Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продвижения сотрудника.
Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. В нашей статье разговор пойдет о наиболее популярных и эффективных в последнее время методах оценки персонала высшего и среднего звена.
Как выбрать метод
Прежде чем обсуждать различные методы оценки персонала, нужно выделить критерии их сравнения.
Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными, но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, удовлетворение этим требованиям обходится дороже всего создателям оценочных методик, что соответственно отражается на их цене.
В целом надежность и валидность различных методов оценки располагается в интервале от 0.1 — неструктурированное интервью до 0.65 — ассессмент-центр (по данным Smith, 1988; Boyle, 1988). Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0.7-0.8.
Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения — индивидуальная и групповая — и по необходимым ресурсам — временным и финансовым. Стоимость оценочных процедур в первую очередь определяется методами оценки, квалификацией и количеством требуемых для этого специалистов, а также брэндом компании, который выступает как гарантия качества этого процесса.
И наконец, в ситуации оценки управленческого звена есть специфика — их оценка привязана прежде всего к стратегии развития компании. То есть целью оценки руководителей является получение информации не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их управленческих компетенциях.
Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формулируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно знания, навыки, способности, черты личности.
В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы, которые применяются для оценки персонала.
Тесты
Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какой из популярных журналов не балует своих читателей любительскими тестами, составленными журналистами за полчаса. Их назначение здесь — пощекотать самооценку и убить время. Понятия надежности и валидности к этим тестам отношения не имеют.
Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0.35-0.45. Это не много, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0.1) и рекомендаций (0.23).
Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы — формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы — лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат… Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.
В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.
Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью.
То есть применительно к топ-менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада. А для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т. д., необходимы другие методы.
Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может «обмануть» тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования (чаще всего это руководитель), вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.
Про то, как отвечать на вопросы типа «Вы всегда переходите дорогу на зеленый свет?», «Вы всегда отдаете долги?», «Вы никогда не говорили неправду?» теперь знают, наверное, все. Такие вопросы относятся к так называемой «шкале лжи» (или, по-другому, «социальной желательности»), которая измеряет вашу неискренность при прохождении теста. На подобные вопросы нужно отвечать честно.
Популярность тестов обусловлена дешевизной их применения с точки зрения требуемых финансовых и временных ресурсов. Так, средняя стоимость тестирования одного человека пакетом методик, занимающих час-два времени, составляет $50-200.
При отсутствии необходимости обратной связи — индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования — метод тестирования не требователен к персоналу, который его проводит. Зато повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.
Тестирование часто проходит в компьютерном варианте. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на едином сайте (как, например, предлагает английская консалтинговая компания SHL, практически единственный провайдер методик оценки персонала на отечественном рынке, защищенных международными стандартами). Результаты генерируются автоматически. Количество одновременно тестируемых специалистов ограничено только техническими возможностями.
Еще один авторитет на отечественном рынке тестовых методик для оценки персонала — компания «Гуманитарные технологии» при МГУ — предлагает и адаптированные, и самостоятельно разработанные тесты для оценки персонала. В последний год на отечественный рынок сертифицированных тестов продвигается немецкая компания «Томас Тест». При выборе компании провайдера тестов важно учитывать не только легкость в использовании, устойчивость программного обеспечения к сбоям, объем получаемой информации, но и сервисные возможности — обучение персонала, обновление программных продуктов, адаптация формы результатов к внутренним потребностям компании-заказчика. Если есть требования соответствия международным стандартам — лучше пользоваться сертифицированными тестовыми продуктами. Если такого требования нет — нужно опробовать разные тесты и выбрать единый пакет тестов для персонала, чтобы получать сравнимые результаты.
Интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях — как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях… Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.
При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от $500 до $1000. Точность получаемой информации высока и составляет 0.5-0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле. Правда, придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке.
Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.
Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.
Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.
Ассессмент-центр
Ассессмент-центр — это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг — участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.
Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата — групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.
Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами — тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.
При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Теперь вас не удивит высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, а стоимость не покажется чрезмерной — от $400 до $800 за одного человека.
Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами — тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.
Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.
Глубинное психологическое интервью
При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности. Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.
Для получения такой детальной оценки — психологического портрета директора — проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.
Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений — назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя. Стоимость оценки методом глубинного психологического интервью — от $2000 до $5000 за человека, в зависимости от используемых вспомогательных методов. Такую услугу предлагают многие компании, но дольше всего на отечественном рынке работают такие компании, как «ЭКОПСИ Консалтинг», «МM-класс».
Кто оценивает
Оценка персонала предъявляет высокие требования к точности результатов, поэтому проводят ее только опытные консультанты по оценке персонала. Они, как правило, имеют базовое управленческое или психологическое образование, прошли дополнительное обучение в области оценки персонала и обладают достаточным опытом в этой сфере.
Например, обучение проведению интервью по компетенциям или наблюдению в ходе ассессмент-центра продолжается три полных дня, а потом проводится под супервизией опытных специалистов. Обучение же проведению глубинного интервью, по словам консультантов из RHR International, продолжается всю жизнь, так как это особо ювелирная работа. Главное требование к специалистам по оценке — это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки.
Кроме того, процедуры оценки персонала должны быть ювелирно согласованы с остальными функциями управления персоналом. Поэтому, например, Центр развития и оценки персонала «Искусство деловой жизни» Аллы Новиковой проводит обучающий курс по оценке персонала в программе HR-практикум. В нем методы и процедуры оценки персонала рассматриваются в контексте остальных HR-функции — мотивации, найма и адаптации, развития. Кстати, там же предлагается практически уникальный на отечественном рынке продукт — открытый ассессмент-центр для оценки компетенций различных специалистов компаний. Если вам нужно оценить нескольких менеджеров по продажам или внутренних тренеров, то экономичнее их отправить на такую форму оценки.
Оценка для развития
Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат — информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.
Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.
Итоги оценки презентируются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами оценки и ее критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.
Эта процедура мотивирует даже самых самоуверенных управленцев высшего звена. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.
Однажды наш Клиент, у которого возникли организационные проблемы, изучив рынок консалтинговых услуг по управлению персоналом, посетовал на то, что в качестве решения всех проблем предлагаются, в основном, тренинги или тестирование. Мы назвали этот феномен «Две таблетки».
Правда, в последнее время появляются новые пророки с новыми рецептами счастья и успеха в жизни организаций и руководителей, но это тема отдельной дискуссии.
Вернемся же к «таблеткам». Пример первый.
В любой организации, состоящей больше чем из двух человек, рано или поздно начинаются процессы, которые можно отнести к сфере управления персоналом. Кризис роста организации, необходимость расширения штата, продвижения сотрудников, отсутствие системы мотивации, текучесть кадров и многое другое.
Пока бизнес идет хорошо, руководители мало обращают внимания на развитие человеческих ресурсов. Кажется, что в этом нет необходимости: обороты компании растут, работы у всех много («головы не поднять»), берем новых и новых сотрудников, зарплату платим. Если что-то не получается, кто-то не удовлетворен своей работой, положением, реализацией потенциала или есть жалобы на непродуманные управленческие решения, или несколько человек покинули компанию – не беда, продолжаем жить по принципу «лес рубят – щепки летят».
Бывает, однако, и так, что наступают и тяжелые времена. Вот тут-то и выясняется, что штат безумно раздут, зарплаты неадекватны ни рынку, ни квалификации сотрудников, профессионалов в компании практически нет, а те, кто был – не признанные и не отмеченные руководством – ушли, нередко с повышением в другие компании. Сформировавшиеся же коллективные традиции по совместному празднованию дней рождений и «красных дней календаря» висят бременем и на руководстве, и на сотрудниках.
Что же касается потенциала для развития, то его тоже нет, поскольку персонал, в основном, подбирала ассистент директора, основываясь на интуиции и только ей известных принципах. В лучшем случае люди были найдены начальниками отделов, каждый из которых постарался облагодетельствовать своих знакомых и родственников работой в своем отделе (но в Вашей компании и за Ваши деньги!).
И вот, персонал не знает, что должен делать, а Вы не знаете, за какую собственно работу должны платить зарплату. Обстановка в коллективе накаляется до предела: о мотивации и развитии персонала можно не говорить – задолженность по заработной плате за четыре месяца, рабочая нагрузка увеличилась (или просто стала нормальной, но так интенсивно работать не привыкли), сократили всех «ничейных», нанятых через объявления или через агентства (хотя, возможно, они-то и были профессиональным оплотом фирмы).
