«Лояльный» означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».
Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.
Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.
Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.
В настоящей публикации мы предлагаем готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.
Оснащение
Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.
Порядок работы
Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.
Ответный лист
Профессия______________Пол____ Возраст____________
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Инструкция
Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.
Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.
Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания.
Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями
1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.
Обработка результатов
При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34.
Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.
Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Балл +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5
Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая.
Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
“Я – начинающий менеджер по персоналу. Недавно я столкнулась с такой проблемой: надо повысить лояльность сотрудников компании. Зарплата на хорошем уровне, организовывали корпоративный турнир по боулингу, пейнтбол – результата почти нет. Что делать?”
Приведенная цитата позаимствована из дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров. Она отражает проблему, с которой повсеместно сталкиваются руководители и специалисты по персоналу – низкую лояльность сотрудников.
Однако осознают ее далеко не все. Трудности начинаются уже с определения самого термина. Суммируя различные мнения, мы нарисовали следующий портрет лояльного сотрудника. Это тот, кто планирует надолго задержаться в своей организации, готов в случае необходимости на время поступиться личными интересами в пользу работодателя, выполняет свои обязанности с полной отдачей, делая зачастую больше, чем того требует должностная инструкция, и при этом не совершает действий, способных нанести вред организации. Действительно, стремление иметь таких сотрудников в компании вполне понятно!
Между тем оно свойственно далеко не всем компаниям, и зачастую невнимание к лояльности сотрудников является частью кадровой стратегии компании. “Некоторые компании являются “кузницами кадров”. Если их руководство считает, что лояльность компании не нужна, и данная система работает, то в этом нет ничего плохого, – отмечает Екатерина Рудельсон, консультант компании Egon Zehnder. – Однако и в таких организациях, как только сотрудник приобретает значимые для бизнеса знания и опыт, сразу же вступает в силу план его удержания и повышения лояльности”.
Поиск лояльных сотрудников, не говоря уже об их воспитании, – очень тонкий процесс. Лояльность сопровождается множеством стереотипов, считает Наталья Панферова, руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда:
— Считается, что если человек остается после работы, берет на себя общественную нагрузку, поддерживает инициативы руководства и априори находится на его стороне, а также упрочает позитивный имидж компании и ее руководства на рынке, то он лоялен.
Однако использование этих критериев для точного определения лояльности в организации чревато неверными управленческими решениями. В частности, в одной организации под угрозой увольнения находился человек, активно указывавший на различные недостатки в деятельности коллег и руководства. Как выяснилось в процессе анализа ситуации, он больше других “болел за дело” и именно поэтому не оставался равнодушным к проблемам организации, проявлял активность в их решении. Поэтому подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.
С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.
Разработаны даже специальные опросники для измерения лояльности, однако немногие из них адаптированы для российских организаций.
Кандидат психологических наук, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова Надежда Зырянова отмечает, что создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. “Однажды мы провели оценку лояльности сотрудников посредством анонимного опроса. В результате получили что-то вроде “средней температуры по больнице”, – рассказывает Надежда Глушкова, руководитель службы персонала компании “Бейкер Тилли Русаудит”. – Сейчас в основном мы используем косвенные методы оценки. Это, конечно же, и оценка стремления сотрудников к профессиональному росту и развитию, беседы при обсуждении результатов аттестации, оценка активности участия сотрудников в корпоративных мероприятиях”.
Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие
Итак, при проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Галина Рогозина, директор по развитию бизнеса компании RosExpert, отмечает, что лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, – с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. “Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте”, – предостерегает Галина Рогозина. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй – интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. “Разумеется, для каждого отдельного человека, в зависимости от его индивидуальных потребностей, уровня корпоративной иерархии, эти параметры варьируются, но принцип остается. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность”, – комментирует Галина Рогозина.
