Ключевых сотрудников, как считает автор, следует подбирать исходя из их мотивации. Как найти сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании, и как оценить мотивы кандидата, — об этом идет речь в статье.
Ничего не скажу нового — желания движут миром… И если вы создаете эффективный бизнес, первостепенная задача — найти сотрудников, мотивация которых совпадает в этом вопросе с вашей. В посткризисной экономике этот вопрос стоит особенно остро. Меняются приоритеты бизнеса, а вместе с тем и требования к персоналу. И вот мы уже стали задавать ключевым сотрудникам вопрос не про процесс, а про результат. И тщательно проводить оценку при приеме на работу.
Можно ли заранее предугадать, сможет ли топ-менеджер справиться с поставленными перед ним задачами? И каким образом оценить его мотивацию? А ведь знание мотивационного профиля сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он будет ее делать. Понять, с каким мотивационным профилем топ-менеджер будет полезен компании, а кто окажется изгоем, не так-то просто.
Разберемся в терминах…
Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек? Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение сотрудника. Внешних переменных в процессе работы будет предостаточно. Однако человек выберет «генеральную линию партии» согласно внутренним стимулам. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. Несколько простых принципов:
1. Мотивационный профиль представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов, а также учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.
2. Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковыми набором мотивов и их иерархической структурой. Однако для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать некий типаж, который включал бы в себя комплекс мотивов или потребностей. Об этом поговорим позже.
3. Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.
Если перевести на язык бизнеса, наша задача — под определенный профиль должности найти именно того сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании. Другими словами, компании нужен сотрудник, который покажет результат, реализуя при этом свои личные мотивы.
Согласно описанным принципам мотивации нам следует учитывать несколько мотивов в иерархии, но ставку следует сделать на доминирующий мотив. Иногда, не углубляясь в различия, говорят о ядерной потребности. Именно этот самый первый мотив является важным для конкретного человека. Это именно то, что хочет человек больше всего, без чего он не может жить. И несмотря на то что мотивационный профиль на протяжении жизни меняется, доминирующий мотив или ядерная потребность по сути своей остается неизменной. Нам остается лишь рассмотреть мотивационные типы. Главным критерием в их классификации будут те самые доминирующие мотивы.
Мотивационный тип сотрудника
Итак, как уже говорилось, для упрощения процедуры познания мира, а также оценки личности различными авторами были предложены разнообразные классификации типов сотрудников.
В связи с нестабильной экономической ситуацией стала популярна концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова [1]. Профессор Герчиков сместил в умах российских HR-ов акцент с внешних стимулов на внутренние, доказав, что деньги не решают всех проблем. По его мнению, существуют пять типов трудовой мотивации. Сотрудников с инструментальным типом мотивируют только деньги, а работа сама по себе не является ценностью. Для сотрудника с профессиональной мотивацией, наоборот, основной движущей силой является содержание работы, возможность решить амбициозную профессиональную задачу. Работника с хозяйским типом мотивируют самостоятельность, ответственность за порученное дело. Сотрудник патриотического (лояльного) типа ценит командность, а мотивирует его осознание собственной нужности организации. И, наконец, есть работники, которых ничто не может мотивировать на трудовую деятельность. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским.
Безусловно, чистых типов не бывает. В каждом из нас уживается несколько мотивов, причем, чем больше когнитивная сложность человека, тем мотивационный профиль его более сложный.
Однако факт, подкрепленный исследованиями В. Герчикова, остается фактом — условно 4/5 всех работников работают не за деньги. Если говорить о практике, то, понимая бизнес-задачу, а также согласно последней профиль позиции нашей целью является подбор кандидата с определенным мотивационным профилем. Нужен директор по персоналу, способный создать новую команду эффективных управленцев с четко измеримыми результатами? Подчинение генеральному директору, который ставит стратегические задачи? Отлично! Безусловно, нужно выбирать топ-менеджера с высоким профессиональным и патриотическим стенами и с низким показателем хозяйственности. А вот на позицию генерального директора, управляющего бюджетом и имеющего неограниченную самостоятельность в принятии решений, необходим хозяйственный тип с высоким показателем профессиональности и желательно с хорошей патриотической мотивацией.
