Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм
Методы оценки персонала
В большинстве современных компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии и бизнес симуляции. Одним из преимуществ независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень предоставляемых услуг, предлагая все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников.
К основным задачам проведения оценки персонала можно отнести выявление сильных и слабых сторон сотрудника, соответствия занимаемой должности, оценка готовности сотрудника к карьерному продвижению и его профессиональных характеристик, оценка совместимости сотрудников, определение потребности к дальнейшему обучению, оценка интеллектуального потенциала сотрудников, определение стратегии формирования эффективной команды и т.д.
Методы оценки персонала
К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.
Метод анкетирования подразумевает заполнение сотрудником опросного листа, содержащего список вопросов или описаний. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.
Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.
Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.
Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.
Метод сравнения, или составление рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач. Данный метод учитывает, насколько экономно сотрудник расходует время и средства. Качества сотрудника оцениваются по 7-бальной шкале.
Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера.
В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические. Первые позволяют оценить личностные качества сотрудника, вторые помогают определить степень его квалификации, а третьи выявляют его физиологические особенности.
В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.
Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.
Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.
Помимо профессиональных методов оценки, существуют критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству.
Например, оценка качества работы производится по пятибалльной шкале от 1 до 5, где 5 – высокий уровень аккуратности и точности, отсутствие необходимости дополнительной проверки и т.д., а 1 – низкое качество работы, наличие ошибок, необходимость постоянной проверки.
Подобным образом производится оценка объема произведенных работ. 1 балл присваивается работнику, который медленно выполняет работу, тратит много времени впустую и не справляется с запланированным объемом работ. Если сотрудник делает больше, чем от него ожидают, полон энергии и идей, ему присваивается 5 баллов.
Методы и формы оценки могут варьироваться, в зависимости от конкретных целей в той или иной компании. Составление и реализация метода, а также оценка результатов должны осуществляться специалистами во избежание искажения полученных результатов.
Нередко аттестация вызывает волнение или негативное отношение сотрудников. Чтобы избежать подобной реакции, необходимо заранее информировать сотрудников о целях, методах и последствиях предстоящей аттестации. При проведении аттестации необходимо обеспечить соответствующие условия, в том числе конфиденциальность и исключение отвлекающих и раздражающих моментов. Результаты оценки необходимо сообщить сотрудникам, при этом соблюдая грамотность, конфиденциальность и деликатность, даже если результаты неблагоприятны.
Кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений — разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом.
Особая задача этой оценки — отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.
Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.
Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.
Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.
Оценка результатов труда
В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку «оценкой по соответствию целям»). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:
* установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;
* конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть «ключевого персонала», состояние трудовой дисциплины и т.д.);
* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);
* установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;
* сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;
* выведение средней оценки по всем показателям.
Следует подчеркнуть, что экономические показатели эффективности труда важны для оценки персонала. Однако абсолютизация чисто экономических оценок деятельности, особенно по отношению к управленческим работникам, подвергается многими исследователями критике на том основании, что предпочтительная оценка по результатам труда не дает возможности оценить потенциальные возможности работника как личности, что само по себе может влиять на конечные результаты труда и тормозить процесс его совершенствования.
Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.
Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: профессиональный вклад (в качестве исследователя), коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра), развитие отношений с заказчиками, управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп), исполнение функций линейного руководителя. По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.
«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Например, по «коммерческому направлению деятельности» описание позволяет определить степень участия работника в подготовке заявок-предложений центра, на основе которых заключаются контракты с заказчиками и осуществляется финансирование. Так, работник будет аттестован по второй оценочной категории («второй уровень вклада»), если он участвует непосредственно в подготовке заявок-предложений центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их разделы. «Третий уровень вклада» предполагает, что специалист самостоятельно подготавливает такие заявки. Если работник в дополнение к перечисленному выше разрабатывал заявки по комплексным проблемам (с привлечением специалистов разного профиля и подразделений центра) и заявки под собственные научные идеи для увеличения финансирования заказчиками ведущихся исследований, то он должен быть аттестован по «четвертому уровню».
Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года. В отличие от «оценок по соответствию целям», здесь нет частных, заранее оговоренных стандартов исполнения, поэтому особо важное место в процедуре оценки вышестоящего руководителя отводится обоснованию. В данном случае непременно нужно брать за основу фактический материал. Подтверждением правильности действий работника служат перечисление конкретных заявок, принятых к финансированию заказчиком, и объемы финансирования по сделанным заявкам.
Оценка (анализ) деловых и личных качеств работника
В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название — «оценка по факторам результативности»). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.
Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:
1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);
2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);
3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);
4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);
5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).
Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.
Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6—8 для квалифицированных рабочих до 15—20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает малоквалифицированных рабочих, мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.
Особое значение придается оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. На заводах американской корпорации «Дженерал электрик» даже сформированы небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно анализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).
В корпорации «Контрол Дейта» применяется система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, инженеры-проектировщики, инженеры-наладчики, обслуживающие потребителей, техники, агенты по сбыту, конторские служащие и т.д.).
Деятельность работников среднего звена управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям:
* планирование и координация;
* управление в критических ситуациях;
* администрирование;
* обучение подчиненных;
* контроль за деятельностью подчиненных;
* делегирование полномочий;
* мотивация подчиненных;
* обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;
* умение эффективно общаться с сотрудниками;
* способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации;
* профессионализм и эффективное применение специальных знаний;
* настойчивость в достижении целей;
* приверженность целям и политике корпорации;
* отношение к новому.
Каждый фактор определен развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:
* поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;
* поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;
* воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.
Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимость доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что «прозрачность» — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.
Особенности критериев оценки деловых и личных качеств руководителей
Обычно выделяются три группы знаний и навыков, составляющих основу профессиональной эффективности руководителей: концептуальные, межличностные, технические (специальные). Работа руководителя требует применения этих знаний и навыков в их в различном сочетании.
Концептуальная компетентность — это владение методологией анализа и решения проблем с учетом широкого социально-экономического контекста, закономерностей научно-технического развития, способность предвидеть развитие технологии, экономической и политической ситуации, умение направлять и контролировать процесс принятия решений.
Межличностная сфера компетентности понимается как способность работать с людьми.