Опыт компаний, занимающихся Executive Search, позволяет оценить факторы, влияющие на лояльность топ-менеджеров. “Наибольшего успеха в удержании и мотивации топ-менеджеров добиваются компании, которые формулируют миссию и ценности компании и без искажений транслируют их в корпоративную среду, в первую очередь, подбирая людей, чьи стиль руководства и личные ценности совпадают с устремлениями компании, – рассказывает Екатерина Рудельсон. – По наблюдениям заказчиков услуг по подбору топ-менеджеров, российские кандидаты в большей степени мотивированы на финансовую составляющую, чем западные”. Финансовый фактор и становится основным критерием удержания руководящих сотрудников, которые готовы сменить место работы ради более высокой оплаты. Это, возможно, объясняется тем, что люди длительное время не получали достойных денег. Однако Екатерина Рудельсон подчеркивает, что данная тенденция относится далеко не ко всем кандидатам. Среди них зачастую встречаются и те, кто на первый план ставит реализацию в работе своих способностей. Неоднозначность роли материальной стимуляции подчеркивает и Наталья Панферова: “Следует отметить отсутствие прямой корреляции лояльности с денежным вознаграждением. При низкой зарплате добиться лояльности значительно труднее, высокая же не гарантирует ее возникновения”.
В целом же можно вывести общие принципы для повышения лояльности как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров. “Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя, – считает Наталья Панферова. – Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях – принадлежности к группе, признании, самореализации”. Однако в любом случае лояльность проще создавать с момента прихода сотрудника в организацию. Для изменения же уже сложившейся установки необходимо время, а также интерес к этому процессу и со стороны работодателя, и со стороны работника.
И, тем не менее, работа с нелояльным персоналом возможна. Но она должна быть комплексной. На таких сотрудников необходимо воздействовать и мотивационными схемами, и работой с окружением. Если он работает внутри такого же, как и он, нелояльного коллектива, то измениться ему будет сложно. Если же его руководитель правильно подобрал под него мотивационный “ключик”, то шанс есть. “Однако с уверенностью могу сказать, что этот шанс есть не для всех, – комментирует Надежда Глушкова. – Если человек не слышит других, если изначально настроен пессимистично, а также если его мотивация изначально была только материальная – то при малейшем изменении ситуации в неблагоприятную сторону он покинет вашу компанию”.
В случае, если ценный специалист, не лояльный компании, увольняется и ему не подготовлена замена, компания понесет очевидные убытки. Однако это только один из вариантов негативных последствий. Галина Рогозина объясняет это:
– Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации. Однако следует заметить, что успешные топ-менеджеры за редким исключением подолгу не работают в компаниях, которые их не устраивают, поскольку они востребованы и могут выбирать работодателя. Кроме того, большинство из них считают нелояльность показателем непрофессионализма.
“Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны, – продолжает Наталья Панферова. – Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать”.
Увольнять или не увольнять?
Дина Оборина, Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда
Лояльность персонала я рассматриваю в двух проявлениях: при общении с кандидатом на вакансию и при взаимодействии с уже работающими сотрудниками.
Еще в процессе найма можно получить много информации о потенциальной лояльности человека. Однако все эти данные будут иметь косвенный характер. Так, я всегда обращаю пристальное внимание на то, как кандидат рассказывает о своих взаимоотношениях с предыдущими работодателями. Лояльность, равно как и нелояльность по отношению к ним, обязательно проявляется в ходе беседы. Если интервьюер, конечно, правильно построит общение и будет внимателен к ответам кандидата. При этом в такой сравнительно небольшой компании, как наша, применять специальную оценку лояльности уже работающих сотрудников нет смысла – здесь все и так на виду. Низкая лояльность сразу же бросится в глаза как коллегам, так и руководству.
Лояльность сотрудника может быть следствием его личностных особенностей. Некоторые люди более склонны к тому, чтобы быть лояльными, некоторые – менее. Хронически нелояльных сотрудников необходимо и возможно вычислить еще на этапе собеседования.
Другой фактор, определяющий эту характеристику, – это условия, которые компания создает для работника. Если они отвечают его требованиям, то он будет лояльным. Я всегда стараюсь найти разумный баланс между пожеланиями сотрудника и интересами компании.
