НАЧИНАЮЩИЕ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС  

 

Если вы намерены создать свой бизнес и зарабатывать деньги посредничеством на рынке труда, лучшего пособия и придумать нельзя. Это то, что вам нужно! Книга написана именно с той степенью подробности, которая позволит вам, не утопая в излишних, малопонятных и незначительных деталях, получить наглядное представление о нашей работе. Вы узнаете о контексте, в котором действуют рекрутинговые фирмы, взвесите все плюсы и минусы кадрового посредничества, изучите различные аспекты и составляющие рекрутинга — от кадров до финансов. Кроме того, вас ожидает масса любопытной информации о конкретике вопроса, а уж опираясь на нее вы сможете принять надежное решение (если еще не приняли), браться за это дело или нет. И еще одно «кроме того»: с помощью моей книги, — если уж вы бесповоротно решили загрести денег именно на рекрутинге, — вы сможете обучить свой будущий персонал. Как это сделать? Просто дайте своим будущим сотрудникам прочесть мою книгу, вот и все. Купите им по экземплярчику, чтобы не создавалось очереди, а не то пусть сами купят. «Опорожните ваш кошелек в ваш разум, — сказал, кажется, Бенджамин Франклин (а вы скажите это своему персоналу), — и ваш разум наполнит ваш кошелек золотом».

Впрочем, может быть, прочитав эту книгу, вы ничего не поймете. Потому что у автора в голове относительно вопроса, который он взялся излагать, значительно больше неопределенности, чем ясности. Слишком долго я работаю на этом рынке, чтобы легко и безмятежно расставить все точки над i, слишком много сделал ошибок, слишком неловко и неуклюже их исправлял, слишком  гордился успехами, слишком быстро забывал поражения. Поэтому, может статься, вы найдете в моей книге, вместо ценных, систематизированных рекомендаций и разложенных по полочкам опытов одну только жидкую, пригоревшую кашу туманных неопределенностей и не связанные с концами концы. А если и не вы, мой благожелательный читатель, то уж критики точно это найдут. А я им отвечу: в добрый час, пусть, кто сможет, сделает лучше.

 

РЕКРУТЕРЫ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС       

 

Мои прямые и косвенные конкуренты, вы сможете получить массу удовольствия, отмечая промахи и нелепости, которых в книге предостаточно. В то же время, я надеюсь, найдется и пара мест, где вы со мной согласитесь. А то (льщу себя надеждой!) узнаете что-то и вовсе для себя новенькое.

Правда, что мы, действуя врозь, накопили немало опыта. Правда и то, что свободный обмен ошибками и достижениями (то есть этим самым опытом), поскольку он имел место, позволил нам скорее «усилить свою игру», как выражался мой бывший бухгалтер, и укрепить наше положение на рынке, чем… наоборот. Не так ли? И правда, рынок-то сегодня таков, что нам выгоднее демонстрировать и подчеркивать перед заказчиками высокое качество (да что качество — для начала хотя бы полезность) работы всего рекрутерского цеха, нежели наталкивать его — заказчика — на отличие наше, в лучшую сторону, от коллег. Недаром же столько слов нынче говорится про совместное обучение. Мой скромный труд — вклад в это самое обучение, оцените же его по достоинству.

 

РАБОТОДАТЕЛИ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС    

 

И не особенно важно, работаете Вы сегодня с посредниками рынка труда, или нет. Еще каких-нибудь год-два, и пройти мимо нас в поисках специалиста будет невозможно (так мы расплодимся — шутка). Полезно узнать, как устроены и чем дышат те, кто поставляет в фирмы главный — кадровый[1] — ресурс. Особенно, если вы, — что достойно, умно, уважительно и почетно, — воспринимаете рекрутера в качестве партнера, с которым необходимо, полезно (а также легко и приятно, а главное выгодно) строить именно партнерские взаимоотношения. Ведь о друге всегда хочется узнать побольше, это так естественно, это помогает дружить, добрососедствовать и время от времени доставлять друг другу необременительные удовольствия. Ведь так?

Но даже если вы — что нехорошо, неуспешно, неумно, несовременно, несвоевременно и неправильно — воспринимаете рекрутера как ловкого врага, единственная нехорошая  цель которого есть легкая нажива, постоянным объектом коей являетесь вы и ваши деньги, то все равно: не самым ли лучшим выбором будет пойти на разведку, дабы узнать стан и подлые замыслы противника как можно лучше? Чтобы составить план и карту, которые позволят вам загодя быть готовым отразить наглые вылазки супостата, покушающегося на самое святое, что у вас есть — на Капитал?

И в том, и в другом, а также в любом из возможных третьих случаев вы обязаны прочесть мою книгу. Ведь она — дочь простодушного автора — содержит информацию, равно пригодную для друзей и врагов, хотя главная, высшая цель ее — превратить врагов в друзей, а потом, после этого, всех-всех-всех удовольствовать. Ведь я — самый мирный и смирный человек на свете.

 

МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПЕРСОНАЛУ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС       

 

Для вас в особенности. Она поможет нам с вами лучше понять друг друга. Ведь между нами вражды нет (и быть не может), а есть только недоумения. Подобно тому, как не знакомые между собой граждане разных стран воспламеняются вдруг взаимной ненавистью, без всякой причины, единственно в результате жадности, злобы и тупости своих правителей, так часто сотрудники разных фирм относятся друг к другу не как люди, а как представители «компаний», словно есть у человека какая-то другая компания, кроме Иисуса Христа. Итак, отбросимте визитные карточки, станемте в межличностных отношениях просто людьми и получимте удовольствие от сотрудничества.

Кроме того, вы прочтете здесь о себе много разных слов, и некоторые, наверное, будут вам маслом по сердцу, а другие наоборот. Я не нарочно, честно. Сказав «рекрутер» нельзя не примолвить тут же «менеджер по персоналу», просто вот как-то само на язык просится. А при такой близости без совета да любви не обойтись, определенно. Которые откуда же возьмутся, если мы друг про друга не знаем ничего?

Вот этот-то пробел в знаниях заполнить и призвана моя книжка.

 

СОИСКАТЕЛИ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС     

Если, конечно, Вы хотите научиться искать работу профессионально. А без профессионализма нынче деваться некуда. Эта книга поднимает тему иного или второго профессионализма, который, как оказалось, совершенно необходим, чтобы продать профессионализм тот, первый, который нас и кормит. Конечно, тема эта не главная здесь, а, скорее, побочная, но звучит достаточно внятно.

Зато уж о том, как работают с вашими драгоценными резюме рекрутеры!… Как они над ними трясутся, раскладывают по всяким картотекам и папочкам, заносят в компьютерные базы данных, исчеркивают карандашными пометками, как они приглашают вас — их авторов — на собеседования, с которых выходят то радостные, то раздосадованные, как посылают эти резюме работодателям и что при этом говорят, и что потом говорят работодатели, — вот об этом здесь написано предостаточно. А  ведь это чертовски важная информация для тех, кто хочет, чтобы работа искала его, а не наоборот.

Но, конечно, не это главное. А главное — выбрать нужного посредника. Который не просто хотел бы, а испытывал просто-таки горячее желание, типа зуда, вас трудоустроить. То есть, как говорится, мотивацию. А откуда она возьмется? Правильно — когда на горизонте сильно замаячит призрак результата. Просто говоря, если вы тот соискатель, которого рекрутер может трудоустроить (а не другой, может быть, даже «хороший», но которого он трудоустроить не может), то желание заняться вами вплотную и позаботиться о вас у рекрутера будет сильнее. Ясно? Вот, чтобы разобраться в этом вопросе до тонкостей, вам и нужно прочесть предлагаемый труд. Фу-у…. Экой вы тугой, право.

 

КОНСУЛЬТАНТЫ[2], ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС

 

Когда-то и где-то я прочел: «Консультирование консультантов может быть опасно» и запомнил это на всю жизнь. Иногда консультанта сравнивают с доктором — увы, несправедливо. Во всяком случае, в России. Или, лучше сказать, я надеюсь, что такое сравнение неправильно. Потому что больному, во-первых, нет надобности учиться медицине. Во-вторых, врач принимает решения самостоятельно. (Вопрос ответственности врача и консультанта оставим пока под вопросом.)