Под специальными подразумевают знания и опыт, касающиеся конкретной функциональной сферы управления (например, технология — для управляющего производством или технологическими службами, маркетинг — для управляющего сбытом, трудовое законодательство — для менеджера по персоналу, бухгалтерский и управленческий учет — для финансового директора и пр.). К специальной сфере компетентности относится также владение конкретными методами анализа, расчетов и сопоставлений, осведомленность об источниках получения информации.
Опыт корпораций показывает, что важность и сам набор признаков, отличающих эффективного руководителя, изменяются в зависимости от ситуации в разных условиях деятельности фирм — обычных или критических, в стандартных ситуациях или в условиях неопределенности, так же, как и в зависимости от самой должности руководителя (линейный руководитель или штабной специалист). Эти признаки меняются. Скажем, авторитарный стиль является признаком эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа, тогда как в других условиях назначение руководителем человека с авторитарными наклонностями может иметь негативные последствия.
Современные исследователи менеджмента пришли к выводу, что в принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают удачливых руководителей, достигающих высоких результатов в труде. В числе важнейших указываются:
* способность к здравым рассуждениям и успешное применение их в решении проблем;
* способность работать с людьми и организаторские способности;
* эмоциональная зрелость, способность управлять своими чувствами;
* определенная совокупность интересов и ценностной ориентации личности.
Оценка потенциала работников
Потенциал — это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки. Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового обеспечения инновационных проектных структур. Анализ результатов труда ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к результатам труда). Как считают западные специалисты, способность работников последовательно улучшать результаты и качество своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая ими на данный момент квалификация.
Однако и оценка деловых и личных качеств в достаточной степени условна для выявления потенциала. Дело в том, что характер выполняемой работником в момент оценки деятельности может существенно отличаться от его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых ему, возможно, придется в будущем трудиться. Следовательно, работнику могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), о наличии которых у него можно только догадываться. В результате отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме.
Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду установление испытательного срока, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого работника к работе инновационной проектной группы. Для управляющих различных уровней чрезвычайно полезным считается временная работа на небольших предприятиях, находящихся в так называемой «зоне интересов» крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Правда, существует опасность, что необходимые качества не успеют проявиться, да и издержки довольно высоки. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.
Центры оценки
Центры оценки персонала — особые подразделения, создаваемые либо при кадровых службах фирм, либо как самостоятельные звенья в системе управления фирмой. В этих подразделениях в течение короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию персонала. В большинстве случаев в центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для продвижения на должности в низшем звене управления. Центры оценки рассматриваются также как эффективный инструмент проверки кандидатов со стороны, обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней. В последние годы контингентом центров все чаще становятся предполагаемые работники инновационных проектных структур, в том числе даже квалифицированные рабочие — предполагаемые лидеры кружков качества.
Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки.
Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1—3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6—15 человек.
На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. По мнению западных специалистов, управляющие более высокого уровня скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; в то же время непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая отпускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место.
Членами команды оценщиков часто бывают также приглашаемые фирмами опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.
Центры оценки — комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. Американские специалисты выделяют примерно 25—30 основных направлений работы по выявлению личных качеств работников, которая ведется в этих центрах. В частности, оцениваются следующие качества работника:
* способности работника и желание их развивать;
* степень понимания проблем качества;
* восприятие чужих мнений;
* умение искать «болевые точки» и альтернативные решения в сложных ситуациях;
* переносимость условий неопределенности;
* сопротивляемость стрессу;
* способность отсрочить свое немедленное вознаграждение ради будущих общих выгод фирмы и работника(!);
* способность рационально планировать свою работу и т.д.
Важно, что эти качества оцениваются в привязке к возможной будущей работе, а не к той, что выполняется в данный момент.
В набор упражнений, используемых при оценке работников, как правило, входят:
1. Разбор деловых бумаг. Этот метод состоит в специальном подборе служебных документов, отражающих характер работы в той должности, на которую идет отбор. В их числе — служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы вышестоящего руководства, производственные графики, письма и другие документы, по которым испытуемому требуется подготовить ответ, принять решение либо отклонить его или запросить дополнительную информацию. Время на ознакомление и принятие решения ограничено обычно 20 или 30 минутами.
Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны и стандартизированы, т.е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят, наряду с тестами, и «правильные решения» с комментариями (для оценщиков). Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуацию, в отношении которой могут быть предложены разумные решения, и в то же время существует единственно правильное с теоретической и практической точки зрения решение с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики, проводимой высшим руководством и т.д.
Центры оценки стремятся систематически обновлять набор этих упражнений, чтобы приспособить их к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного ознакомления испытуемых с правильными ответами на вопросы.
2. Групповое обсуждение. Претендентов, выполняющих разбор деловых бумаг, объединяют в небольшие группы, в которых они должны обсудить друг с другом принятые решения и действия, обосновать их и составить полный набор возможных решений Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как руководителю снизить текучесть кадров в своем подразделении. Групповые дискуссии записываются на пленку, и оценщик дает оценку действиям и поведению испытуемых.
3. «Интервьюирование наоборот». Это упражнение состоит в том, что испытуемому предлагают провести собеседования с несколькими кандидатами и решить вопрос об их «приеме на работу». При этом испытуемый и оценщики меняются местами. Оценщики играют роль претендента на вакантную должность. Испытуемый должен правильно выявить в ходе собеседования опыт работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в ситуации, приближенной к реальной.
4. Собеседование с претендентом на должность. В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора на определенные должности как вновь нанимаемых работников, так и уже занятого персонала. И не случайно овладению этому навыку в центрах оценки уделяется большое внимание. Разумеется, собеседование проводится не только в центрах оценки.
Собеседование позволяет нанимателю (оценщику) более тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Главные требования к работнику кадровой службы, проводящему такого рода собеседования: «Не делайте поспешных выводов!», «Помните, что первые впечатления могут быть обманчивыми!», «Одежда человека не означает наличия или отсутствия у него талантов, трудолюбия».
Опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Скажем, увидев перед собой рыжего молодого человека, многие из них делают скоропалительный вывод: «Он горяч, может легко вступать в конфликт с сотрудниками!». Главная цель ведущего собеседование — наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника. Эту сложную проблему кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов и специальной методической литературы. Так, в одной из памяток для кадрового работника говорится: «Если человек, взятый на работу, не соответствует требованиям и нуждам организации, знайте, Вы нанесли ей тяжелый ущерб».
В ряде фирм, где отбор персонала производится наиболее тщательно, часто используют практику повторного собеседования с претендентом, когда он дважды приглашается на беседу, с тем, чтобы уточнить данные первоначальной оценки. Цель собеседований — найти работника с большими потенциальными возможностями, а это требует немало усилий.
Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, нередко с формальной точки зрения в равной мере квалифицированных. Сложность задачи — в поиске признаков, позволяющих судить не только о результатах, которых работник добился в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе или на новой должности, каких результатов можно ожидать от него в будущем.
Помимо перечисленных, в набор упражнений входят деловые игры, искусственное создание критических ситуаций с определением последовательности действий и т.д. Меньшая часть времени отводится психологическим тестам особого рода: их отличает от обычных тестов максимальная приближенность к реальным производственным ситуациям.
Заключение центра оценки строится развернуто:
* приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;
* определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;
* указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
* даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.
Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра затрачивают несколько дней (после завершения испытаний).
В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
Как показали обследования, проведенные на фирмах «Дженерал электрик», «Макдональдс», «Контрол дейта», около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения.
К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.
Оценка персонала: знакомство не вслепую
Оценка персонала — не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников, рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизации структуры управления и выборе форм мотивации. Оценка персонала производилась всегда, но до недавнего времени для этого не существовало эффективных методик; приходилось полагаться лишь на субъективный опыт руководителя или кадровика. Но условия меняются, и принципы, незыблемо существовавшие многие годы, оказались малоэффективными, а бизнес, опирающийся на команду, построенную таким способом, неконкурентоспособным.
Традиционные критерии оценки
Не так давно при подборе нового сотрудника или кандидата на другую должность руководствовались следующими критериями:
образование и специальность
возраст
опыт работы в данной или смежной области
наличие положительных отзывов и рекомендаций
знание языков и компьютера
личные впечатления
Тем не менее, образование не всегда является критерием профессионализма. Многие прилежные выпускники престижных ВУЗов часто оказываются не готовыми решать реальные задачи.
Возраст как критерий авторитета давно утратил свое значение, а гибкость является не прерогативой молодых, а качеством сугубо индивидуальным.
Наличие опыта — фактор положительный, если соискателю придется выполнять идентичную прошлой работу. В современных условиях на каждом конкретном месте есть свои нюансы, и сотрудник, слишком уверенный в своей компетентности, может испытать сложности при адаптации на новом месте и поиске общего языка с руководителем.
Наличие положительных рекомендаций — субъективный фактор. Если человек хорошо проявил себя на прошлой работе, это не гарантирует, что он впишется в новую команду. К тому же о таких рекомендациях можно просто договориться.
Знание языков и профессиональное владение компьютером является важным критерием, если это непосредственно связано с работой. В большинстве случаев от сотрудника требуется владение компьютером на элементарном пользовательском уровне, а знание языков может пригодиться от силы раз в год. При достаточной гибкости и заинтересованности все эти вопросы решаются по ходу дела.
Личные впечатления тоже могут быть обманчивыми. К тому же сейчас существуют курсы и тренинги, на которых обучают тому, как произвести необходимое впечатление на собеседовании.
Казалось бы, все перечисленные проблемы возникают только при приеме новых сотрудников и не касаются людей, давно работающих на предприятии, но это не так. Как правило, на новую должность продвигают сотрудника, хорошо зарекомендовавшего себя на существующей работе, забывая, что на разных должностях — разные критерии соответствия. Например, добросовестный, квалифицированный и исполнительный работник может не обладать организаторскими способностями, необходимыми для руководящей должности. И наоборот, человек, наделенный инициативностью и лидерскими качествами, часто будет конфликтовать со своим непосредственным начальником и вряд ли окажется в списке кандидатов на повышение.
Все перечисленные доводы говорят о неэффективности традиционных методов и критериев оценки персонала и необходимости поиска новых.
Психологические подходы
Современные методы оценки персонала ориентированы в первую очередь на психологию, на оценку личностных, а не сугубо профессиональных качеств. Они позволяют определить предрасположенность к тому или иному виду деятельности, склонность человека быть лидером или, наоборот, исполнителем, способность к обучению и освоению новых навыков, коммуникативные качества и многое другое. Принципиальное отличие психологических подходов в том, что они дают возможность оценить не только сиюминутное состояние человека, но и выявить потенциал, спрогнозировать перспективы профессионального роста и взаимоотношений с коллегами и руководством.
Строго говоря, психологические оценки применялись издавна, ведь хороший руководитель или кадровик умел разбираться в людях. Но, к сожалению, далеко не каждый. Кроме того, оценки, построенные на субъективных впечатлениях, часто бывают обманчивыми. Так назрела необходимость в создании и применении формализованных методик, и все большее количество фирм стало использовать психологические тесты.
Экскурс в историю
Самые первые разработки тестов для оценки профессионального соответствия касались в основном профориентации. Задача таких тестов — определять направления вида деятельности, в которых человек будет работать наиболее эффективно, например, «человек-техника», «человек-природа», «человек-человек», «человек-знак». Они предназначались для подростков, выбирающих будущую специальность, и людей, решивших сменить профессию. Главным их недостатком является использование только прямых вопросов, смысл которых очевиден для тестируемого. Если задачей человека был выбор учебного заведения, такие тесты работали относительно неплохо. Но как только включался мотив занять желаемую вакансию, тестируемый начинал сознательно или неосознанно подгонять ответы под ожидаемый результат. Тем не менее, профориентационные тесты долгое время использовались при приеме на работу и оценке соответствия должности.
Одной из относительно удачных разработок в этом направлении был профориентационный тест, сделанный на базе MMPI. Давая многоуровневый анализ личности, тест открывал далеко не очевидные качества, использовал проективные вопросы и хороший математический аппарат. «Обмануть» его было достаточно сложно. Но он все же оставался профориентационным тестом, давая лишь общие направления вида деятельности, но никак не степень соответствия кандидата конкретным требованиям должности. К другим недостаткам этого теста можно отнести его громоздкость. Базовая версия содержала 638 вопросов, и на тестирование уходило не менее двух часов. MMPI выдавал много лишней и непонятной информации, поскольку был изначально разработан для медицинских целей. Кроме того, большая ее часть носило сугубо личный характер, что создавало этические, а порой и юридические проблемы с применением теста.