Мой опыт показывает, что в лояльности даже одного и того же сотрудника бывают взлеты и падения. Например, она зависит от мотивации. В данном случае в силах компании повысить мотивацию и спасти положение. Если же исправить ситуацию невозможно, то с сотрудником приходится расставаться. Для нас важно сохранить лояльность сотрудника даже после его ухода из компании, поэтому мы стараемся поддерживать теплые отношения с теми людьми, которые уже не работают у нас.
В целом же понятия “лояльность” и “нелояльность” очень неопределенны. Лояльный сотрудник совсем не обязательно должен сидеть на работе по ночам, а нелояльный сотрудник – это далеко не всегда тот, кто наносит организации прямой вред. Более того, я не считаю нелояльность сотрудника поводом для увольнения – конечно, речь не идет о тех случаях, когда низкая лояльность становится прямой помехой деятельности компании.
Представим себе работника, который в целом хорошо справляется со своими обязанностями, инициативен и заинтересован в работе, но не разделяет некоторые ценности компании. По моему мнению, увольнение такого работника принесет организации скорее вред, чем пользу.
Каждая новая методика оценки персонала обещает быть объективной и непредвзятой. Так ли это на самом деле?
«Иванов — лентяй, Сидоров — дурак, а Петров — то и другое в одном флаконе», — любил говорить о своих подчиненных начальник конструкторского отдела крупной строительной компании. Однако когда обиженных Иванова, Петрова и Сидорова пригласили в конкурирующую структуру, мнение экспертов об их квалификации было противоположным. «Нам очень повезло с сотрудниками, которых мы в прямом смысле «переманили» целым отделом. Это настоящие профессионалы, к тому же не избалованные излишним вниманием и деньгами. Ну а их прежний работодатель, насколько я знаю, до сих пор ищет им замену», — рассказал Антон Доприков, заместитель директора ООО «Іста-буд».
Вопрос объективности оценки кандидатов либо работающих сотрудников остается в HR-сообществе одним из самых острых и дискуссионных. Ведь результат оценочной работы, независимо от используемых методик, в большой мере зависит от того, кто ее проводит. «На сегодняшний день ни один из известных методов оценки кандидатов не может претендовать на абсолютную объективность. Это объясняется тем, что каждый из методов создан человеком, который уже при разработке внес в оценочный инструмент свой субъективный взгляд. А использует эту методику другой человек, который при реализации дополняет ее своими уникальными наработками», — рассказала Ольга Шаповаленко, руководитель отдела консалтинга компании Staff Service.
Оценить неоценимое
Степень объективности напрямую зависит от опыта и квалификации специалиста, проводящего собеседования, анализирующего результаты тестов, оценивающего компетенции.
Однако даже опытнейший специалист по персоналу не застрахован от искажений восприятия. По мнению психологов, основными ложными перцепциями, которые влияют на объективность оценки кандидатов, являются: эффект ореола, эффект контраста и эффект стереотипизации.
Влияние эффекта ореола выражается в оценке уровня кандидата по внешним, часто незначительным факторам. «Так, например, презентабельная внешность, знание делового этикета, коммуникабельность и умение общаться могут создать вокруг кандидата своеобразный «ореол», который помешает объективно оценить его профессиональные и личностные характеристики. Эффект контраста заключается в том, что на фоне некоторого количества слабых кандидатов средний может быть оценен как сильный», — пояснила Ольга Шаповаленко.
Ну а влияние эффекта стереотипизации проявляется в том, что выводы о кандидате делаются на основе стереотипов, существующих в обществе. Например, кандидат оценивается как сильный по названиям компаний, в которых он работал ранее. Стереотип, влияющий на принятие решения, формулируется примерно так: «Все сотрудники компании икс — настоящие профессионалы!». Более глубокой оценке внимание не уделяется.
Взгляд со всех сторон
Чтобы избежать необъективной оценки, предусмотрительные управленцы стараются привлечь к этому процессу как можно больше экспертов. И хотя это удорожает процедуру, но положительно отражается на результатах.