Консультант — воля ваша — представляется мне человеком благоразумным и практичным. Благоразумным — потому что сам он не пользуется своими знаниями. Практичным — потому что он продает их другим. Если развивать эту мысль, то руководители, прибегающие к услугам консультантов, должны оказаться людьми в высшей степени неблагоразумными и непрактичными.

Таков я и есть. Можно сказать, что я учился у консультантов за медные деньги, поскольку других у меня не было. Трудно сказать даже, что в этой книге мое, а что… не мое. Столько я узнал за эти годы всего, а как? Сам дотуркал? Конечно, нет, все это мне кто-то подсказал. Десятки, сотни людей писали эту книгу. Клиенты, сотрудники, деловые партнеры, конкуренты… разве перечислишь. Сотни, сотни людей. Вот они — мои консультанты. Если получу гонорар — на всех раздать не хватит.

Да я и не стану раздавать. Сколько убытков я понес от этого «консультирования», знали бы вы. Давно бы уже в Майами жил. А все по доброте моей. Слушал всех, слушал. Клиенты, сотрудники, деловые партнеры, конкуренты… разве перечислишь.

И потом — а разве сам я их не учил? Худо, бедно, как мог, в конце концов. Старался. Это ведь так и происходит: люди трутся друг о друга — и учатся. Уж и терли меня, уж и терли… Денно и нощно. Воистину, консультирование консультантов может быть опасным.

Итак, промежуточный вывод: все мы друг другу консультанты. И, значит, все расчеты между нами можно считать поконченными (чувствуете, как меня эта тема волнует?). А если какие долги еще и остались, то вот она вам, моя книга.

А окончательное резюме, только для консультантов: читайте! Помните, как у Рабле, — пей! Эта книга своего рода история болезни. Прочтите ее как следует, зачитайте ее до дыр, а после приходите ко мне и консультируйте, консультируйте, консульти-руй-те.

 

ПСИХОЛОГИ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС

 

И сам не знаю, почему. Наверное, потому, что когда я писал эту книгу, я думал о вас. Много думал.

 

СОТРУДНИКИ, ЭТА КНИГА ДЛЯ ВАС

 

Вы сами знаете, дорогие мои сотрудники, каково работать. Не сахар. Если и можно отыскать какие-то плюсы, то исключительно разве в сравнении того, что было, с тем, что сейчас. Да и то! Была вольница, весело, дружба, семья. Были все равны, и было много-много этой самой обратной связи. «Директор», «менеджер» — все это казалось таким условным. Теперь не то. Структура. Иерархия. Планы. Бюджеты. Нормативы. Отчетность. Кадровое делопроизводство. Вот, как говорится, до чего дожились.

Да и соискатели наши! Кого сейчас заманишь в фирму с «неформальными отношениями», с размытыми рамками обязанностей, с условными условиями труда? Где нет ни структуры, ни записей в трудовых книжках. Вспомните себя пару лет назад: много вы думали об этих записях?

Рынок вырос — выросли и мы. И кое-что у нас получилось. Наш бизнес еще не сулит богатств, но он уже доказал свою нужность. Подумайте, какой прекрасной цели нам удалось достичь: компании узнали о рекрутинге. Кое-кто даже попробовал. Кому-то понравилось!

Мы не просто были свидетелями рождения, мы приняли младенца на руки — такое редко бывает. Пусть рассказывают, как давно это началось в Америке, да черт с ним. У нас не Америка, у нас все другое, свое, что нам с Америки прибыли? Ясно, что это было бы сделано и без нас, но согласитесь — без нас оно смотрелось бы несколько иначе. Может, и не хуже, но иначе, согласны?

И мы продолжаем расти. Иногда нас бьет. Бывает также, что за неудачами, за текучкой мы забываем о своей великой миссии — стать примером, стать лучшими. Но даже тогда мы исполняем ее, потому что самые наши ошибки (не говоря об успехах) послужат сотням будущих агентств бесконечно ценным опытом. И этот опыт — изученный и размноженный — встанет на страже интересов Клиента. Вот почему, несмотря на всю сезонность и все кризисы великой России, шоу должно продолжаться. Спасибо вам, — бывшим, настоящим и будущим, — и пусть моя книжка станет для вас настольной.

 

ЛЮБОПЫТСТВУЮЩИЕ, ЭТА КНИГА ТОЛЬКО ДЛЯ ВАС               

 

Если Вы не принадлежите ни к одной из перечисленных групп (что практически невозможно), не отчаивайтесь! Вы получите массу удовольствия от чтенья этой книги. Она написана живым и понятным, вполне литературным языком, и это, быть может, единственная ее ценность. Говорят, мысли и чувства, и самый способ, которым мыслит, чувствует и даже действует порядочный (в смысле хороший) автор, каким-то волшебным образом передается читателю его трудов. Так вот — я написал эту книжку быстро. Следовательно, вы и прочтете ее быстро. Далее — пиша, я получил массу удовольствия. Значит, и вы тоже получите массу удовольствия от чтения. И еще — пока писал, я бросил курить. Выходит, и у вас есть этот шанс, если вы еще не бросили. Представьте только: переворачиваете страницу за страницей, и желание курить у вас пропада-а-а-ет, до полного исчезновения. Впрочем, если не хотите бросать — не настаиваю. Бог вам судья. Только читайте.

 

Вступление

 

Подбор персонала (или рекрутинг, что одно и то же) в России — увлекательный бизнес. Для того чтобы придти к этому выводу, мне понадобилось пять лет. Большую часть указанного времени я пытался понять, бизнес ли это вообще, то есть бизнес ли это в нашем понимании слова. И понял — нет, пока это только увлекательный бизнес. Но через пару годиков[3], может быть, он дорастет и до нормального, настоящего бизнеса. Разумеется, если ничего не случится, хотя когда это у нас так долго ничего не случалось?

Как бы то ни было, сегодня мой бизнес оставляет мне достаточно времени для размышлений и умозаключений, и самые важные и любопытные из них я собираюсь представить на суд читающей публики. Другой бы здесь добавил еще, что не претендует на истину в последней инстанции, я же, напротив, не вижу смысла браться за перо и морочить людям головы, — и без того замороченные, — если не собираешься замахнуться как следует на эту самую истину. Другое дело, что я во всех случаях оставляю за собой право на искренние заблуждения и заранее благодарен каждому, кто таковые обнаружит и поставит меня в известность.

 

Впрочем, если отбросить наши специфические лукавые понимания, рекрутинг все же, конечно, бизнес. Потому что бизнес это дело, а делать рекрутеру приходится очень и очень много. Хотя его работа — только одна из составляющих, например, многотрудной деятельности менеджера по персоналу средней по величине компании. А именно — поиск, привлечение и отбор кандидатов на вакансии. Зато с этой работой рекрутер обязан справляться так хорошо, чтобы менеджеру по персоналу (а главное — работодателю) было выгодно означенные три функции передать рекрутеру. Именно выгодно, ведь многие работодатели рассуждают так: у нас есть менеджер по персоналу, мы платим ему зарплату, зачем нести еще дополнительные издержки? Кроме того, достаточно часты случаи, когда привлечением и отбором в фирмах занимаются непосредственно руководители отделов, имеющих вакантные места. Роль менеджера по персоналу в этом случае может свестись к подаче объявлений типа «Требуются…» в подходящие СМК[4] и оформлению на работу специалистов, отобранных линейными менеджерами. И далеко не всегда такой способ действий можно назвать ошибочным. Наоборот: свойства предпринимателя таковы, что он как раз в большинстве случаев выбирает оптимальный способ действий, не руководствуясь даже подчас никаким знанием, а только инстинктом сохранения капитала. В то время как рекрутеру, для того чтобы сберечь посредством своей работы деньги и время (которое не есть ли форма денег?) работодателя, требуются и знания, и опыт, и технологии, и развитая структура, и немалые вложения собственных средств, и много еще чего.