Долгие годы существовала своеобразная мода на тест Айзенка по определению IQ (коэффициента интеллекта). Его стали применять везде, в том числе и при оценке работников. Как показал опыт, оценка интеллекта по способности на скорость восстанавливать последовательности слов, чисел и рисунков оказалась субъективной и не очень достоверной. К тому же эта способность была не единственной и далеко не самой главной при оценке степени соответствия кандидата большинству из реальных вакансий. Тем не менее, применение теста на интеллект придавало серьезность процессу и позволяло психологам неплохо зарабатывать на доверчивости работодателей и кандидатов. С той же целью использовались и другие тесты, разработанные для профессиональных психологов и психотерапевтов, например, тесты Кетелла и Спилберга.
Широкое распространение в HR-менеджменте получил тест Люшера. В задачу тестируемого входило расположить восемь цветных квадратов в соответствии с тем, какой цвет ему больше нравится. Несмотря на свою простоту, тест работал относительно неплохо, поскольку восприятие цвета связано с физическим и биохимическим состоянием организма, которое определяет многие психологические качества. Из-за своей изначальной дискретности и однозначности трактовок тест Люшера легко поддавался алгоритмизации и обработке на компьютере, что также обусловило его популярность. В отличие от тестов, построенных на вопросах, тестируемый не понимал смысла процесса, потому его явные и скрытые мотивы не влияли на результат. Это было до тех пор, пока тест Люшера не приобрел известности. Запомнить значения, приписываемые каждому из восьми цветов, не составляло труда, потому испытуемый, знакомый с ними, легко мог подогнать результат под желаемый. Кроме того, как выяснилось, на выбор цвета влияют не только состояние и характер испытуемого, но и субъективные и ментальные ассоциации. Например, траур в Европе ассоциируется с черным цветом, а на Востоке — с белым. Солнечные цвета для жителя северных и умеренных широт являются символами пробуждения жизненной энергии, в то время как в жарких засушливых странах солнце, сжигающее все живое, наоборот является символом смерти. Там символами жизни являются в первую очередь вода, дождь и связанные с ними серые, зеленые и голубые тона. Потому тест Люшера в настоящее время используется только в медицинской и психотерапевтической сфере, когда испытуемый заинтересован в точности диагностики, а не в получении вакантной должности.
Использовались при приеме на работу и проективные тесты. Испытуемому предлагалось нарисовать дерево или фантастическое животное, рассказать о своих ассоциациях с абстрактными фигурами и кляксами или интерпретировать какой-нибудь рисунок с одним или несколькими персонажами. Проективные методики показывали многие скрытые и неосознаваемые качества человека, но по мере распространения их постигла та же участь, что и тест Люшера. Люди быстро изучили язык проекций и ассоциаций и научились «обманывать» такие тесты. Кроме того, в использовании проективных тестов при массовых обследованиях выявилось еще два слабых места. Во-первых, проективные методики невозможно алгоритмизировать и составить компьютерную программу, работающую по ним. Во-вторых, трактовка проективного теста во многом зависит от субъективного состояния и настроения человека, который работает с тестируемым. В настоящее время проективные методики если и используются для оценки персонала, то только в качестве дополнения к другим методикам.
Как создавался современный HR-тест
И все же, каким должен быть тест для оценки персонала?
Не ограничиваясь собственными предположениями, разработчики теста BPT (Bussiness Personality Test) провели опрос среди руководителей и HR-менеджеров и выявили следующие критерии:
Тест должен оценивать личные и профессиональные качества, явные и скрытые мотивы, способности и перспективы сотрудника, способы воздействия на него, прогнозировать возможные проблемы.
Тест должен обеспечивать высокую достоверность, исключать возможность фальсификации, используя минимум вопросов, чтобы тестирование можно было бы провести минут за 30.
Отчет теста должен подробно отражать интересующие работодателя качества понятным ему языком и, в то же время, быть достаточно лаконичным, укладываясь в 2-3 страницы.
Столь противоречивые требования руководителей и HR-менеджеров поставили перед разработчиками теста крайне сложную задачу.
За основу был взят тест, разработанный для профессиональных психологов и психотерапевтов и хорошо зарекомендовавший себя за годы практического использования. Он создавался и совершенствовался в течение 15 лет, в его статистической выборке десятки тысяч человек. Этот тест содержит всего 100 вопросов и дает самый полный и достоверный на данный момент анализ личности. Использование гибкой, от 0 до 10 баллов, оценочной шкалы, позволяет получить от каждого вопроса в несколько раз больше информации, чем при использовании традиционной шкалы «да/нет» или выбора одного из заданных вариантов ответа. Достоверность теста обеспечивается не дублированием вопросов в различных формулировках, а проверкой взаимосвязей между разноплановыми вопросами, потому «обмануть» его практически невозможно.
На основе многочисленных шкал базового теста была разработана специальная форма отчета, максимально удовлетворяющая требованиям к HR-тестам. Форма отчета многократно корректировалась до тех пор, пока руководители, HR-менеджеры и рекрутинговые агентства, использовавшие тест, не признали ее оптимальной.
Язык, используемый в отчете, краток и информативен. Он понятен и доступен людям, не имеющим специального психологического образования. Кроме шкал, отражающих коммуникативные и лидерские качества, особенности мышления, надежность и лояльность, отчет содержит описание оптимальных направлений деятельности сотрудника, способов мотивирования и воздействия на него, а также проблем, которые он способен создать. В отчете фигурируют только характеристики, имеющие непосредственное отношение к работе, а личностная сфера остается сугубо конфиденциальной, что позволяет избежать этических и юридических проблем.