«Из всех известных способов оценки соискателей на данный момент наиболее достоверным и точным является проведение центра оценки — assessment center. По разным данным, точность оценки с помощью assessment center составляет от 70 до 90%. Такой высокий показатель объективности объясняется тем, что, во-первых, центр оценки имеет комплексный характер, то есть включает в себя интервью, тестирование, бизнес-кейсы. Во-вторых, каждого участника оценивают одновременно несколько асессоров. Такие характеристики делают эту методику достаточно трудоемкой и, соответственно, дорогостоящей. Поэтому использование полноценных центров оценки рекомендовано при подборе топ-менеджеров, когда цена ошибки действительно очень высока», — считает Ольга Шаповаленко.
Еще одним методом, который может быть оценен как достаточно объективный, по мнению Максима Муровайко, менеджера по связям с общественностью портала rabota.ua, являются профессиональные тесты, предполагающие выполнение кандидатом специально подобранных заданий, касающихся его профессии. Однако их применение тоже имеет свои ограничения. «Во-первых, проведение таких тестов занимает немало времени, а во-вторых — их не следует использовать при первичном собеседовании, на котором важнее оценить, подходит ли человек по своим личностным характеристикам. Так, к примеру, многие компании, руководители которых излишне увлекались этими методиками, попросту теряли кандидатов, не рассчитывавших на двух-трехчасовое собеседование. Кроме того, повальное применение такого тестирования чревато тем, что может подпортить имидж компании на рынке труда», — предостерегает г-н Муровайко.
Ну а наиболее подвержена влиянию субъективных факторов одна из самых распространенных методик — свободное неструктурированное интервью, которое имеет форму беседы без заранее прописанной структуры и критериев оценки. Однако, несмотря на субъективность, если основным критерием отбора является способность кандидата «вписаться» в корпоративную культуру компании, то именно этот способ может быть наиболее предпочтительным. «Во время интервью мы видим, насколько близки человеку наши ценности и насколько он сможет их разделять в процессе работы», — рассказала Наталья Горзов, менеджер по подбору персонала.
Поэтому, по мнению Галины Морозовой, директора консалтинговой компании Capital Human Resources, «при грамотном комбинированном подходе можно дать вполне объективную оценку соответствия или несоответствия кандидата требованиям вакансии или должности. И этого достаточно. Не стоит перегибать палку и устраивать полигон для испытаний всевозможных методик ради погони за кажущейся всевозрастающей объективностью. Достаточно убедиться в пяти самых главных моментах: возможности выполнять именно эту работу, желании выполнять эту работу и трудиться именно в этой компании и на этой должности, совместимости с компанией, департаментом и будущим руководителем, управляемости и безопасности этого человека для компании». Однозначные ответы по всем пяти пунктам позволяют утверждать, что оценка соответствия кандидата вакантной позиции состоялась.
Зачем нужна лояльность
Крылатая фраза «кадры решают все» абсолютно права. Ведь сотрудник, во-первых, является носителем технологий (технических, функциональных, организационных), утрата которых или их трансляция вовне ведет не столько к потере устойчивости компании, сколько к повышению устойчивости конкурентов на рынке. Во-вторых, сотрудник также является носителем конфиденциальной информации, утечка которой грозит известными последствиями. Кроме того, при потере работников или их низкой лояльности компания вынуждена затрачивать дополнительные средства на поиск и ввод в курс дела новых специалистов, на ликвидацию функциональных провалов в случаях неожиданных увольнений, на недоиспользование потенциала вовлечённости (это происходит, когда люди только создают видимость деятельности).
В Европе подсчитали, что средняя стоимость непредвиденной потери сотрудников обходится компании в 15 его месячных зарплат. Сколько стоит такой потерянный работник в России, точно не известно, но думается, что цифры похожие.
Тест на благонадежность
Не будем говорить о крайних случаях нелояльности, когда специалист сознательно вредит компании (ведет себя, как «засланный казачок», «сливает» информацию конкурентам). Вот, казалось бы, вполне лояльный сотрудник: отлично работает, выполняет все свои обязанности. Однако все хорошо только до того момента, пока компания процветает и предоставляет ему все, что положено — регулярную зарплату, бонусы, личный автомобиль, страховку и пр. Как только у фирмы начинаются проблемы, этот сотрудник начинает мониторинг рынка. В кризисный момент самая идеальная мотивация перестает действовать, остается только лояльность.