Как стать работодателю действительно необходимым — вот о чем пойдет у нас речь.

 

место рекрутера на рынке труда

 

Когда начинается рекрутинг? Сразу же. Даже раньше. Рекрутинг начинается до начала самого бизнеса и продолжается до самого конца, не останавливаясь ни на минуту. Потому что потребность в квалифицированном, мотивированном, лояльном, дисциплинированном, креативном, работоспособном и так далее персонале неиссякаема — иногда она подобна струйке воды, что льется из разбитого кувшина в Царском Селе, иногда напоминает Ниагару. Но она есть. Потому что хорошие кадры всегда в дефиците. Потому что дефицит надо уметь доставать. Потому что для того, чтобы залучить к себе в фирму классного специалиста, нужно сделать ему конкурентоспособное предложение. А помочь в этом может только грамотный посредник.

Впрочем, великое множество компаний в России обходится сегодня своими силами. Это отнюдь не означает, что рекрутеры таким компаниям не нужны. Просто их функции выполняет кто-то в самой компании. Поскольку руководство считает такое положение вещей экономически более целесообразным. В ряде случаев так оно и есть на самом деле.

 

мы сами виноваты

 

Когда целая отрасль бизнеса возникает «с нуля», то есть не конкретная фирма, а всё направление деятельности, редко бывает, что интересы клиентов сразу становятся приоритетными. Пионеры по праву снимают сливки с нового рынка. Качество товаров/услуг в этот период не на высоте за счет ограниченного предложения, деньги от разных любителей новизны и экзотики льются рекой, стимулы к тому, чтобы произвести лучше, ограничены, задача одна — насытить рынок. Рекрутингу в России от силы семь-десять лет, — ясно, что за такой срок культуры посредничества на рынке труда сложиться не могло, раны тех, кто пострадал от деятельности первопроходцев, еще не зажили, да и общая инерция дает о себе знать. Стоит ли удивляться тому, что компании, решая кадровые вопросы, рассчитывают преимущественно на себя?

Другая проблема — те, кто входит в наш бизнес сегодня. Образования-то по рекрутингу никто не дает, так? У новичков, окромя локтей, других инструментов нет никаких. Вот и приходится им демпинговать по страшной силе да делать вид, что сложную нашу работу можно сделать с налета, без подготовки. Заказчики верят (свойственно ведь верить в быстрые и дешевые способы обогатиться, вылечиться, исправиться и т.д.), а после раздражение свое своей же глупостью переносят на весь наш цех. Воистину, может, и правы те, кто зовут к объединению и разного рода стандартам (об этом поговорим еще), а что обучаться нужно рекрутерам — сто пудов, как говорится. Да и заказчикам нашим тоже не помешало бы.

Посредники рынка труда

 

Может быть, в первую очередь следует разделить всех посредников рынка труда на три большие группы: государственные службы, коммерческие биржи и рекрутеры. Первые бесплатны для соискателей и работодателей, вторые платны для тех и других, третьи бесплатны для соискателей. Существуют, как вариант, коммерческие биржи, где денег с работодателей не берут, а также хэд-хантеры и executive search, берущие плату, как и рекрутеры, с работодателей, но на порядок больше.

 

центры занятости и экспресс-биржи

 

Государственные службы — экспресс-биржи и центры занятости — занимаются безработными. Поскольку для нашей книги это предмет совершенно посторонний, отмечу только, что предметом заботы государства служат люди, либо привыкшие на него опираться (т.н. «профессиональные безработные»), либо действительно нуждающиеся в его помощи (группы риска и пр.). Служба занятости располагает огромной базой малопривлекательных вакансий и такой же базой специалистов. Баланс между двумя этими хранилищами и делает, насколько я понимаю, Санкт-Петербург чуть ли не самым благополучным в смысле безработицы городом России. Такое, знаете, «наше хуже лучше вашего».[5]

 

коммерческие биржи труда

 

Коммерческие биржи имеют дело с несколько иной группой работоспособного населения. А именно с теми, кто готов доверить свое трудоустройство посреднику и даже заплатить за него. Коммерческая биржа как бизнес считается довольно выгодным дельцем, ибо позволяет относительно быстро собрать деньги с населения. Причем, как это ни цинично звучит, не особенно заботясь о трудоустройстве. «Постановка в банк данных», «тестирование», предоставление энного количества вариантов работы — достаточно ходкий товар при грамотной постановке дела.

Впрочем, обещать каждому обратившемуся именно трудоустройство было бы прямым обманом: ясно, что вакансий на биржу приходит раз в 10 меньше, чем желающих трудоустроиться, и качество большинства этих вакансий далеко от желаемого. Поэтому я воздержусь от критики бирж, а скорее обращусь к соискателям.

Соискатели, вам необходимо помнить: посредник только предоставляет возможности. И все мероприятия, в том числе и те, за которые вы платите посреднику деньги, следует оценивать только с одной точки зрения: увеличивают они ваши шансы получить работу или нет? Если да — затраты оправданы (конечно, следует определиться еще с соотношением «цена-качество»).

К тому же работа на коммерческой бирже — адская. Если бы вы знали, какой это труд — работать с населением… Какие экземпляры иногда обращаются. Кошмар. Нервы нужно иметь… Короче, не позавидуешь.

И еще — положа руку на сердце — большинство-то находит работу именно через биржи.

 

рекрутеры

И вот, наконец, — ура! — о рекрутерах. Рекрутеры — народ особый. Они работают с очень небольшой прослойкой специалистов, уверенных или, по крайней мере, не исключающих возможности, что на их трудоустройстве кто-то может заработать деньги. И деньги не маленькие — иной гражданин столько и за год не зарабатывает, сколько берет агентство за трудоустройство одного специалиста из своей базы данных.

Интересно — рекрутер бесплатно никого устраивать не станет. Причем ему непременно нужно получить оплату за свои услуги именно с работодателя. Я знаю много случаев, когда соискатели предлагали, частным порядком, хорошие деньги за свое трудоустройство, но не помню, чтобы хоть одна такая сделка осуществилась. Рекрутеры прилагают отчаянные усилия, чтобы выторговать у заказчика — потенциального работодателя — побольше. Работодатель, конечно, сопротивляется, но время от времени все же платит. И это в условиях безработицы! Представьте же, о каких специалистах и каких компаниях идет речь. (Я имею в виду, об очень и очень редких специалистах и компаниях, так что наш труд — не сахар.)

Чтобы усилить эффект, скажу, что рекрутер устраивает всего лишь около трех процентов специалистов из тех, чьи данные он получает. Иногда и меньше. И тем не менее — на сегодняшний день, согласно проведенному нашим агентством интернет-опросу, уже половина населения уверена в том, что искать работу лучше через агентство. Во как!

 

рекрутеры бывают разные

 

Можно разделить рекрутеров (то бишь агентства) на пожилых, среднего возраста и молодых. Это разделение имеет смысл — пока — потому что «молодые» означает «неопытные». Во-первых, обучаться негде, не обучают рекрутеров. Во-вторых, опытные и успешные сотрудники рекрутинговых компаний пока не созрели для того, чтобы создавать собственные, рекрутинговые же, бизнесы. А когда созреют, разделение на молодых и пожилых утратит смысл.[6]

«Пожилые» я сказал условно. Самому «пожилому» рекрутеру в Санкт-Петербурге от силы 12 лет, да и тот не рекрутер, а биржа.

Итак, год разницы в возрасте агентства имеет значение.

Сегодняшние «молодые» отличаются от вчерашних… да ничем они не отличаются. Напористые, голодные, непрофессиональные, неловкие. Я знаю, отчего это. Хорошим специалистам — грамотным, интеллектуально развитым, сочетающим кадровый профессионализм с навыками менеджера по продажам — нужно платить, и много — во-первых. Во-вторых, куда попало такие не пойдут, то есть привлечь их в новый бизнес, да еще такой сомнительный, в смысле прибыльности, как наш, шансов почти нет. Вот и нанимается нечто совершенно противоположное. Говоря по правде, я не вижу, каким способом можно «с нуля» раскрутить российское агентство, два или три раза полностью не поменяв персонал. Нет, не вижу.