Трудовые ценности
Другая интересная классификация мотивационных типов принадлежит Константину Харскому [2]. Точнее, эта классификация вытекает из его идеи ценностного управления.
Ценностное управление — это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.
Мне лично нравится эта теория потому, что К.В. Харский проследил на первый взгляд очевидную, но не признаваемую многими владельцами бизнеса связь: «ценности собственников — тип менеджмента их компаний — ценности сотрудников — тип мотивации». Если это принять, то вопрос о качестве персонала отпадает сам собой. В компаниях приживаются те, кто соответствует по своим ценностям и мотивам типажу владельца. Со свойственным ему умением описывать яркие аллегоричные образы он расставляет по местам виталистов, материалистов, эмоционалов и идеалистов.
Идеологические ценности включают в себя любые идеи, все, что связано с творчеством, религиозные и политические идеологии, все, что связано с информацией. Идеалистов мотивируют идеи, ради воплощения их в реальность он готов трудиться.
Материальные ценности включают в себя все, что непосредственно связано с деньгами в широком смысле. Так, к материальным ценностям следует отнести: деньги, зарплату, накопления, карьеру, место работы, должность. Естественно, что материалистов и мотивирует то, чему можно найти денежный эквивалент.
Эмоциональные ценности включают в себя все переживания, характерные для человека, — любовь, дружба, ненависть, покой, душевное равновесие, гордость и т.д. Эмоциональные ценности имеют внутреннее представление, могут быть описаны словами, но они настолько субъективны, что каждый человек переживает немного по-своему. Эмоционалы работают за чувства. Одни — из-за любви к своему руководителю, коллективу, другие — за возможность гордиться своей компанией.
Витальные ценности включают в себя все, что связано с самой жизнью: сохранение жизни, сохранение и укрепление здоровья, продолжение рода, дети, экология. Виталисты работают потому, что так делает большинство.
Прослеживая взаимосвязь базовых ценностей кандидатов с типологией менеджмента компаний, К.В. Харский описывает «цирк» с принципами работы за кусок мяса (т.е. за деньги), «театр» — как место реализации эмоций и чувств сотрудников и «церковь» — компании, дающие сотруднику смысл.
«Цирком» будут удовлетворены материалисты, лояльность которых определяется размером и своевременностью «еды» — зарплатой и всяческими социальными благами. В таких компаниях люди работают, пока все хорошо (т.е. пока платят зарплату вовремя), и именно те люди, для кого зарплата — ответ на вопрос, почему он ходит на работу. В «театр» не случайно попадают и надолго остаются работники с потребностью испытывать эмоции и яркие чувства. На вопрос о пожеланиях всегда в первую очередь отвечают «хороший коллектив», «доброжелательный начальник». Одна моя коллега сказала, что она хочет уволиться потому, что не получает в последнее время одобрения от руководителя. Вот так банально! Работая на благо компании по 12 часов в сутки, она хочет услышать от владельца, что она молодец, все делает правильно и что от нее зависит успех бизнеса. Она не реализует потребность в получении положительных эмоций (одобрении руководства), и вот результат — нелояльность к компании. А «церковь» — место встречи идеалистов и идеологов. В едином порыве сотрудник и компания-«церковь» строят светлое будущее. И если идею компании сотрудник разделяет, он с ней остается сколько угодно долгое время, переживая временные трудности. Такие компании берут на работу молодых стажеров совсем без зарплаты. И, поверьте, такие желающие есть. Резон молодежи понятен — их приобщают к великой идее компании, дают возможность приобрести уникальные знания, которые они не смогут прочитать ни в одной книжке.