В соответствии с пожеланиями заказчиков, краткие итоговые выводы помещены не в конце, а в начале отчета. Это удобно при экспресс-оценке, например, при рассмотрении большого количества кандидатур на одну вакансию. Гибкая структура программы позволяет менять форму отчета, добавлять новые шкалы и разделы без изменения базового алгоритма. Это дает возможность быстро адаптировать ее к новым требованиям и нестандартным заказам. Применение компьютерных и информационных технологий позволяет производить оценку персонала дистанционно. Для этого используются высылаемый программный модуль, осуществляющий сбор данных в файлы, которые передаются по электронной почте для обработки.
В результате работы, проводимой в постоянном контакте с заказчиками, был создан точный, современный, простой и удобный в использовании инструмент для оценки персонала. Тест максимально соответствует критериям директоров фирм, руководителей среднего звена, работников кадровых служб и рекрутинговых агентств, оказывая им незаменимую помощь в работе.
Оценка персонала средствами НЛП LAB-Profile
Так называемые личностные качества специалиста или кандидата на вакансию оценить легче легкого. И профессиональные тоже, но сегодня мы поговорим только о личностных качествах. Потому что если я сразу скажу, что можно оценить профессионализм человека, не разбираясь в том, чем он занимается, вы мне не поверите. Хотя — можно.
Итак. Для начала стоит понять, как вообще выглядит процесс оценки. Допустим, я приехал в магазин и собираюсь купить хлеб. Мне нужно оценить его свежесть.
Для оценки свежести хлеба я использую два основных критерия (внешний вид и мягкость) и два дополнительных (температура и запах). Каждый из этих критериев можно представить в виде шкалы с делениями — от нуля до пяти, например. Удовлетворяющие меня результаты оценки лежат в некотором диапазоне: скажем, «внешний вид» — от 4 до 5; «мягкость» — от 3 до 5; «температура» — от 1 до 5; «запах» — от 2 до 5. Это означает, что хлеб, который я куплю, обязательно должен быть привлекательным на вид, мягким и хоть как-то пахнуть.
О процедуре оценки. Я подхожу, смотрю на буханку, тыкаю в нее пальцем, втягиваю носом воздух — и кладу хлеб в корзину либо ухожу без хлеба. Для проверки критериев, как видите, я использую некоторые из своих органов чувств (глаза, пальцы, нос, а по-умному — визуальный, кинестетический и олфакторный каналы восприятия). А в качестве эталонных образцов, с которыми производится сравнение, опыт всех предыдущих оценок хлеба, закодированный в моей нервной системе.
Хорошая новость заключается в том, что для оценки человека вам понадобится ровно то же самое: параметр, критерии, процедура и органы чувств. А опасность может подстерегать вас вот, с какой стороны: на пять параметров, которые вы захотите оценить, наберется двадцать пять критериев и пятнадцать процедур. Так что вы неизбежно встанете перед выбором: погрязнуть в тестах или, плюнув, положиться на интуицию. Результат, между нами, будет примерно одинаков. Все это мы уже проходили, нет ли чего попроще? Есть.
Специалистами по нейро-лингвистическому программированию (НЛП), которые любят, чтобы всё делалось легко и быстро, была разработана методика, которая превращает оценку в детскую игру. Научиться играть в нее можно за два-три дня, а удовольствие от выигрышей получаешь всю жизнь. Помимо широких возможностей оценки методика (она называется LAB-profile, но это не важно) является мощным средством коммуникации. Другими словами, эта статья будет интересна не только тем, кто занимается кадрами, но также специалистам по продажам и управленцам.
А теперь подробней, но сначала пара метафор. Представьте себе мобильный телефон. Пользоваться им намного проще, чем объяснить, как он работает, да? А вот с иголкой наоборот — понять ее устройство может каждый, а чтобы шить, нужен навык. Итак: Есть мнение, что мозг регистрирует и хранит всю информацию, когда-либо полученную человеком с помощью его органов чувств. Что будто существует некий «черный ящик». Это мнение пока никем не подтверждено. Но даже если оно и верно, доступ ко «всей» информации получить не так-то просто. Если вы сейчас закроете глаза, вспомните ли вы номер страницы, на которой открыт журнал? Некоторые вспомнят, а большинство — нет. Словно существуют некие фильтры, ответственные за то, какую часть информации, собранной органами чувств, пропустить в сознание. И это действительно так: сейчас вы с удивлением узнаете, что только 20% того, например, что видят ваши глаза, попадает непосредственно в зрительный отдел мозга. А 80% проходят сложный путь через таламус и прочие любопытные штуки, о которых здесь не место говорить. Эта информация обобщается, опускается, искажается. В результате ваша сотрудница приходит на работу в парике, а вы не можете ее узнать. Вам кажется, что вы ее в первый раз видите. Изменились только волосы — а вы не узнаете ни лица, ни фигуры, ни одежды. На одну-две секунды ваше сознание обмануто. Упомянутые выше специалисты по НЛП (в просторечии нлперы) вообразили, что существует несколько основных фильтров, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией. И попытались описать эти фильтры. Они назвали их «метапрограммами». О некоторых из них я расскажу. Сейчас будет по-настоящему интересно.
Фильтр — проактивность/рефлективность. Эту метапрограмму вполне иллюстрирует известный анекдот: «Зачем думать? Прыгать надо!».
Люди проактивного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. По правде говоря, с ними не так-то просто контактировать, зато работают они за четверых.
Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.
Любую метапрограмму можно представить в виде некоего поля или шкалы. Крайние значения (проактивный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но можно сказать, что граждан рефлективного типа раз в пять больше.
Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и проактивный, и рефлективный. Другой вопрос, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от количества приложенных усилий (например, в телефонных продажах) сотрудники проактивного типа предпочтительнее.
Как определить?
Для выяснения этой метапрограммы не нужно никаких вопросов. Проактивных людей видно сразу. Вы ведете собеседование, но вопросы задают они. Их отличает подвижность, готовность немедленно начать действовать, в разговоре они часто перебивают, додумывают и договаривают за вас. Скорость реакции на стимул у них очень высокая. Люди рефлективного типа думают, прежде чем ответить. Кажется, что их реакции опосредованы, они как будто бы подвергаются дополнительной обработке.
Следующий очень важный фильтр, даже целый блок фильтров — ценности.