Наиболее опасен переходный период. Но только не для рекрутеров. Профессионализм, как и пакет заказов, растет, стремление обслуживать клиентов как следует еще не переместилось из сердец в должностные инструкции, вдохновленное первыми успехами начальство поощряет, на зарплату уходит больше половины оборота (так закладывается будущий кризис), — короче, эйфория. Персонал уже пару раз сменился, появляются сотрудники с высшим образованием — летят, как бабочки на огонь. Пишется компьютерная база данных, поговаривают о договорных отношениях с заказчиками, дорабатывают анкету для соискателей. Кое-кто на рынке даже название вспоминает, в прессе пару раз упомянуты. Лафа.

У зрелости иной вкус. Жеваной бумаги. Все карты прочерчены, билеты куплены, дорога предстоит длинная. Бесконечное многообразие жизни покрывается сеткой форм, регламентов и процедур. Появляются планы, нормы и бюджеты. Из комнаты в комнату с девяти тридцати до восемнадцати ноль-ноль течет бесконечная бумажная река. Заказчики стонут, но вакансии закрываются. Мы известны. Зарплаты снижены. Мы пережили пару серьезных кризисов и крепко держимся на плаву. Журналисты нас любят. Персонал имеет квалификацию. Мы больше не бегаем, мы ходим. Но мы знаем, куда мы идем, и у нас крепкие ноги. Ежевечерне солнце в виде круглой синей печати садится за черно-белый бумажный горизонт и безнадежно тонет в рутине.

 

продолжение

 

Еще рекрутеры делятся по происхождению капитала (российский, иностранный, смешанный) и по нишам, которые они занимают. То есть, проще говоря, разные рекрутеры обслуживают разных заказчиков. Соответственно, и цены на свои услуги они назначают разные.

Цены на подбор персонала диктует не личное желание рекрутеров, как принято думать, а величина вполне конкретных затрат: на тот же квалифицированный персонал, на помещение в хорошем месте, на оргтехнику, расходные материалы и т.п. Мы поговорим об этом в своем месте, пока же надо отметить, что цены на услуги рекрутеров варьируют довольно сильно — от 8% до 30% годового дохода специалиста. Посчитайте, прикиньте, и вы поймете, что разные рекрутеры несут действительно очень разные затраты.

Еще бы я разделил рекрутеров на две части: тех, которые — в случае ЧЕГО — заморозят, приостановят свою деятельность до лучших времен, и тех, которые просто смертью умрут. Мне кажется, что у тех и других разная мотивация.

 

другие посредники       

Я нарочно вставил эту главку, чтобы отметить существование других посредников. Но писать в ней ничего не буду. Тоже нарочно — чтобы не отбивать хлеб у газетчиков. Хэд-хантеров любят выставлять в клетках желтой и даже белой деловой прессы, словно диковинных животных. Публика, видите ли, западает на редкости. Знаете, что такое любопытство? Это интерес к тому, что — 99% вероятности — к вам абсолютно не относится. И, значит, не может пригодиться. А такие вещи я бы называл не информацией, а желтухой. Впрочем, о некоторых опытах переманивания специалистов я позже напишу.

Вариант структуры рынка

 

На сегодняшнем рынке есть фирмы, которые не пользуются услугами рекрутеров потому, что они им объективно невыгодны. Их затраты на собственный поиск, привлечение и отбор кандидатов ниже, чем стоимость аналогичных услуг у посредника. С такими фирмами невозможно начать работать без уникального предложения, которое в краткосрочной перспективе может оказаться даже невыгодным для рекрутера, но позже принесет плоды, а то и сформирует новый рынок, если рекрутер способен мыслить стратегически. Проблема здесь та, что низкая цена — необходимое условие «уникального предложения» может быть предложена непрофессионалами, которые с работой не справятся. Тогда некогда перспективный заказчик[7] еще более утвердится в мысли, что рекрутеры торгуют воздухом и отнимают время.

Есть фирмы, руководители которых считают, что работа с рекрутерами им невыгодна — ошибочно, в силу того, например, что учитывают не все затраты, связанные с самостоятельным поиском, привлечением, отбором. Такие фирмы, безусловно, являются потенциальными клиентами рекрутеров. Рано или поздно их руководство осознает, что наиболее эффективный путь — сосредоточиться на той деятельности, которая непосредственно приносит деньги, а сопутствующие работы лучше передать специалистам. Можно изобретать фирменный стиль и рисовать рекламные модули, можно чинить свою оргтехнику и собственными силами проводить аудит, можно подбирать персонал, можно обед варить, нанять зубного врача, массажиста и автослесаря — все это определенная экономия, но надо же еще и зарабатывать! А как это сделать, ребята, когда фирма занимается не производством своего основного товара/услуги, а «самообслуживанием»?

Есть фирмы, имеющие столь неудачный опыт работы с рекрутерами (и не обязательно по вине последних), что никакие силы, кажется, не заставят их вновь попытать счастья. Я бы посоветовал рекрутерам привлекать руководство и менеджеров по персоналу таких компаний к мероприятиям, напрямую не связанным с подбором персонала, но способствующие возникновению доверия. Кажется, простой до наивности совет, но так поступают единицы. В основном с «неудавшимися» клиентами используются две стратегии: «плюнь и забудь» или «а что такого случилось?». Вторая, конечно, имеет больше шансов, чем первая, но чревата сильной головной болью, в особенности, если сбой  произошел по вине заказчика. И есть фирмы, — их много — которые предпочитают другого рекрутера. По тысяче причин, многие из которых могут показаться непреодолимыми. И которые мы просто обязаны преодолеть, но об этом позже.

 

каких фирм на рынке нет

 

Да, забыл сказать, каких фирм на рынке нет. Тех, которые сами находят рекрутера и начинают с ним четко, беспроблемно, платежеспособно, долгосрочно работать. Нет, есть, конечно, такие фирмы, но невозможно протянуть на рынке и полугода, если ориентироваться только на них.

Однако, при всем том, рекрутеров можно разделить на тех, кто ищет заказчика, и тех, кого заказчик ищет сам. (Предыдущее утверждение при этом не отменяется — проблем хватает с любым заказчиком.) Для меня в должности консультанта рекрутингового агентства очень велика составляющая продавца. Есть рекрутеры, у которых это не так. По разным причинам. Но после кризиса, когда заказы на рынке практически исчезли, умение продавать спасло нас. Хотя… Может быть, я и не прав. Выжили же те, кто практически не придает продажам значения. Тут все стиль, наверное, индивидуальный стиль.[8]

 

первый парадокс о рекрутере

 

Рекрутер — узкая специализация. Все, что он делает, в сущности (или все, за что ему, в сущности, платят) — подбирает специалиста по критериям, указанным заказчиком. С одной стороны, это дает рекрутеру неограниченную возможность совершенствоваться в своем деле, ни на что не отвлекаясь. С другой же стороны, такая «узость» умаляет подчас его профессиональные достоинства, сводя их к простому навыку оператора базы данных. В самом деле: составил запрос, вынул из картотеки нужные анкеты — и дело в шляпе! Любопытно, что молодые рекрутеры при начале своей деятельности воспринимают себя именно так, оставляя за кадром самое сложное, а именно качественную составляющую работы посредника рынка труда: сведение интересов работодателя и соискателя, которое и обеспечивает последним долговременное сотрудничество, а рекрутеру — добрую славу на рынке.

Впрочем, истинно ли  в этом парадокс? Может быть, парадокс в том, что молодое, неопытное агентство вполне в состоянии конкурировать с агентством заслуженным, со стажем? Потому что агентству со стажем нечем, в сущности, кроме известного имени да престижной цены, увлечь заказчика?

А какие, между прочим, у рекрутера конкурентные преимущества?

 

конкурентные преимущества рекрутеров

 

С точки зрения заказчиков, конечно. А с какой другой точки они могут иметь значение?