И не увольняются сотрудники только потому, что экономический кризис отразился и на других компаниях, и подобная ситуация не только у Вас. Сотрудники в данной ситуации могут думать о своей заработной плате, о новой работе, а Вы продолжаете думать об их лояльности или отсутствии таковой. Перед Вами встают извечные вопросы: «Что делать?» в сочетании с «Быть или не быть?»
И тогда появляется необходимость в организационных изменениях: нужно что-то исправлять в управлении компанией вообще и в управлении персоналом в частности. Желательно, чтобы изменения эти были быстрыми и не слишком болезненными.
Как правило, на рынке предлагают то, что спрашивают. Однако, часто так бывает, что использовать предлагаемые на рынке методы в острой ситуации неверно. То есть, в принципе, можно, но должного эффекта они не приносят. И тестирование, и тренинги эффективны и должны проводиться планово и в благоприятной атмосфере. Кстати, нам известны случаи, когда руководители, не желая брать на себя ответственность за сокращение персонала, приглашают «специалистов», чтобы с помощью тестирования найти виновных, выловить «ведьм», а затем «наукообразно» объяснить им «кто есть кто». По неопытности, корысти ради или просто бесплатно, за рекомендации для новых потенциальных клиентов, такие «специалисты» начинают истязать работающий коллектив многочасовыми «психологическими методиками», чтобы, как говорил известный герой Булгакова, всех «разъяснить». Поверьте, это никакого отношения к психологии и консультированию по вопросам управления персоналом не имеет. Думаю, с нами согласятся многие профессиональные компании, предлагающие тренинговые и консалтинговые услуги, что такие методы из другой области и называются другими словами.
Что касается тренингов, то в описанном выше примере тренингами навыков (skills development) не обойдешься, а разрешать групповые конфликты и вытаскивать фирму из кризиса путем тренингов бывает просто опасно. Запустить процессы групповой динамики не так уж сложно, а вот удержать группу в рамках, направить ее по созидательному, а не по деструктивному пути могут только очень опытные тренеры, которых, к сожалению, не так много.
Возьмем другой пример. Не все так страшно в королевстве
Существует руководство компанией, есть управленцы, есть менеджер персонала, который ведет кадровый учет, соответствующий действующему трудовому законодательству, проводит собеседования и принимает на работу персонал, заказывает тестирование и тренинги, оформляет страховки, улучшает условия труда и досуга, изучает поведение и мнения сотрудников. Однако что-то все равно не вяжется, нет желаемой отдачи от персонала, нет того самого корпоративного духа и эффективной командной работы. Планы срываются, а клиенты жалуются. Что ж, управление и развитие персонала не может быть единовременным мероприятием, а для эффективного управления необходима информация.
Сейчас любой менеджер имеет представление о том, что для успешного развития бизнеса необходимо иметь маркетинговую информацию о внешних услових, о состоянии рынка, о конкурентах, о предпочтении потребителей; на базе этой информации строить стратегические планы по производству, мероприятия по продвижению и продажам, для чего существуют определенные научные методы: опросы, мониторинги, фокус-группы и семплинги. Но, как ни странно, руководители часто просто не обращают внимания на свои внутренние ресурсы – персонал, хотя часто от них можно услышать знакомую всем цитату про кадры, которые решают все. Зачастую, на этом лозунге все и останавливается. Те же компании, у которых за лозунгами стоят действия, на сегодняшний день занимают лидирующие позиции.
В науке по управлению и развитию организаций тоже существует огромный арсенал кадровых технологий и методов, который не ограничивается тестированием или тренингами (которых, кстати, также достаточно большое количество). Профессионалу по управлению необходимо знать о них, об их возможностях и сферах применения. Но сегодня мы хотим познакомить Вас с одним из новых методов в сфере управления персоналом, который относительно недавно (около 10 лет назад) получил широкое распространение за рубежом, в основном, в лидирующих компаниях из списка Fortune 500. Это, например, такие компании, как ATT, Ford, TRW, Xerox, Boeing. А речь идет о системе развития сотрудников и организации на основе многоуровневой оценки выполнения работ и обратной связи с персоналом: 360° performance feedback process.
В любом знании, будь то информационные технологии, психология или экономика, когда речь идет об управлении процессами или принятии решений, обязательно существует несколько этапов: сбор информации, ее обработка, генерация решения, действие, получение обратной связи, коррекция решения и действий и т. д. Нет предела совершенству!