Оказывается, крайне важно знать, ради удовлетворения каких ценностных критериев работает человек. Например, это могут быть «интерес», «развитие», «что-то новое», «деньги», «общение», «лидер», «стабильность» и т.п. Если вы сумели выяснить три-четыре ценности кандидата, вы можете с большой долей уверенности спрогнозировать, чем он будет заниматься на работе: общаться, развиваться, обучаться, зарабатывать. Вот вам и мотивация. И еще: умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — альфа и омега успешной коммуникации. Ценности на то и ценности, чтобы уделять им внимание. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.
Как определить?
Ценности выясняются с помощью простого вопроса: «Что вы хотите получать от работы?» Вам нужно получить от соискателя пять-семь определенных ответов, желательно кратких, просто существительных. Пример:-Что вы хотите получать от работы?
—
— Я хочу обучаться чему-то новому, чтобы нормально платили, чтобы была возможность развития, чтобы начальство относилось по-человечески, чтобы была возможность распоряжаться своим временем… Вот, у нас есть пять ценностей, заявленных кандидатом. Чтобы выстроить иерархию, их следует расположить в обратном порядке. Получается, что самым важным из перечисленных критериев для человека будет «возможность распоряжаться своим временем», а следующим по важности — «человеческое» отношение начальства. Прежде чем делать выводы, стоит спросить: — Что для вас есть возможность распоряжаться своим временем? Может оказаться, что специалист хочет иметь свободный график работы, «захотел — пришел, захотел — ушел». А может, что на прежнем месте просто было запрещено курить в здании. — Что для вас означает «человеческое отношение начальства»? Для одного это похвала и постоянное отеческое внимание, для другого — чтобы в его присутствии не ругались матом. По-разному бывает, поэтому лучше выяснить предельно точно. Ключевые ценности соискателя дают нам чрезвычайно надежную информацию о том, стоит ли брать его на работу, а если стоит, то как его мотивировать и удерживать в компании.
Метапрограмма направление мотивации. У каждого человека есть цели и ценности в жизни, но что они ему дают? Взять двух сотрудников одной и той же фирмы, у обоих одинаковая цель — купить автомобиль. Но! Один, на вопрос о том, зачем ему машина, скажет, что хочет быстрее перемещаться, другой ответит, что ему надоело ходить. Выходит, мотивация первого направлена на достижение некоторых выгод, а мотивация второго — на избегание дискомфорта. Из чего следует, что первому совершенно бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами хорошей жизни в прекрасном завтра. Поговорим минуту о системах оплаты труда. Те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с негативной мотивацией (избегание наказания) и не будут работать с теми, у кого мотивация «К». Те, что включают только поощрения — премии, бонусы, окажутся малоэффективны с теми, у кого мотивация «ОТ». Хотя… дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишат!».
Как определить?
Помните вопрос, выясняющий ценности? «Что вы хотите получать от работы?» После того, как соискатель ответил, следует слово в слово повторить сказанное им, спросив: «Скажите, а вот «интерес, развитие, что-то новое, деньги, общение, лидер, стабильность» — чем это вам помогает, что это вам дает? Зачем это все вам?»
Как правило, этот вопрос вызывает некоторый ступор.
— Как, то есть, зачем?
— Ну, вот так, если философски подойти — зачем?
— Чтобы не жить, как большинство.
Ага! Мы выяснили направление мотивации — «ОТ», избегание. Таким образом, мы выяснили, что перед нами (при прочих равных, разумеется, выводы делаются не по отдельной метапрограмме, а в комплексе, по всему метапрограммному профилю) скорее, «защитник», чем «нападающий». Возможно, этот человек будет тянуть с выполнением задачи до последнего, пока «жареный петух не клюнет» (для мотивации «ОТ» такое бывает характерно). В то же время он будет стремится выполнить работу тщательно, чтобы не осталось «хвостов».
Важно знать, что метапрограммы могут меняться в зависимости от контекста. Именно поэтому один и тот же человек в семье, на работе и на дружеской вечеринке — это разные люди. По тому, как человек отдыхает, не всегда можно сделать надежный вывод о том, как он будет работать.
Референция.
Вы замечали, что разные люди, оценивая свою работу, пользуются разными источниками? Эти источники можно разделить на внутренние и внешние.
Кто-то «сам знает», что он сделал что-то хорошо или плохо, и чужое мнение ему до лампочки. Вы скажете такому: «Ты молодец» и получите ответ: «Я сам знаю, кто я». Эта группа немногочисленна и, вообще говоря, люди с внутренней референцией хороши на должностях, не слишком связанных с общением. Исключение составляют, пожалуй, только руководители самого высокого уровня, облеченные всей полнотой… власти? Нет, ответственности. Внутренняя референция хороша еще на проектах, связанных с ответственностью «от и до».
Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. При прочих равных, конечно, — сделать точное заключение о годности человека для работы можно только, имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Стоит заметить, что внешнереферентные сотрудники особенно нуждаются в похвале, о чем могут и не подозревать их руководители с внутренней референцией.
Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а, как бы, с обстоятельствами. Применительно к профессиональной деятельности это чаще всего показатели — отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.
Как определить?
Чтобы выяснить референцию (а для оценки соискателей это одна из ключевых метапрограмм), следует задать вопрос: «Как вы узнаете, что вы хорошо работаете?»
Ответы: «я это вижу», «я это чувствую», «знаю, и всё» характеризуют внутреннереферентных людей.
Ответы: «от директора», «по отзывам клиентов», «по тому, как ко мне относятся коллеги/подчиненные» обнаруживают внешнюю референцию (люди).
Ответы: «когда цифры сходятся», «зависит от случая (погоды, политической ситуации и т.д.)», «по результатам отчетного периода» характерны для внешней референции (контекст).
Последняя метапрограмма, о которой я расскажу (всего разные школы НЛП насчитывают от 7-ми до 20-ти метапрограмм), это направление внимания. Вы знаете людей, разговаривая с которыми, испытываешь невольное желание придвинуться и наклониться — потому, что сами они этого не делают. Эти люди не входят ни в чье положение, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, можно разве что по глазам. Специалистов с направлением внимания «я сам» не назовешь клиент-ориентированными!
И есть другие люди, которые и позой, и голосом, и всеми даже мыслями, кажется, выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят — вы видите, что они говорят для вас.