Если в сложные для компании времена человек не ищет путей для улучшения состояния дел, преследует только свои сиюминутные интересы, и ему не важно, что было до него и что будет после, главное, что ему дает или не дает компания, — он не может считаться лояльным сотрудником. Это как если бы крестьянину было нужно только молоко от дойной коровы, и как только ей становилось бы плохо, он тут же менял бы ее на новую. Подход потребительский. Конечно, он имеет право на существование, но руководители компании хотят знать, на кого из подчиненных они могут в полной мере положиться. Лояльный сотрудник в сложной ситуации не будет «бежать с корабля», а станет искать способы выхода из кризиса.
Кто есть кто
Как же выявить лояльных? Авторы многих методик говорят, что, дескать, достаточно определить, совпадают ли цели сотрудников с целями компании — и тогда проблема будет решена. Это так, да не совсем: при наличии такого совпадения персонал будет хорошо работать в «мирное время», но в трудную минуту на него не всегда можно рассчитывать. «Нам просто сегодня было по пути, а завтра — кто знает».
И поэтому абсолютно ясно: одной системой стимулирования обойтись нельзя, хотя, конечно, хорошо выстроенная, индивидуально подходящая к каждому сотруднику мотивация играет очень большую роль в формировании лояльности.
Но приступать к этому формированию надо с первого шага, как начинать воспитание ребенка. А это значит, что сначала необходимо подобрать именно тех людей, которых компания хочет сделать лояльными, потому что сотрудник, изначально не собирающийся идти с ней по одной дороге, свернет на первом же повороте. Надо выяснить уже при наборе, с чем приходит кандидат; ради чего он будет работать; что для него важно и сможет ли организация это ему дать и поддерживать; что для него важно, готов ли он вкладываться в развитие организации и, с другой стороны, готова ли она вкладывать в будущего сотрудника, чтобы ему было комфортно, чтобы он мог реализовать себя как личность, как профессионал. Это как паззл — ожидания и цели соискателя должны идеально совместиться с тем, что имеет и предлагает компания, и когда это совмещается, появляется персонал, который готов помогать фирме удерживать положение на рынке, развиваться и расти вместе с ней.
Ну, а далее, отобрав сотрудников, «склонных к лояльности», необходимо постоянно проводить мониторинг, продолжают ли они оставаться лояльными, и если это качество утрачивается, то вовремя выяснять причины и вносить коррективы.
Кто предупрежден, тот вооружен
Чтобы провести ассессмент лояльности персонала, руководству и HR-департаменту надо пройти несколько обязательных этапов:
·Осуществить анализ стратегии развития компании.
·Создать систему показателей лояльности, отвечающих за успешность достижения стратегических целей. Например, показателями, характеризующими фактор «приверженности компании», станут положительные ответы на вопросы «я порекомендую своим друзьям устроиться на работу на наше предприятие», «я сам пользуюсь товарами фирмы» и т.д.
·Составить анкету из 8-10 факторов и 7-8 показателей, характеризующих эти факторы. Опрос лучше проводить анонимно и построить анкету по принципу оценки важности фактора для сотрудника и степени реализованности этого фактора в компании.
·Провести анкетирование.
·Обработать результаты, построив диаграммы, в которых одним контуром будет отмечена желаемая степень выраженности факторов, а другим — реальная картина ситуации.
А далее следует решать, что делать: менять ли систему мотивации, перераспределять инвестиции в развитие отношений с персоналом, перемещать сотрудников на другие позиции, соответствующие их интересам и др.
Руководитель одной из компаний — фанат парапланеризма — посчитал, что компания должна объединиться вокруг его хобби, и назначил по субботам корпоративные выезды для полетов на парапланах. Он решил, что занятие модным спортом за счет компании — сильный мотивирующий фактор, а кроме того, это возможность объединения, новые впечатления, расширение горизонтов, в прямом и переносном смысле. Но при анализе лояльности в анкете по данному фактору все сотрудники поставили следующие баллы: «степень реализованности» — 10 баллов, «важность лично для вас» — 1 балл. Более того, выяснилось, что осознание количества потраченных денег не только не мотивировало и не объединяло, но вызывало явное недовольство персонала.