Что же должны знать менеджеры для того, чтобы сделать управление более эффективным?
Удовлетворены ли сотрудники условиями работы, взаимоотношениями, стилем управления, возможностями развития карьеры?
Как сотрудники компании выполняют свои функциональные обязанности и достигают намеченных целей?
Какие навыки и потенциал сотрудников нуждаются в первостепенном внимании и развитии?
Было ли обучение, пройденное сотрудниками компании, эффективным и полезным, или деньги на тренинги потрачены впустую?
Что сотрудники думают о менеджерах и друг о друге?
Кто из сотрудников компании является неформальным лидером, на поддержку которого можно опереться при проведении важных организационных изменений?
Чье мнение наиболее авторитетно, кто из сотрудников (менеджеров) вносит наиболее весомый вклад в построение и поддержание позитивного климата в компании?
Что необходимо изменить в управлении, и могут ли сотрудники предложить пути этих изменений?
Как мотивировать персонал?
Эфективен ли я сам, как руководитель, или мне это только кажется?
Зачастую появляется соблазн тем или иным путем (например, через неформальные беседы в курилке или во время застолья), по полунамекам и догадкам, или, чего хуже, через специальные службы быть в курсе событий и настроений коллектива. Однако, ответы на эти и другие вопросы можно также получить и другим способом: внедрив в своей компании прозрачные и справедливые системы многоуровневой оценки выполнения работы и обратной связи, да так, чтобы они не стали простой формальностью (как всеобщая аттестация), а приносили реальный эффект организации, «не взрывая» компании и не нарушая обычного ритма работы и сплоченности коллектива.
Собственно, идея эта не нова: подобные методы были разработаны в отечественной социальной психологии, однако применялись, скорее, в научных целях и не получили широкого распространения, наткнувшись на принцип «демократического централизма» (если Вы еще, конечно, помните о таком). Состоит данный метод в том, что совокупная оценка выполнения работы сотрудником складывается из большого количества разноуровневых экспертных оценок со стороны сотрудников, руководителей, подчиненных, внутренних и, когда возможно, внешних клиентов. Этот метод иногда называют многоранговым и многоуровневым. И менеджеры по персоналу, и сотрудники считают этот метод гораздо более объективным, по сравнению с традиционной оценкой, базирующейся на мнении одного или нескольких руководителей. Метод этот эффективен для коррекции собственных действий и определения путей для дальнейшего развития компании.
Метод получил особое развитие в период экономического кризиса, когда стало необходимым реструктурировать бизнес, повысить производительность труда управленцев и персонала, отыскать новые внутренние ресурсы. Изначально можно было выделить две причины введения метода оценок: дать менеджерам информацию, необходимую для развития, и определить лучший персонал для карьерного продвижения внутри компании вместо огромных расходов на рекрутинг и поиск руководителей высшего звена (executive searches). Эта ситуация сильно напоминает то, что происходит в настоящее время у нас. Предполагается, что можно двигаться вперед не за счет количества, а за счет качества персонала.
Со временем, менеджеры компаний-новаторов, сами пройдя процесс многоуровневых оценок и прочувствовав на себе эффективность воздействия обратной связи, обнаружили новые возможности применения этих методов.
Возможности эти состоят в следующем:
Усилия самих струдников по собственному развитию гораздо более эффективны, так как они имеют четкую картину того, как окружающие оценивают их сильные и слабые стороны.
Человек получает более широкий диапазон оценок выполняемой им работы и имеет возможность увидеть это глазами тех, с кем он наиболее близко связан по работе.
Для человека становится понятным, чего ожидают от него руководители и коллеги, между ними устанавливаются открытые, конструктивные взаимоотношения.
Легко и точно определяются сильные стороны группы и потребность в обучении и тренингах.
Члены команды имеют больше влияния на изменения в группе и повышение эффективности работы.
Правильно организованная система обратной связи более искренна и объективна, так как проводится анонимно (чем снимаются напряжение и страх), и позволяет сотрудникам выразить свое истинное мнение.
И все было бы замечетально, если бы было так просто! Учитывая, что у американцев, которые стали применять подобные методики одними из первых, внедрение их наталкивается на пассивное и активное сопротивление, обрастает всевозможными домыслами по поводу «истинных» целей опросов. Возникали даже догадки о том, каким образом будут идентифицировать сотрудников, принявших участие в опросе: по почерку или по отпечаткам пальцев. Что же можно сказать о нас, которым еще долго придется нести бремя новой истории, в архетипе имеющих страх перед расследованием и преследованием и только десяток лет бредущих по переходному периоду.