Когда слушают — вам понятно, что они действительно слушают. Это противоположный конец шкалы, где значится: «направление внимания — на других». Еще раз повторю, что фильтры, которые использует человек, сами по себе не хороши и не плохи. Та или иная метапрограмма — только информация об очень устойчивых предпочтениях, которые стоит учитывать при оценке и коммуникации. Когда я почти уже закончил статью, поступил вопрос: а как, вообще, это работает? Т.е. как этим пользуются те, кто этому научился?
Очень легко. И очень незаметно. В процессе обычного собеседования, которое каждый из нас хоть раз в жизни проводил или проходил, менее опытные пользователи методики задают вопросы, направленные на выявление метапрограмм, а более опытные без всяких вопросов получают нужную информацию из речи и поведения собеседника. Чем методика хороша — не нужно ломать голову, «правду» или «неправду» вам говорят, потому что вы почти не слушаете то, что говорится, обращая внимание только на как. Направление внимания узнают по позе, проактивность/рефлективность — по цвету лица и длине фраз (я несколько упрощаю, но, поверьте, не очень сильно), ценности выясняют при помощи вопроса: «Что вы хотите получать от работы?». Имеет значение, насколько детализирована речь собеседника, с каких слов он начинает фразу (это могут быть слова, обозначающие людей, ценности, процессы, результаты, место, время), имеют значение т.н. сигналы глазного доступа. Еще консультант выясняет, на каких нейро-логических уровнях комфортно общаться человеку, какие метамодельные паттерны присутствуют в его речи, плюс разные другие вещи, которые гораздо проще использовать, чем выговорить. И все это неявно, незаметно, легко, быстро.
Простой пример. Он относится к очень важной метапрограмме «стратегия принятия решения». Оказывается, решения одного уровня сложности принимаются людьми одинаковым способом. (Не все в это верят, но ведь моя задача — только собирать информацию, разве нет?) Допустим, мне нужно разрешить обычную рекрутерскую проблему — на переговорах с работодателем выяснить, сколько времени пройдет с момента первого собеседования до найма моего будущего кандидата, и сколько этих собеседований будет, и сколько понадобится кандидатов. Что же я делаю? Спрашиваю? Пытаюсь втиснуть заказчика в удобные мне сроки? Нет. Я анализирую, как он выбирал агентство.
Оказывается, он побывал лично в четырех разных агентствах. О чем это говорит мне? О том, что «одного из одного» этот заказчик не выберет, как минимум трех кандидатов ему нужно будет предложить. И, возможно, на всех предложенных он захочет посмотреть своими глазами, т.е. информация из резюме ему мало что даст. Дальше. На принятие решения о том, с каким агентством он будет работать, заказчику потребовалось меньше часа (встретился, поговорил, позвонил и сказал — «вы»), но договор он в этот же час подписывать не стал, неделя ушла на переговоры об условиях. Переговоры эти носили такой характер, что выиграли обе стороны — и агентство, и заказчик. Мы встретились еще раз и подписали договор. Теперь внимание, вопросы: могу ли я надеяться на то, что выбор одного-двух кандидатов из трех-четырех предложенных будет сделан после первого же собеседования? Да. Могу ли я рассчитывать, что решение о найме будет принято после первого собеседования? Нет. Собеседований будет два, с промежутком в неделю, после чего будет незамедлительно принято решение. Причем я могу быть уверен, что нанятый специалист получит на новом месте работы именно то, что было обещано.
Вы скажете, что это слишком примитивно, чтобы работать? А это так и работает. Содержание меняется, но форма остается неизменной. Один работодатель возмутился: «Да я по-разному принимаю решения! Я могу послушать кандидата в моем кабинете, могу поговорить с ним в кафе, или в цеха с ним съездить, и пусть он расскажет, что думает». Может, для него это и по-разному, а для меня «послушать, поговорить, расскажет» (информация поступит через аудиальный канал), «в кабинете, в кафе, в цехах» (указание на метапрограмму «классификация мира» по месту) это одно и то же. Плюс — общение с глазу на глаз и никаких намеков на размышления после встречи. Из контекста дальнейшей беседы я получаю подтверждение, что решение будет принято сразу же. Теперь еще вопрос: если я предложу в непосредственные подчиненные этому работодателю кандидата, который не принимает решения, пока кинестетически не «почувствует» его правильности, на что может уйти пара дней, — что этого кандидата ждет?
Я и не предложу. Вот так, примерно, с этим работают.
Теперь резюме :
1. Умение распознавать метапрограммы позволяет очень быстро и очень точно оценить как вакансию (что особенно важно — учитывая структуру подчиненности), так и её соискателей.
2. Умение пользоваться полученной информацией, гибкость в отношении чужих фильтров восприятия позволяет на порядок повысить квалификацию управленца и коммуникатора.
3. Умение моделировать успешные стратегии профессионального поведения на основе метапрограммных профилей лучших сотрудников (например, в больших отделах), позволяет обучать этим стратегиям других специалистов, существенно повышая общие показатели группы.
Как выбрать свою систему оценки персонала
В статье речь идет о том, как выбрать оптимальную систему оценки персонала с учетом конкретных задач компании, ее масштаба. Для этого нужно знать возможности существующих методов оценки персонала. В публикации сделан сравнительный анализ таких методов, как биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.
Но сколь бы ни были хороши эти методы, они лишь средства для осуществления поставленных целей: отбор внешних и внутренних кандидатов, формирование кадрового резерва, выявление потребности в обучении, создание индивидуальных планов развития сотрудника.
Но технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании: в статье говорится об особенностях этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе.
На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка — еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.
Рынок оценки персонала стремительно растет. Развиваются и возникают новые консалтинговые компании — провайдеры оценки персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. «за голову». На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги по оценке личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс. долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов, закупают новейшие технологии.
Для создания оптимальной системы оценки персонала, делает автор вывод, необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач.
Обзор методов оценки персонала
Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба?
Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах.
Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) — самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации.
Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.
Проверка рекомендаций — это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).
Биографическое интервью — это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата.
Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.
Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.
Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.
Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.
Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.
Оценка по методу «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).
Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс — это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес.кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
Aссессмент-центр — это совокупность бизнес.кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес.кейсов в процедуру assessment.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.
Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.
Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
Роль оценки персонала в решении управленческих задач
Каким бы замечательным ни был конкретный метод оценки персонала, он всего лишь средство в руках профессионала для решения тех или иных управленческих задач. В таблице 2 приведены примеры этих задач, а также методы, которые можно использовать при их решении.
Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально «вредных» кандидатов и отобрать максимально «полезных».
При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес.кейса, отражающего требования новой должности.
При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.
Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач. Это можно сделать в ходе обсуждения результатов KPI.
Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям.
Оценка персонала в зависимости от масштаба компании
Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой — от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.
Оценка персонала в малом бизнесе
Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала — отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.
Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR.менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу HR.менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.
Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR.менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.
Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью — 0,05*. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью).
Структурированное интервью по компетенциям — это сложная технология, которая требует специального обучения, супервизии и тренировки.
Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах.
Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.
Оценка персонала в среднем бизнесе
В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.
В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.
Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес.кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес.кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR.специалисты проводят оценку большинства кандидатов.
Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам.
Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.
Оценка персонала в крупном бизнесе
При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR.функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.
Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR.функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки.
Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR.функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании).
Создание же системы оценки персонала будет состоять из следующих этапов:
разработка модели компетенций;
профилирование должностей;
выбор оптимальных методов для оценки компетенций;
создание форм предоставления результатов;
адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки.
При унификации результатов оценки и их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги.
Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям.
Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.
Разработка системы оценки персонала
Общая методология разработки системы оценки персонала раскрывается на примере ее создания в редакции издательского дома.
Постановка задачи, или Жила-была компания
Компания «А» – независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изданий. Численность персонала – 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения «Редакция рекламно-информационной газеты», и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.
На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании «А», и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты «стояли в очереди», в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.
На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес единица «Издательская группа». В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений – редакция газеты «А», редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры – обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы – работал только с газетой «А», отдел распространения – занимался всеми изданиями компании.
В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:
Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие – отсутствие единой стратегии и низкая заинтересованность специалистов по рекламе в развитии «сложных» секций газеты.
Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.
Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны ответственности.
Реорганизация
Генеральный директор организовал рабочую группу и поставил перед ней задачу: изучить ситуацию и создать программу по повышению эффективности издания. Проведенная работа повлекла комплексную реорганизацию редакции газеты:
В структуре редакции выделены проекты, каждый из которых возглавил отдельный руководитель, имеющий в подчинении несколько журналистов и специалистов по рекламе. Он обеспечивает стратегическое развитие и эффективность работы соответствующих секций.
Группа верстки и корректуры вошла в структуру редакции. За проектами были закреплены определенные специалисты, которые отвечают перед руководителем проекта за качество своего труда.
Сформирована группа выпуска, отвечающая за подготовку номеров по всем проектам к выходу в свет, а также за качество работы фотокорреспондентов.
Изменения коснулись и непосредственно редакционных работников (их мотивации и планирования деятельности), появились новые требования к ним. Теперь нужно было создать систему, которая помогала бы отслеживать соответствие этим требованиям и давала бы объективную и достаточную информацию для принятия управленческих решений. Таким образом, возникла задача разработки и внедрения системы оценки сотрудников редакции.
Проект по разработке системы оценки
С помощью системы оценки руководство редакции газеты «А» планировало:
информировать персонал о новых требованиях;
контролировать и развивать сотрудников (оценить соответствие должности и на основании данных о компетенциях создать программу развития специалистов);
мотивировать (платить «за результат», т. е. на основе системы грейдов и премирования за достижение показателей эффективности).
На этапе реорганизации для издания были сформулированы плановые показатели прибыли от продаж рекламы (в разрезе по секциям) и утверждены планы содержательного развития секций. Все это было детализировано до уровня каждого сотрудника и вместе с прочими качественными критериями отражено в должностных инструкциях.
Оптимизация усилий
Для определения ключевых групп сотрудников использовался принцип Парето (выбор 20 % должностей, которые оказывают 80 % влияния на выполнение главных функций). Для остальных позиций на начальном этапе применялся критерий «отсутствие претензий со стороны руководителя». В редакции «А» в категорию должностей, наиболее влияющих на результат, были включены руководители проектов, журналисты, специалисты по рекламе. Именно для них было решено в первую очередь выстроить полный цикл процедуры «задача-оценка-мотивация» на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Для еженедельной и ежемесячной оценки компания выбрала формы устных и письменных отчетов по определенным показателям, а для ежегодной аттестации оказалось необходимым разработать несколько опросников по областям знаний (грамотность, техника продаж, знание рынка) и базовую форму оценки методом «360 градусов». Подробно о методе, его разработке и внедрении смотрите в книге П. Уорда «Метод 360 градусов».
Таким образом, в системе оценки сотрудников редакции были задействованы все горизонты планирования: оперативный, тактический и стратегический (пример распределения информации по этим уровням см. в прил. 1).
Инструменты оценки
Разработка инструментов для ежегодной аттестации – трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: «Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяющие требованиям редакции». При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием желательного уровня.
В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последовательно выделить факторы, которые:
можно измерить и оценить;
целиком зависят от действий сотрудника;
именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке – ее можно не включать.
К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области – главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.
Итак, в редакции для трех групп должностей – руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе – были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).
Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу («слабо», «требует улучшения», «хорошо», «превосходно»). В результате появился документ «Оценочная шкала должности» (его часть см. в прил. 2), который стал одним из инструментов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.
Нельзя сказать, что оценка работника редакции «слабо» – это всегда 1 балл по всем факторам, а «превосходно» – это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требования не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправедливо было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандартам. И наоборот, для «натренированных» годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить «вилки» значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.
Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значимых факторов в систему оценки был включен критерий «вес», показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. Главный редактор распределил 100 % веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости (см. прил. 2).
Сопутствующие задачи
Далее была установлена последовательность этапов оценки и разработаны удобные бланки – «Самооценка», «Оценка руководителя» (см. прил. 3), «Оценка команды». Также было определено, кто будет задействован на каждом этапе (метод «360 градусов» предполагает участие в оценке нескольких сторон) и как будет организована циркуляция документов и обработка данных.
Для примера в приложении 3 представлен порядок аттестации журналиста.