Сигналы топ-личности
Не хочу обходить стороной классику жанра — теорию Макса Люшера. В недавнем прошлом отгремели бурные споры о том, как именно использовать методику цветового выбора и что именно она диагностирует. Уже давно использую этот инструмент в работе, выделяя характерные типажи с набором сигналов.
«В качестве сигналов личности, — писал М. Люшер, — я описываю и анализирую в дальнейшем те указывающие знаки, которые использует один человек, чтобы дать другому человеку понять, какого рода личностью он хотел бы считаться. Мы понимаем эти сигналы, хотя по большей части и бессознательно, с поразительной точностью. Они применяются отчасти неосознаваемо, а отчасти — совершенно преднамеренно. И точно так же в полутьме сознания мы понимаем их завуалированные намерения и тренируемся в этом сигнальном языке в процессе нашей повседневной жизни» [3].
М. Люшер выделяет четыре цветовых типа и описывает их с помощью ведущих потребностей и характерных паттернов поведения:
Красный тип — потребность в достижении, обладании, лидировании. Основной темой красного типа являются активность, стремление к успеху, достижению поставленных целей. В трудовой жизни — это безусловные лидеры, которые стремятся к власти, должности и большим полномочиям.
Зеленый тип — потребность в отстаивании собственной позиции. Основной темой в жизни зеленого типа являются самоутверждение, саморазвитие. Основные ценности в управлении — четкость, прозрачность, понятность, стандарты, исполнительская дисциплина. Это уверенные в себе топы, которым порой не хватает рискованности.
Желтый тип — потребность в эмоциональной вовлеченности, яркости переживаний и общении. Их назначение в бизнесе — устанавливать деловые контакты, представлять интересы компании. Как правило, являются неформальными лидерами и редко занимают высокий пост. Если это только не связано с особенностями бизнеса.
Синий тип — потребность в глубокой привязанности. Эдакие корпоративные психотерапевты, для которых позитивная атмосфера — лучший трудовой мотиватор.
Никогда не достигают первого уровня в управлении бизнесом, но на ключевых позициях являются цементирующим звеном корпоративных отношений.
О сигналах этих типажей можно говорить долго. Например, М. Люшер считал, что наиболее ярким сигналом цветового типа является манера говорить. Так, человек с синим типом поведения говорит мягко и тихо, часто расслабленно и вяло. У него практически отсутствует жестикуляция. Человек с красным типом поведения разговаривает громко и жестко, использует характерные вертикальные жесты. Человек с зеленым типом поведения говорит артикулированно (отчетливо) и, поскольку он тщеславен, напористо, пытаясь оказать давление. Человек с желтым типом поведения разговаривает быстро и иногда неотчетливо, торопливо, несобранно. При разговоре часто использует «открытые» жесты.
Знание сигналов цветовых типажей и умение видеть их в общей картинке личности позволяют нам определить ведущий мотив сотрудника и предсказать его поведение.
Современная обработка классиков
Анализируя классификации авторов, можно увидеть схожее описание типов. Так, например, люмпенский тип В. Герчикова словно брат-близнец виталиста К. Харского. В описании лояльного (патриотического) типа угадываются черты эмоционала и люшеровского синего типажа…
Интересной мне показалась типология мотивации Ирены Бетановой, за которой угадывалась классическая основа Макса Люшера. Она выделила основные группы потребностей топ-менеджеров, описав их понятиями «власть», «стабильность», «социальные контакты» и «развитие». Вот именно последнего типа мне не хватало у классика цветового теста. А ведь именно они «предпочитают профессиональный рост, совершенствование себя, персонала и управляемых процессов; ищут оптимальные пути решения проблем; испытывают потребность создавать, отстраивать новые направления, функции, решать креативные задачи» [4]. Некий микс люшеровских основных цветов, где угадываются и мотив власти красного, и мотив саморазвития зеленого, а также пластичность и желание строить коммуникации желтого.
Оценить по достоинству
Неважно, какую именно типологию вы выберете. Повторюсь, важно четко определить требуемый мотивационный профиль кандидата под требования к должности, на которую рассматривается сотрудник. В свою очередь, профиль должности должен исходить из основных задач, которые будут поставлены перед топ-менеджером, а также из особенностей бизнеса и корпоративной культуры компании.