Использование многоуровневых оценок выполнения работы и обратной связи может быть эффективным, когда в компании нет кардинальных организационных изменений или сокращения штатов, в атмосфере доверия, сотрудничества и созидания. Как правило, консультанту приходится не один раз проводить пилотажные опросы, чтобы преодолеть все мыслимые и немыслимые препятствия, установить контакт с участниками и показать эффективность и безопасность метода. Инициатором введения этих методов обычно бывает руководство компании, однако, что интересно, именно с его стороны встречается наиболее сильное сопротивление и нежелание играть по единым правилам. Но последнее – залог успеха всего мероприятия. Поэтому западные консультанты начинают внедрение системы обратной связи с топ-менеджеров, а затем при их полном доверии и поддержке идут «вниз» по организационной структуре.
Когда я думаю об обратной связи, то часто вспоминаю следующую анекдотическую ситуацию. В крупной компании заказали исследования, посвященные обратной связи между сотрудниками. Интервьюеры обошли всех сотрудников в первый раз и задали им один и тот же вопрос: «Скажите, даете ли вы обратную связь своим подчиненным/коллегам/руководителям?» И каждый раз получали в ответ уверенное «Да!»
Во втором туре опроса интервьюер задавал всем один и тот же вопрос: «Скажите, получаете ли вы обратную связь от коллег/руководителей/подчиненных?» И опрашиваемые так же уверенно отвечали «Нет!»
Долго думали исследователи, что написать в финальном отчете заказчику, и решили сформулировать вот так: «Вероятнее всего, где-то на этажах скрывается счастливый сотрудник, которого мы, к сожалению, не смогли опросить, именно ему предоставляют обратную связь все сотрудники компании».
Первопричины
Обратная связь — настоящий бич современного менеджмента. Однажды на переговорах руководитель департамента обучения и развития персонала одной международной компании спросила меня: «Наталия, а какие самые проблемные зоны в управлении персоналом со стороны руководителей вы видите?». Я, не раздумывая, ответила: «Делегирование, обратная связь и мотивация». Именно этот функционал нашим управленцам дается сложнее всего, именно в этих зонах управления допускается больше всего ошибок. И прежде чем выбирать инструменты, необходимые нам для внедрения качественной обратной связи в компании, стоит как можно тщательнее разобраться в основных причинах отсутствия системной и качественной обратной связи на всех ступенях управления.
Под качеством обратной связи я подразумеваю умение давать обратную связь нужному человеку в нужное время в нужном виде с заранее определенной целью и запланированным результатом
Давайте попробуем разобраться в первопричинах низкого качества обратной связи и оценить исходный уровень знаний и умений.
Прежде чем «лечить», давайте-ка разберемся в первопричинах, почему руководители не предоставляют качественную обратную связь. Под качеством обратной связи я подразумеваю умение давать обратную связь нужному человеку в нужное время в нужном виде с заранее определенной целью и запланированным результатом. Таких причин я вижу несколько.
1. Руководители не понимают необходимости предоставлять обратную связь своим подчиненным. Не видят, зачем это нужно делать, не отслеживают взаимосвязь «сейчас не дал обратную связь — завтра получил низкое качество выполненной работы». Многие руководители не задумываются, что качественная коммуникация и обратная связь жизненно необходимы для каждого человека. Без обратной связи сотрудник находится в информационном сумраке, не понимает, куда и как ему двигаться; состояние нехватки обратной связи приводит к постоянному стрессу и выгоранию. На тренингах я часто прошу участников: «Назовите, пожалуйста, две основных цели обратной связи в управлении». И в ответ тишина…
2. Внутренние страхи и опасения управленцев. Именно страх сказать человеку что-то негативное, использовать критику в своей работе не позволяет руководителю своевременно давать корректирующую обратную связь. Многие управленцы хотят оставаться «белыми и пушистыми», им важно, что окружающие считают их «хорошими парнями». Наше мировосприятие таково, что мы в голове имеем оценку происходящего, а озвучить ее боимся или не считаем нужным. А ведь обратная связь — это именно озвученная оценка происходящих (наблюдаемых) фактов поведения или результатов.