1. Имя агентства. Сгусток информации о рекрутере. Если оно у вас есть, скажите его, — и заказчик (здесь читай — опытный менеджер по персоналу) в одну секунду будет проинформирован о том, с какой группой соискателей вы работаете, каковы ваши средние расценки на услуги, каковы ваши последние успехи и неудачи на рынке, хорош или плох ваш персонал. В подробностях. Менеджеры по персоналу очень общительные люди. Общаясь между собой, они неукоснительно рассказывают об агентствах, с которыми имели дело.
2. Личность консультанта агентства. Все единодушно признают, что она — самое главное. Я не знаю, самое главное для чего именно, однако присоединяюсь. Один хороший консультант может вытянуть одно плохое агентство. Что значит «хороший»? Я предлагаю слово «услужливый», то есть ориентированный (или мотивированный, внутренне и внешне, а лучше сказать: самомотивированный, как это случается с талантливыми людьми, которым как бы не нужна мотивация, чтобы делать нечто) на то, чтобы оказать заказчику УСЛУГУ. Это не просто специалист, который решает проблемы заказчика. Это специалист, подготовленный для решения таких проблем. У него есть природная предрасположенность, у него вся сенсорная система настроена на сбор информации, относящейся к проблеме. У него есть дар, навыки и желание, необходимые для того, чтобы проанализировать информацию и найти решение. Он организовал свою работу в агентстве таким образом, что проблема заказчика действительно может быть решена. Он учел, согласовал и юридически закрепил выгоду всех сторон. Понятно, заказчик просто мечтает о встрече с таким специалистом.
3. Условия работы. Здесь важен баланс. Может показаться, что заказчики спят и видят рекрутеров, рвущихся в бой по первому слову, без подробных собеседований, без подписанных форм и договоров. На самом деле все иначе. Если менеджер по персоналу пойдет шить себе пальто, его отнюдь не обрадует, когда портной — не сняв мерок, ничего не записав и не зарисовав — бросит: «Все в порядке, через неделю приходите забирать». Потому что так не бывает. Есть, между прочим, портные, которые могут сшить изделие на глаз, без всяких там мерок и предварительных обсуждений. Но они не станут этого делать. Потому что внимание к заказчику, выслушивание его входит в услугу. Подписывая с вами договор, заказчик страхует не вас, он страхует себя. Вы страхуете его от неожиданностей, от срыва сроков, неисполнения гарантий и прочего, и это входит в стоимость. Поэтому ваши услуги и дороже. Запомните только одно: подробно и тщательно — не значит медленно и занудно.
4. Направленные резюме и кандидаты. Если вы пришлете «не тех» специалистов, всем остальным можете подтереться. Если «тех» у вас не нашлось, не посылайте никаких, просто позвоните и скажите, что, мол, «тех» не нашлось. В этом случае вас будут уважать, а в ином — презирать.

Я не сказал о ценах. Намеренно. Сегодня цена важна, а год назад, до кризиса, была не важна. И через год, может статься, не будет иметь значения. Знаете, я как-то верю в загадку русской души, в национальную особенность. Нам свойственно тратить. Просто сейчас не тот момент. Но и то — денег по-прежнему не считают. Жаться да копеечничать, оплачивая услуги — это не экономия, а спорт или глупость. Между прочим, опасные — ситуация на рынке переменится, а имидж скряги останется. Так что цена — не стабильный фактор конкурентоспособности.

Отдельно надо сказать о технологиях. Для меня это слово — и содержание, и, одновременно,  оболочка всех перечисленных пунктов. Имя агентства — это его технологии, консультанты — этих технологий носители, условия работы вытекают из технологий, подобранные кандидаты — продукт технологий. Сказать, что технология — фактор конкурентоспособности для меня все равно, что перечислить эти самые четыре пункта.

И еще, о чем я не сказал — имидж рекрутерского цеха в целом. Важный момент. Это как национальность. Принадлежность к определенной группе характеризует тебя в глазах клиентов больше, чем ты сам себя характеризуешь. Из чего следует вывод, что забота о лице нашего профессионального цеха для нас сегодня выгоднее, чем забота о собственном лице. А ситуация покамест такова, что совокупное лицо сообщества сильно недотягивает до лиц отдельных его представителей. А надо бы наоборот!

 

Сколько стоит этим заняться?

 

Необходимо развеять иллюзии относительно начальных вложений в рекрутинговый бизнес. Будто бы они пренебрежимо малы. Нет. Агентству требуются площади — не менее 60 кв. м. в доступном месте недалеко от центра города, телефонные линии с запоминающимися номерами — по одной на каждых трех человек персонала, выход в интернет, свой сайт, компьютеры почти на каждое рабочее место, само собой телефонная станция и локальная сеть, принтеры, факс, расходные материалы.… Одним словом, в том, что касается офиса, расходы ничуть не ниже, а иногда и выше — за счет дополнительного метража для приема посетителей и собеседований, картриджей, бумаги для факса (количество анкет растет лавинообразно, а резюме идут день и ночь).

Но это семечки. Главная ценность рекрутера — база данных, которая собирается годами и является сплошной концентрированной затратой. Допустим, вы вкладываете 1000$ в рекламу ежемесячно и правильно, то есть таким образом, что каждый день в вашем агентстве заполняет анкеты 10 более или менее приличных специалистов. Вопрос: сколько времени и денег понадобиться, чтобы собрать базу в 3-4 тысячи единиц? А ведь база стареет, специалисты  меняют работу, повышают квалификацию, пересматривают свои запросы и так далее. База данных требует обслуживания.

Так мы выходим на персонал. Рекрутер — уникальная квалификация, мы об этом поговорим в своем месте. Сейчас скажу только, что персонал рекрутерского агентства требует вложений не меньших, а куда больших, чем база, какой бы дорогостоящей она не была. Затраты на базу складываются из затрат на ее создание (структура использования, компьютерная база и картотека,  а также регулярная реклама), обновление и использование. Затраты на персонал складываются из затрат на создание и отработку структуры, поиск, привлечение, адаптацию, обучение и мотивационные программы.

Мой личный кошмар — это медленный возврат вложений и высокие риски.

В силу того, что первых финансовых результатов от работы нового агентства (притом, что все стартовые вложения — в офис, оргтехнику, коммуникации, персонал, рекламу — сделаны и сделаны с умом) можно ожидать не раньше, чем через полгода, цена удовольствия заняться рекрутингом колеблется сегодня от 15 до 20 тысяч долларов. Еще 2-3 (а лучше 5) вы будете реинвестировать ежемесячно, 10-20% останется вам на жизнь.

местоположение

 

О местоположении можно сказать только то, что в нашем бизнесе оно имеет значение. Чем с большим количеством людей вы работаете, тем ближе должен быть офис к пересечениям линий метро (если у вас в городе есть метро, разумеется). Чем более «высокий» персонал вы устраиваете, тем офис ваш должен быть презентабельнее. Да пусть даже и не «высокий» — все равно не хватайтесь за дешевку — «мы, мол, работаем с населением». Население и есть ваш главный ресурс и заказчик, независимо от того, платит вам оно или нет.

 

Как это называть?

 

Я предпочитаю слово «рекрутинг» с ударением на втором слоге. Более светски звучит «рекрутмент», но мне это слово не нравится. Во-первых, из-за неприятных ассоциаций, которые вызывает последний слог; во-вторых, из-за расхожих словосочетаний «рекрутинговое агентство», «рекрутинговый бизнес» и тому подобных, базирующихся все же, как раз на «рекрутинге», а не «рекрутменте».

Да, говорят и «рекрутерский», по аналогии с «менеджерский». Но если вы сделаете запрос в интернет, «рекрутинг», «рекрутинговый» и т.д. встретится вам, в среднем, в 10 раз чаще, чем «рекрутмент», «рекрутерский» и прочие.

То, что «рекрутинг» звучит не по-английски, так на это, по-моему, можно наплевать. Даже, наоборот, и хорошо, — украли, переломали, сделали нашим. Кстати, знакомое всем вышедшее из обращения слово «рекрут» в России, согласно Ушакову и Ожегову, имеет не английское, а французское происхождение (recruter — вербовать). Даль после «фрн» пишет еще и «нем», а Советский Энциклопедический словарь однозначно отдает его немцам (Rekrut) и замечает, что вышло оно из употребления аж в 1874 году, будучи заменено отечественным «новобранец».

