Для эффективного управления отделом сбыта необходимо установить определенные критерии и стандарты, на основе которых будет измеряться результативность труда торгового персонала.
Цель измерения состоит в определении того, что является высокой, средней и низкой производительностью и какое влияние на нее оказывают приложенные усилия, квалификация, способности и эффективность работы торговых представителей.
Оценка результативности торгового персонала затрудняется действием следующих факторов:
отсутствие единой системы показателей оценки;
плохая корреляция (соответствие) в краткосрочном периоде таких показателей, как объем продаж, норма валовой прибыли, доля рынка, число новых клиентов, рейтинг удовлетворения клиентов, расходы на продажу товара;
влияние на результативность труда не только индивидуальных усилий торгового персонала фармацевтической компании, но и персонала других отделов (маркетинга, медицинского и фармацевтического, логистики и т. п.), общеэкономическая ситуация, уровень конкуренции в фармацевтическом секторе, проводимые рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению продукции.
Компания стремится провести сравнение показателей эффективности труда различных продавцов через определенные промежутки времени. Подобные сравнения позволяют выделить воздействие на производительность труда некоторых внешних показателей, к которым относятся показатели вклада и показатели отдачи. Показатели вклада отражают усилия торгового персонала, такие как количество совершаемых визитов и время, затраченное на продажи. Показатели отдачи можно разделить на три группы:
Показатели объема продаж и выполнение установленной квоты по фармакотерапевтическим группам лекарственных препаратов, привлечение новых клиентов.
Показатели прибыли, которую приносит продавец компании. Если проводить оценку торгового персонала только по объему продаж, это может привести к снижению показателей прибыли компании. Продавцы при такой системе оценки вряд ли будут стремиться продавать товар по выгодным для компании ценам или реализовывать менее ходкие товары, которые обладают высокой рентабельностю. Они будут нацелены только на увеличение объема продаж.
Качественные рейтинги продавцов, составленные покупателями и супервайзерами (персонал, который проводит проверку работы торгового персонала), позволяющие оценить степень удовлетворения клиентов и соответствие работы продавца стратегическим целям компании.
Главным источником информации о работе торгового персонала являются торговые отчеты. Дополнительными источниками могут служить личные наблюдения, письма и жалобы клиентов, отчеты супервайзеров, беседы с другими торговыми представителями.
Торговые отчеты разделяются на планы деятельности (планы работы торгового представителя), отчеты о визитах, отчеты о расходах, новых и потерянных клиентах, отчеты об местных экономических условиях и деятельности конкурентов.
На основании отчетов определяются ключевые показатели деятельности отдела сбыта:
среднее число визитов за день на одного торгового представителя;
среднее время визита;
средняя величина одного заказа;
средние затраты на один визит;
затраты на получение расположения клиента (скидки, стоимость отсрочки платежа и т. п.);
доля продаж на сотню визитов;
число новых клиентов за отчетный период;
число потерянных клиентов за отчетный период;
затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.
Формальная оценка производительности торгового персонала имеет следующие преимущества:
информирование руководством торгового персонала о стандартах и критериях оценки производительности
поощрение торговых менеджеров собирать и анализировать информацию о каждом из своих подчиненных
способствование выполнению норм и квот торговыми представителями, так как они знают, что их деятельность оценивается.
Анализ деятельности торгового персонала проводится по трем основным направлениям:
сравнение текущих результатов продаж с предыдущими;
сравнение результатов работы торгового представителя с его коллегами;
оценка степени удовлетворенности клиентов;
оценка квалификации торговых представителей.