3. Управленцы банально не умеют давать обратную связь. Не владеют инструментарием, не знают, когда какой вид обратной связи необходим, не понимают и не знают, как использовать эффективно обратную связь в разных ситуациях управления.
Для того чтобы понять основную причину, важно не столько увидеть симптомы, сколько получить обратную связь от самих руководителей и оценить исходный уровень качества обратной связи
4. В компании нет культуры и регламентов предоставления обратной связи. Если в компании нет фокусировки на предоставление качественной обратной связи, то руководители и не будут выполнять столь стрессовый для них функционал. Редко, например, можно встретить компании, в которых на постоянной основе работает такой инструмент, как годовая обратная связь.
5. Руководителю просто некогда давать обратную связь. Зачастую, спрашивая о функциях управленцев, слышу о коммуникации и обратной связи в самом конце, а иногда об этих двух функциях вообще не вспоминают. О чем это говорит? Чаще всего о том, что этот функционал находится у руководителей в последних рядах приоритетов. Загруженность руководителей такова, не успевают они с выполнением своих функций как экспертов, да и части управленческих функций. Поэтому выбирают простейшие управленческие функции (планирование, постановка задач, контроль), а на сложные (мотивация, обратная связь, обучение-развитие) просто не хватает времени.
Для того чтобы понять основную причину, важно не столько увидеть симптомы, сколько получить обратную связь от самих руководителей и оценить исходный уровень качества обратной связи.
Инструмент 1 — опрос или интервью
Это может быть интервью или небольшой письменный опрос.
Примерные вопросы, которые вы можете задать управленцу:
— Что вы подразумеваете под понятием «обратная связь»?
— Какие действия руководителя вы можете назвать обратной связью?
— В каких ситуациях вы как руководитель используете обратную связь? Опишите эти ситуации, а также то, как вы в данном случае предоставляете обратную связь.
— Как вы думаете, какова цель предоставления обратной связи сотруднику?
— Когда руководитель должен обязательно дать обратную связь своему подчиненному?
— Зачем подчиненному обратная связь от вас? А зачем вам обратная связь от подчиненного?
— Когда вам дает обратную связь ваш руководитель, как он это делаете? Вспомните последний пример, когда ваш руководитель предоставлял вам обратную связь.
Инструмент 2 — кейс
Еще один способ проверить, как обстоят дела с пониманием, как необходимо давать обратную связь, — использование кейса. Пример такого кейса смотрите ниже.
Вы — руководитель одного из подразделений крупной компании, в вашем подчинении работает четыре специалиста. Второй месяц в вашей команде работает Ирина, она была переведена с очень хорошими рекомендациями из другого отдела. Уже целую неделю Ирина приходит на работу с опозданием, при этом совершенно не извиняясь, словно так и надо. Сегодня Ирина опоздала на 35 минут, первым делом налила себе чай, перекинулась несколькими словами с коллегой. Вы замечаете, что остальные члены команды уже начали разговоры между собой и многозначительно поглядывают на вас.
Поговорите с Ириной, дайте ей обратную связь.
Инструмент 3 — видеоанализ
Еще один инструмент оценки, который поможет нам оценить понимание нашим руководителем специфики качественного предоставления обратной связи, — это попросить сделать анализ видео, в котором допущено несколько критических ошибок.
После просмотра видео задайте руководителю следующие вопросы:
— Какие ошибки в предоставлении обратной связи вы видите?
— Как вы думаете, к какому результату могла бы привести подобная обратная связь?
Инструмент 4 — наблюдение
Старый добрый метод оценки — наблюдение в рабочем процессе или во время игровых ситуаций.
Во время наблюдения нам будет важна не только форма подачи обратной связи, но и то, какую цель перед коммуникацией он ставит, чего желает достичь на уровне понимания и поведения сотрудника. Очень важный аспект, которой нам необходимо отследить, решает ли руководитель за один «сеанс» обратной связи одну конкретную проблему или начинает без разбора хвалить и критиковать за все, что накопилось.
Дополнительные инструменты — хронометраж рабочего времени руководителя и анализ рабочих регламентов компании. Хронометраж поможет вам понять, на что же уходит время управленца, что и кто забирает время, которое управленец может инвестировать в качественную коммуникацию и обратную связь. А анализ регламентов компании прояснит, есть ли официальные требования, которые обяжут нашего руководителя проводить текущую и плановую обратную связь.