В довершение прореку, что слово «рекрутмент» в России не приживется, особенно в глубинке. Вот предчувствие у меня такое, а отчего — сам не знаю.

 

что это такое

Как бы то ни было, а «рекрутинг», «рекрутмент», и даже глупое «рекруитмент» означает одно: коммерческую деятельность, имеющую целью получение прибыли путем подбора персонала по заявкам работодателей. Каковой подбор может представлять собою как непосредственное закрытие вакансий работодателя, так и предоставление работодателю информации о специалистах, отвечающих требованиям, работодателем сформулированным.

Итак, рекрутинг, рекрутмент и подбор персонала — одно и то же.

Соответственно, «рекрутинговое/рекрутерское агентство», «рекрутер», «агентство по подбору персонала (или кадров)», а также «кадровое агентство» суть наиболее распространенные обозначения фирм, занимающихся тем видом деятельности, которому посвящена книга, которую Вы сейчас держите в руках. Поняли, наконец?

 

мой скромный вклад

 

А мне принадлежит честь изобретения словосочетания, которое, надеюсь, вскоре станет общеупотребительным: «агентство персонала». Я сочинил его, когда ехал в автобусе в нашем городе Санкт-Петербурге по Ленинскому проспекту. В то время я бился над тем, чтобы название Dero звучало кратко и информативно. «Рекрутинговое агентство Dero», «Агентство по подбору персонала Dero» и все такое прочее мне не нравилось, и я тщетно ломал себе голову, как бы это так умять, чтобы получилось короче и проще. Неожиданно мне попалась на глаза вывеска «Агентство недвижимости». О! Два вполне простых и понятных слова, может быть, искусственно связанных, но вызывающих в сознании понятный образ. С тех пор мы называемся Агентство Персонала Dero. И вот увидите, сколько «агентств персонала» народится в самое ближайшее время.

О роли рекрутера в обществе

 

Если вы занялись или собираетесь заняться этим бизнесом, то, значит, вы стремитесь не только к наживе. Тогда вам полезно будет узнать о той важной роли, которую играет рекрутер в обществе. Если вы к рекрутерам не относитесь и не собираетесь относиться, все равно прочтите эту главу. Начну с того, что попытаюсь исправить распространенное заблуждение. Будто бы рекрутеры не содействуют занятости, поскольку не работают с той частью трудоспособного населения, которая портит статистику соответствующих государственных служб (проще говоря, с официальными безработными). Содействуют, еще как.

Действительно, клиенты служб занятости, как правило, не прилагают активных усилий для поиска работы (а взаимодействие с рекрутерами относится именно к активным усилиям). Исключая хитрецов, научившихся совмещать регулярное получение пособия по безработице с тем состоянием, которое принято называть скрытой занятостью.

Но роль рекрутера значительно выходит за рамки трудоустройства пяти — десяти (в месяц, на сегодня, в среднем) специалистов, никогда не обивавших пороги центров занятости и бирж. Рекрутер трудоустраивает элиту. Специалист, предложенный им работодателю, помимо соответствия заявленным критериям (почти всегда чуть завышенным), должен обладать чем-то еще. Чтобы выиграть конкурс, понимаете? От него ждут большего, и в случае, если он не оправдает ожиданий, рекрутер может смело считать, что с работой не справился.

Именно наличие и доля специалистов, обладающих чем-то еще, определяют настоящие и будущие шансы компании. Из чего следует, что именно способность найти и удержать суперкадры определяет успех компании на рынке. (Две оговорки: кадры, само собой, решают не всё; понятие «суперкадры» не является абсолютным, а может рассматриваться только в неразрывной  связи с конкретной компанией, ср. «что русскому здорово, то немцу смерть», ниже я разверну этот тезис подробно.)

Остается выяснить, какие средства есть у компании для удержания суперкадров, и мы вплотную подойдем к ответу на поставленный вопрос: каким образом рекрутеры содействуют занятости. Хотя…  разговор о средствах может выйти слишком длинным, а я и так уже заговорился. Впрочем, имеющий уши да слышит, — от основной своей темы я не отклонился ни на сантиметр.

 

опровержение

Знаете, что вдруг мне пришло в голову? Рекрутер не только не содействует занятости, а совсем даже наоборот — он ей противодействует. В самом деле, какова задача работодателя? Постоянно иметь очередь из специалистов, которые готовы больше и лучше работать за те же или меньшие деньги. Т.е. имеет место вполне рыночная формула: «дайте нам подешевле и получше, да чтобы с гарантией». Чем и занимается рекрутер, отсеивая, таким образом, неконкурентоспособное предложение. Хорошо еще, что суперкадры наперечет, и работодатели наперерыв стараются их переманить друг у друга, накручивая компенсационный пакет (при благоприятной, конечно, конъюнктуре).

Это рынок. Рекрутер не оказывает, конечно, радикального влияния на предложение и спрос, но благодаря усилиям, которые он направляет в обе стороны, там предлагая специалистам умерить аппетиты, сям убеждая работодателей попомнить Бога, интересы фигурантов рынка время от времени стыкуются, формируя живую экономическую реальность.

Кроме того, рекрутер:

• способствует «естественному отбору», направляя лучших специалистов в лучшие компании;
• способствует повышению квалификации специалистов, сталкивая нескольких равных у дверей одного работодателя;
• способствует повышению культуры управления и работы с персоналом в организациях;
• способствует повышению мобильности рабочей силы, выполняя региональные заказы.

 

Рекрутер и менеджер по персоналу

Примите во внимание: менеджер по персоналу, МП, HR-менеджер, HR-men, персональщик, «гуманоид» — это все одно и то же.

Вычленим из функций менеджера по персоналу одну — поиска, привлечения и отбора (пусть будет далее ППО) новых сотрудников. Как реализуется данная функция? Очевидно, тем или иным способом компания дает менеджеру по персоналу заказ, который он и выполняет, играя роль «внутреннего рекрутера», внутрифирменного посредника. Даже в том случае, когда менеджер по персоналу привлекает к выполнению ППО внешнего посредника, т.е. рекрутера, последний, как правило, контактирует наиболее полно только с внутренним посредником, менеджером по персоналу. Модель взаимодействия рекрутера с работодателем в самом общем виде выглядит вот так:

 

Рекрутер

Менеджер по персоналу

 

Колечко без подписи справа обозначает то лицо в компании, которое дает заявку на ППО персонала HR-менеджеру.

Необходимо знать, что далеко не в каждой фирме есть менеджер по персоналу. Полагают, что в таком специалисте возникает потребность у компаний, штат которых перевалил за 30 человек. Вместе с тем, функции МП — оценка, обучение, адаптация, мотивация, кадровый учет — по природе таковы, что реализуются независимо от того, отвечает за это кто-либо персонально или нет. Кадровым учетом может заниматься бухгалтер или секретарь; вопросами отбора и мотивации — высшее руководство пополам с линейными менеджерами; обучением, адаптацией и оценкой — линейные менеджеры. В крупных компаниях создаются кадровые службы, которые имеют подчас более трех уровней управления. В целом же можно говорить о следующем разделении специалистов по работе с персоналом: инспектор, менеджер, управляющий. Первый занимается в большей степени вопросами оперативными, второй — тактическими, третий — соответственно, стратегическими. Рекрутер, как правило, имеет дело со вторыми.

Взаимоотношения с менеджерами по персоналу — один из ключей, отмыкающих замки понимания на дверях рекрутерского бизнеса. Как уже было сказано, менеджер по персоналу в смысле ППО — такой же посредник, как и рекрутер, то есть, по существу, такой же рекрутер. Это означает, прежде всего, что он не принимает окончательных решений о найме отобранных им кандидатов, как бы хороши они не были, и — он действует в условиях недостатка информации. Поскольку мы ведем речь о российских фирмах, можно смело сказать: всегда.

