетанту».
Желательные Связи в действии
Так как же все-таки применить теорию «желательные связи» на практике? Боб Армакост, директор отдела информационного менеджмента компании «Bain & Company», говорит, что информационный менеджмент в его фирме состоит из нескольких компонентов. «Одна из составляющих – зашифрованный компонент – информация на производственных вертикалях, аналитические инструменты и функциональные способности – которую мы внедряем весьма активно. Но другая, более важная часть, не поддается словесному описанию. Это гибкая коммуникация людей.
Это решающий аспект, замечает Армакост. Клиенты требуют последовательный валовой продукт и подход, особенно в тех случаях, когда мультинациональные компании вовлекают персонал «Bain» в работу с разными странами одновременно. Консультанты стремятся быть универсалами, тем более, что клиент ожидает, что услуги ему будет оказывать человек, разбирающийся в его отрасли и вопросах.
С точки зрения системы, добавляет он, «в рамках каждого проекта мы настаиваем на том, чтобы команда написала краткий конспект дела, ключевые вопросы, причину, по которой клиент выбрал «Bain», подход, использованные приемы, достигнутый результат. Потом из документа удаляется вся не подлежащая разглашению информация и он отправляется в Центр Общего Опыта». Эта система соединена с финансовой и кадровой системами компании, так что сохраняются данные о членах команды и сроках проведения проекта. «У нас также есть поисковая машина, так что сотрудники могут находить и читать конспекты, а затем – связываться с нужными людьми».
Кроме того, добавляет Армакост, компания «Bain» разработала несколько зон, где партнеры могут знакомиться друг с другом. «Это создает информационную сеть между партнерами».
На уровне компании, добавляет Армакост, «Bain» наполнил свою культуру определенного рода стимулами. «Мы делаем большую ставку на команды. Это прописано в нашем программном заявлении о целях компании. Мы верим, что команда может принести больше пользы, нежели отдельный человек, работающий самостоятельно. Оценка того, как члены команды помогают друг другу, представлена в наших обзорах по эффективности работы, а также видна по нашей компенсационной политике. Бэйниец никогда не позволит другому Бэйнийцу упасть».