Под маской овцы скрывался лев
Зачастую необходимо не только представлять ситуацию вообще, но и понимать, что думают конкретные работники. Первый, кому становится заметна скрытая нелояльность сотрудника — его непосредственный руководитель. Именно он видит, что с некоторых пор объем выполненных работ сократился, человек озабочен, хотя предпосылок для этого нет, больше времени уделяет решению собственных проблем.
Лояльность подчиненного можно определить методом включенного наблюдения, при котором анализируется, как сотрудник использует рабочее время, не уходит ли раньше срока, не ведет ли разговоры по телефону на темы, не касающиеся работы. Если человек много отвлекается, чаще перекуривает, стал пассивен — это уже сигналы. Кстати, HR-менеджеру, отслеживающему лояльность, очень полезно быть … курящим. Ведь именно там сотрудники «выпускают пар», именно там звучат те самые тревожные нотки недовольства своей должностью, зарплатой, руководством, компанией в целом, на которые необходимо своевременно отреагировать. При этом очень важно не путать скрытую нелояльность с ситуативными реакциями. Обида на руководителя может подвигнуть человека на высказывание: «Да я завтра же отсюда уйду, и меня конкуренты с руками оторвут!» Но само по себе это еще не означает нелояльности.
Можно также предложить сотруднику написать персональный план развития или провести с ним собеседование о его карьерных планах. Допустим, работник утверждает, что он всерьез думает о карьере в компании. В таком случае надо проанализировать, насколько реалистичны его мечты, как он готовится к их воплощению, что сделал для того, чтобы их осуществить. Если сотрудник достиг определенных успехов, и вы знаете, что компания может обеспечить ему желаемый карьерный рост, он не будет смотреть на сторону.
Что дает оценка и постоянный мониторинг лояльности:
·лучшее взаимопонимание с сотрудниками,
·оперативное выявление и устранение реальных проблем,
·привлечение, рост и удержание наиболее ценных сотрудников,
·возможность отслеживать динамику изменений,
·возможность взглянуть в лицо реальности
и получить чёткие обоснования для конкретных действий.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Можно ли уже на этапе отбора
определить лояльность будущего сотрудника?
Виктория ЗОТОВА,
менеджер по персоналу, ООО «Рамэнка»:
— Если на собеседовании кандидат в негативном ключе высказывается о предыдущих работодателях или уходит от ответа на вопросы о них, то он никогда не будет лоялен к какой-либо компании. В любой организации он найдет что-то, что вызовет его недовольство, и он станет концентрировать внимание других сотрудников на таких моментах. И это негативно скажется на работе коллектива в целом.
Ольга МЕЛИХОВА,
специалист по работе с персоналом, Jamilco:
— Лояльность по-настоящему дает о себе знать только со временем, а при входных собеседованиях может быть хорошо «сыграна»… Так или иначе, если кандидат демонстрирует знание сферы бизнеса, продукта, аргументирует свою мотивацию в сотрудничестве с желаемой компанией, у него нет «рваного» опыта работы, прослеживается профессиональный рост в рамках одной или нескольких предыдущих фирм, и если компания готова предложить привлекательные для него условия работы, то есть вероятность, что сотрудник в дальнейшем будет лоялен.
Елена ЗАКАБЛУЦКАЯ,
директор по PR и тренер-консультант, «Топ-кадр»: — Проверка лояльности потенциального сотрудника при выяснении его прошлого будет эффективной с привлечением лай-детектора. Можно проверить:
· Деловые качества: действительно ли у него имеется необходимый опыт работы. Окончил ли он вуз, указанный в резюме. Действительно ли он ушел с предыдущего места работы, «потому что задумался о карьерном росте, а расти было некуда».
· Внешние связи и окружение: имеются ли у претендента крупные долги, есть ли родственники или друзья в криминальном мире и т.д.
· Личные качества: не злоупотребляет ли он алкоголем, не покрывал ли халатность подчиненных на предыдущем месте работы.
Если же выясняются намерения, опрос на полиграфе будет неэффективным.