Относительно принятия окончательного решения о найме можно сказать, что одни персональщики в состоянии повлиять на него в большей степени, другие — в меньшей. Не всегда это зависит от квалификации МП, но всегда — от мнения на этот счет высшего руководства фирмы. А чем крупнее и богаче фирма, тем высшее руководство упрямее и неуступчивее. Менеджеры по персоналу в таких фирмах иногда зарабатывают много, они часто бывают прекрасными специалистами, но вид у них почти всегда крайне замученный. От борьбы за свое видение, мнение и понимание. Я думаю, только тот рекрутер добьется настоящего успеха в своей работе, кто поймет, что взаимодействие с персональщиком — не конфронтация, а сотрудничество. Персональщику важно не потерять лицо, ведь в идеале его пост — чуть ли не второй в фирме, на деле же он удовлетворяет маловразумительные кадровые прихоти любого линейного менеджера.

Рекрутеру также следует помнить, что та куцая информация о вакансии, которая предлагается ему для работы, вовсе не плод злого умысла персональщика, а всего лишь отражение состояния работы с персоналом в фирме, которое отнюдь не зависит от МП. Средний менеджер по персоналу в состоянии описать вакансию на порядок грамотнее, чем средний рекрутер, но в девяти случаях из десяти он не располагает этим описанием, просто потому, что такая работа одним человеком не делается. Инициатива, проявленная в этом направлении, может быть сочтена ненужной, излишней, а то и опасной. Я знал персональщиков, поплатившихся местом за излишнюю самостоятельность.

 

портрет менеджера по персоналу

 

Это шуточное название. Как же можно нарисовать такой портрет? Менеджеров по персоналу много, и все они разные. Есть мужчины, есть (чаще) женщины. Есть молодые, есть пожилые, есть (чаще) среднего возраста, примерно от 30 до 35. Есть с одним образованием, есть и с двумя. Со званиями редко, со званиями больше в консультанты идут. Первое образование разное, чаще техническое, реже психологическое, прочие совсем редко.

Менеджеры по персоналу любят учиться. Ходят на семинары и заседания. Больше слушают, иногда выступают. Менеджеры по персоналу умеют говорить. Среди них случаются красивые женщины и представительные мужчины.

По разным данным, чуть ли не каждый второй менеджер по персоналу — непрофессионал. Причем такой, что вот ну совершенно ни бум-бум. Якобы фирмы держат их просто так, неизвестно зачем, просто потому, что хорошие много денег просят, а совсем без МП — как-то… ну, привычка, что ли. Не верю я в это. Хотя, действительно, для любовницы директора вторая должность после секретарши — менеджер по персоналу. Почему? Не потому, что позиция такая неответственная, а как раз наоборот. Кому еще довериться можно?

Психологи

 

Отдельно, совершенно отдельно нужно сказать про психологов! Разумеется, не от фонаря сказать, а по теме, то есть применительно к персоналу и работе с ним. Тут я бы выделил две темы. Первая: психолог как персонал. Вторая: психолог как специалист по работе с персоналом (МП, консультант, рекрутер). Но сначала я бы взял их в общую рамку.

Сразу скажу, что я очень уважаю Санкт-Петербургскую психологическую школу, если такая есть. Наверное, есть. Почти убежден, что имеется некий давний капитальный вопрос, по которому она категорически не согласна с московской психологической школой, и спор тянется уже несколько десятилетий, с разным успехом. То мы берем верх, то они. Может быть, кто-то подходит к спорному вопросу более академично, а кто-то — менее, и в этом вся суть. Наверняка есть пара корифеев и с той, и с другой стороны, которые своим авторитетом (не исключено, что посмертным) не дают священному костру разногласий уняться.

Я был на психфаке. В первый раз, когда я там побывал (между прочим, позавчера, девятого июня 1999 года), я обратил внимание на две вещи. Во-первых, на доске объявлений была приколота бумажка, написанная от руки, такого содержания: «Мужчина-психолог — не мужчина; женщина-психолог — не психолог». Абсолютно не соответствует истине, но остроумно. Второе, что мне бросилось в глаза, это какие у тамошних студенток огромные бюсты, и с какой небрежностью они эти бюсты носят.

Да, я отвлекся. Парадоксально, что с нашими психологами так трудно «общаться». Как будто им сказал кто-то, что есть рай, но они его не увидят. И они приняли по этому поводу какие-то жесткие и однозначные решения. И в первую очередь, как это часто бывает, когда игнорируется контекст, пострадали от этих решений сами. И теперь лучшие психологические умы бьются, чтобы восстановить к себе доверие людей, у которых есть деньги.

продолжение парадокса о психологе

 

Я думаю, здесь так произошло: кто-то сказал Психологу, что труд его должен быть достойно оплачен. И Психолог потребовал достойной оплаты за свой труд. Выяснив предварительно, в чем этот труд будет заключаться. В том, в частности, чтобы люди работали хорошо. Когда Психолог взялся за свою задачу, он быстро понял, что люди не будут работать хорошо до тех пор, пока не будут довольны (а может, он это и раньше знал). А довольны они будут тогда, когда будут учтены, помимо психологической составляющей, еще две: экономическая и юридическая. Вон какие тонкости!

Причем, представьте себе: эти составляющие требуют учета интересов не только персонала, но и работодателя. Который, как водится, хочет свой персонал юридически обмануть и экономически обобрать. Требуя при этом, чтобы психологически он был доволен и хорошо работал. Задача для Психолога оказалась непосильной — не хватало образования.

К тому же он точно выяснил, что сам тоже является персоналом.

Высшее руководство

 

Часто именно рекрутер, со своим настырным желанием получить побольше информации для работы, может быть использован  менеджером по персоналу в качестве бревна, которое пробьет стену невнимания высшего руководства к регулярной кадровой работе. Думаю, вы спросите: если кадровая работа так важна, почему руководители, обладающие великолепным инстинктом сохранения капитала, проявляют к ней такое невнимание? Может, и по заслугам?

Нет. Проблема, скорее, в отвращении наших директоров к рутине. Слишком в них сильно предпринимательское начало. Слишком долго мы жили в паутине предписаний, регламентов, процедур и форм, направленных на то, чтобы связывать инициативу, уравнивать дураков и умных, гасить желание выделиться и т.д. Мы боимся рутины, потому что видели только худшую ее сторону.

Однако нормирование, регламентация, введение процедур и правил — необходимый этап в жизни каждого бизнеса. Иначе бизнесу не жить. И кадровая работа — трудовые договора, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, положения о безопасности, описания технологических процессов и т.д. и т.п. — это то, что должно быть регламентировано в первую очередь. После бухгалтерии и финансов, может быть. Но это долго, муторно — во-первых, и требует от руководства многих «окончательных» решений (например, существенного ограничения возможностей менять установленные для сотрудников правила по ходу игры) — во-вторых. А «польза», если считать пользой быструю выгоду, неочевидна.

Год назад очень много говорилось слов о «коротких» и «длинных» стратегиях. Вся разница между названными стратегиями заключается в учете временного фактора. Либо срубить денег по-быстрому и разбежаться, либо «строить бизнес». Ясен пень, в зависимости от своих намерений вы и вести себя будете по-разному. Разумеется, если нет расчета или хотя бы надежды на перспективу, то нет смысла в нее и вкладываться — писать, например, должностные инструкции и т.п. А с другой стороны, если появилось ощущение, что «вся жизнь впереди», то ведь можно и пообождать со всеми этими бумажками годик. Успеется. И (я так, с точки зрения директора) может быть, они правы. Но рекрутерам и HR-менам от этого не легче.

До чего все-таки непоследовательны эти директора! Хотят, чтобы все у них крутилось и бегало, и чтобы деньги текли рекой, а наладить процесс, чтобы толком, не хотят. Небось, желудок свой какому попало повару не доверят, и автомобиль какому попало механику не погонят, а персонал свой, который им и на повара хорошего, и на механика зарабатывает, доверяют запросто!

«Автомобиль, — они говорят, — железный, а у персонала, небось, голова есть. Зачем ему менеджер по персоналу?»