Пример. Так, если компания планирует запустить start-up проект, то задачи топ-менеджера будут связаны с развитием нового направления, выведением на рынок нового продукта или услуги, расширением географии бизнеса и т.д. Таким образом, у эффективного топ-менеджера должна быть ярко выражена потребность создавать новое. Исходя из типологии И. Бетановой, это должен быть топ-менеджер с высоким показателем параметра «развитие» (3 балла). Однако при большой степени полномочий, параметр «власть» должен быть не ниже 2 баллов. Согласно типологии К. Харского это должен быть сотрудник с ценностями идеалиста, свято верящий в идею проекта и готовый работать ради воплощения ее в жизнь. По В. Герчикову, эффективным будет управленец с высоким показателем профессиональной мотивации, основной движущей силой которого будет возможность решить амбициозную задачу, а также с достаточно высоким показателем лояльности и хозяйской мотивацией.
Как именно оценить тип мотивации при приеме на работу?
Во-первых, существуют традиционные опросники, направленные на выявление мотивационного профиля сотрудников (например, опросник Ш. Мартина и П. Ричи, тест В. Герчикова Motype) [5].
Во-вторых, никто не отменял и основного метода оценки кандидатов — глубинного интервью. Этот инструмент оценки топ-менеджеров представляет собой комплекс открытых вопросов к кандидату, которые позволяют не только определить его профессиональные и личностные компетенции, но и раскрыть его мотивацию к труду. Вопросы должны быть направлены на выявление места работы в структуре его ценностей, например «Что вам дает работа? Конкретно эта должность?», «Ваша цель в ближайшие 1 — 2 года?», «Какой вы видите вашу карьеру?», «Где вы работаете через 5 лет?», «Опишите идеальный вариант работы для вас сейчас?». Полезно задавать проективные вопросы, например «Как вам кажется, что стимулирует людей работать эффективно?», «Опишите идеального руководителя». Вы можете проранжировать ответы кандидата, отмечая, что именно из стимулов он назовет в первую очередь. Так, например, согласно типологии И. Бетановой ответы кандидатов определенного типажа на проективные вопросы будут выглядеть так:
Капля дегтя в бочке меда
Одна маленькая зарисовка к оценке мотивации.
Один мой знакомый владелец бизнеса рассказал о собеседовании с кандидатом на вакансию директора по развитию. Ему импонировало, что тот, упоминая прошлую компанию, рассказал о своих управленческих задачах в терминах жесткого руководителя. Задача заключалась в реструктуризации бизнеса, и владелец искал безусловного лидера, способного взять ответственность на себя. Приступив к работе, новоиспеченный директор не смог найти общий язык с менеджерами в силу своей надменности и неуважения к личности. Позже владелец компании вспоминал неуспешного управленца, называя его «тот, с короной на голове».
Вопрос заключается в том, за счет чего или кого топ-менеджер реализует свою потребность? В данном случае потребность во власти управленец удовлетворял в подавлении подчиненных, а не в гармоничном управлении бизнесом.
По мнению американского психолога Р. Хогана [6], в основе компетенций управленца лежат четыре аспекта, в том числе и внутриличностные навыки, к которым относятся самосознание и самоконтроль, эмоциональная зрелость, эмоциональный интеллект. Если последние у кандидата недостаточно развиты, реализация потребности не будет иметь продуктивную направленность, а будет хаотически распространяться на отношения с подчиненными. Естественно, что в управлении бизнесом, решении бизнес-задач он будет неуспешен.
Сложность оценки заключается в том, что и успешные, и неуспешные управленцы одинаково хорошо проходят интервью. И у тех, и у других хорошая, если не блестящая карьера. Они обладают высокой эрудицией, не лишены харизматичности, зачастую яркие и амбициозные личности. Однако начало работы на новом месте является стрессом для любого человека и запускает механизмы психологической защиты.
Успешный менеджер, обладая высоким уровнем самосознания и эмоциональной зрелости, оценивает реальность, приспосабливается к ней и находит наиболее оптимальные пути решения проблем. То есть берет ответственность на себя, решает возникшую проблему, мотивирует подчиненных, делит успех вместе с командой. У неуспешного менеджера катализируются способы защиты из негативного прошлого опыта и на поверхность вылезают темные стороны личности. Он не умеет оптимально рассчитать силы, при этом, не справившись с задачей, оправдывает себя и винит обстоятельства или подчиненных.
Как научиться различать успешного и неуспешного менеджера на этапе интервью? Обозначим некоторые маркеры поведения:
1. Успешный менеджер способен говорить о своих слабостях. Управленец, обладающий высоким уровнем самосознания, высоким эмоциональным интеллектом, способен давать оценку как своим сильным, так и слабым качествам. На основании самооценки умеет соотнести свои профессиональные возможности с поставленной задачей и, если она окажется не под силу, способен отказаться от предложения.
На моей памяти несколько примеров, когда кандидаты сомневались в своих силах и честно признавали это. Затем на финальном собеседовании проговаривали вместе с собственником сроки выполнения задачи и условия оплаты. Причем эти условия были адекватны этапам реализации задачи, да и собственным страхам тоже. К слову скажу, что все кандидаты прошли испытательный срок и выполнили поставленную задачу.
2. Неуспешный менеджер пользуется «костылями». Есть такая категория кандидатов, которые повторяют несколько раз за интервью одну и ту же информацию о своих успехах и достижениях. Кандидат, не уверенный в собственных силах, словно использует психологические «костыли» для того, чтобы в первую очередь убедить себя в своем профессионализме.
3. Успешный менеджер успех делит с командой. Управленец, ориентированный на работу в команде, обязательно упомянет о своих коллегах в позитивном ключе. Назовет всех по имени и не будет давать негативных оценок. Использует местоимение «мы».
4. Неуспешный менеджер противопоставляет себя другим. Если кандидат постоянно рассказывает историю про двух героев — «они» и «я», — успешным его не назовешь. О прошлом опыте говорят: «Я постоянно говорил им, что так делать не нужно!» или «У меня и у собственников было разное видение развития бизнеса». Как правило, такие менеджеры страдают негативной оценкой по отношению к окружающим, вплоть до проявления агрессии.
5. Успешный менеджер обладает чувством юмора. Способен на собеседовании шутить даже над собой (если это уместно), поскольку уверен в себе и не боится негативной оценки.
6. Неуспешный менеджер подозрителен и проецирует свои мысли и чувства на другого человека. Однажды мне пришлось задержаться на встрече, и собеседование с кандидатом я начала с опозданием на 10 мин. Первая фраза, прозвучавшая из уст кандидата, была такой: «Я полагаю, что это была проверка на стрессоустойчивость. Я сам использую такой прием, когда прошу подождать в приемной своих сотрудников». Мои попытки объяснить, что это было просто опоздание, не имеющее под собой особого смысла, ни к чему не привели. Кандидат был уверен, что все окружающие его люди что-то замышляют против него.
Список маркеров можно продолжать до бесконечности. Суть одна — управленец — прежде всего личность. И только объемно оценивая его мотивацию, мы можем делать вывод о том, справится ли он с поставленной перед ним задачей.
Источник: Работа вакансии в Краснодаре и Краснодарском крае
Библиографический список
1. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2003.
2. Харский К.В. Ценностное управление для бизнеса. М.: Политехника-Сервис, 2010. 289 с.
3. Люшер М. Сигналы личности: ролевые игры и их мотивы. Воронеж: НПО «МОДЭК», 1995. 176 с.
4. Бетанова И. Топ-мотив для топ-менеджера // Кадровик.ру. 2007. N 8.
5. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: Юнити-Дана, 2004.
6. Hogan, Curphy & Hogan, 1994, p. 499.