Вот тут-то их главная глупость и лежит. Которая и толкает их к беде неминучей — банкротству, либо постижению той избитой, но непреложной истины, что ученье — свет, а неученье — тьма. Потому что автомобиль в движение приводит одна педаль, и мы знаем, где эта педаль находится, а человека… о, с человеком все очень непросто. Чтобы привести человека в движение, нужен настоящий, серьезный специалист. Он к человеку подход найдет, его и ваши интересы соблюдет, и вас этому подходу научит. Если захотите, конечно. Но без специалиста никак нельзя.

Директора! Без специалиста по подбору персонала вы себе персонал не наберете. А если и наберете, то не сумеете как следует договориться. А если сумеете, то отнимете у себя кучу времени, которое у вас — деньги. А захотите работать с посредником, чтобы посредник вам помог, так не сообразите, как бланк описания вакансии заполнить. Без четкости в кадровой документации посредника лучше не привлекать, — убыток. А без внятной кадровой политики четкости в кадровой документации не достичь. А внятную кадровую политику разработать и неукоснительно проводить без специалиста — дохлый номер. А без такой политики суперкадры вам не привлечь. Так что нужен вам грамотный менеджер по персоналу, нужен. Наймите его, и пусть он сделает у вас в фирме все как положено.

Только где вы его, грамотного, найдете?..

 

Технологии

 

технология работы рекрутера

 

Подходит ко мне на днях консультант из отдела по работе с компаниями (девушка на испытательном сроке), и говорит: «Не могу, Александр Иванович, с планом справиться». А я ей: «Ничего, в следующем месяце наверстаешь, договорились?» Вижу, сомневается. Говорю: «Только надо спланировать работу почетче. Ты уже поняла, что главное?»

• Да все главное, — отвечает она.

И ведь права оказалась! Действительно, все главное. В том смысле, что ни один из этапов процесса невозможно выбросить. Взятые сами по себе, все этапы главные. Дурацкий я поставил вопрос.

Отпустил я ее — расстроенную — и начал думать. Два дня думал. И понял. Дело не в «главности», а в очередности. Представьте себе спутавшийся караван вьючных ослов, который нужно ввести во двор через узкие ворота. Каждый осел — этап процесса, каким вы его видите у себя в голове. Он ревет, брыкается, делает под себя, воняет, — короче говоря, требует вашего внимания. Неопытный погонщик не дает себе труда распутать и успокоить упрямых животных, выстроить друг за другом в том порядке, в каком они друг к другу привязаны, после чего чинно ввести их в ворота по одному, начав с первого и закончив последним. Нет, он хочет загнать их всех сразу, машет бесполезным кнутом, хватается то за счет-фактуру, то за телефонную трубку, и в конце концов остается лежать на дороге, затоптанный своим же скотом, в пыли и ослином навозе, перед захлопнутыми воротами. Согласитесь, жалкое зрелище.

Наверное и у вас, мои собратья во рекрутинге, случались такие ситуации, когда спутавшиеся ослы вашего богатого воображения лишали вас желанного отдыха и части пирога. И я мнил когда-то, в ослеплении молодости, что ширина шагов важнее, чем их последовательность. Ошибался. Широкими шагами хорошо бежать по кругу, держась за веревку, свисающую с шеста, аттракцион есть такой идиотский. Вижу, что вам не терпится узнать, что я понимаю под «этапами процесса», и вы уже скачете глазами через три строки. Напрасно! Черт возьми, самое-то важное всегда прячется между строк. А мы привыкли к таблицам, диаграммам, всей этой пошлой жвачке, дающей нам сладкую иллюзию сопричастности тому, чему мы — увы! — непричастны. Ну ладно, ладно, не горячитесь. Все всё знают, разумеется, я просто пошутил.

Да, вот об ослах. Мне пришло в голову, что на какие бы этапы не разбить процесс, строгая последовательность перехода от предыдущего этапа к последующему все равно будет важнее содержания самих этапов (а уж их названий и подавно). Здесь бы хорошо вставить какую-нибудь цитату, для вескости, но ничего на ум не идет. Между прочим, с цитатами не все так просто, как кажется на первый взгляд. Цитируя, ссылаешься на чужой авторитет и одновременно расчищаешь место для собственного.

Так делал Монтень. Так делал Сервантес. Хотя они делали это очень по-разному. Если брать раньше — сам Платон цитировал, в том числе поэтов, хотя и отказывал их мнениям в надлежащем весе. Евангелисты начинили цитатами свое произведение. Причем — заметьте — вышеперечисленные авторы придавали слову абсолютную ценность. В девятнадцатом веке это ушло. Стали выяснять не только «что сказал», но и «почему сказал». Это, наверное, Фрейд и прочие постарались.

Ах да, о чем это я! Об этапах. Нет, о последовательности. Если никакая работа с заказчиком еще не начиналась, то нет ничего важнее, чем выделить группу заказчиков, к которой стоит обратиться  с предложением. Ясно, что если в эту группу попадут продуктовые магазины, то для выполнения личного плана вам понадобиться закрыть существенно больше вакансий, чем если вы составите группу из банков. Другое дело, что наше, например, агентство крайне редко получает заказы на подбор персонала как из магазинов, так и от банковских структур; это значит, что калибровка должна быть более тонкой, только и всего. Еще «другое дело» — вполне возможно, что агентство не допускает своих консультантов к составлению групп перспективных заказчиков. Ну так что ж? Может быть, у них есть возможность выбора внутри некоторой области, — скажем, финансов, связи, нефтепереработки и т.д. Да что я говорю: если у вас есть на выбор телефоны всего двух фирм, все равно подумайте, в какую из них звонить первой. Специалисты отделов сбыта — люди действия — часто не склонны использовать в полную меру свои мозги, а жаль. Неуспешный звонок «неправильному» потенциальному заказчику — это убыток вашему агентству. Которого можно было бы избежать, если бы вы до звонка чуть-чуть шевельнули извилиной.

Итак, главное — выбрать своих будущих заказчиков.

 

Каким образом?

 

Я думаю, вы меня спросите: а как их выбрать, чтобы не было ошибки? Хороший вопрос. Откуда мне знать? Разве мне известны ваши конкретные обстоятельства? Разве я идиот, чтобы, не собрав, как положено, всю необходимую информацию, давать советы? Пригласите меня — на месте, как говорится, разберемся.

Впрочем, опытом поделюсь. При выборе группы фирм для «атаки» следует учитывать, как минимум, два момента. Первый — второстепенный — конъюнктуру, второй — определяющий — личность людей, принимающих в фирме решения. Что я хочу сказать? Есть сферы бизнеса, объективно переживающие спад. Допустим, сегодня это торговля оргтехникой. Есть отрасли на подъеме. Допустим, это производство и продажа отечественных продуктов питания. Так вот, кадровые политики (которые вырабатываются и проводятся в жизнь конкретными людьми — «генералами», персональщиками, линейными менеджерами) для вас, как рекрутера, на порядок важнее действительной ситуации на рынке компьютеров и колбас. Хотя и ее не следует сбрасывать со счетов. Итак, вывод: в меньшей степени интересуйтесь общим состоянием отраслей, в гораздо большей — кадровой работой в конкретных фирмах данной отрасли.

Мотивация и личный план

 

А пока вот что. Первый осел у нас есть (будем условно называть его «маркетинг»), попробуем рассмотреть поклажу.

Для начала скажите себе (только честно), сколько вам нужно. Вот для полного счастья, иначе не интересно. Этой самой мотивации не будет. И посчитайте, отталкиваясь от плана, который дает вам руководство, и процента, который полагается вам в виде вознаграждения (вам ведь процент платят или оклад плюс процент?), получите ли вы столько, сколько вам нужно для полного счастья, если сделаете план. Если нет — посчитайте, каков должен быть план и процент, чтобы и вы, а ваши работодатели были довольны. Думаю, обе цифры придется повысить, так? Теперь знаете, что? Совершите поступок. Идите к руководству и попытайтесь с ним договориться. Покажите себя человеком, способным принимать решения. Если руководство не оценит (я имею в виду, отмахнется или просто пошлет вас с вашими инициативами подальше), ищите другую работу, эта вам все равно ничего хорошего не сулит. [9]

Одно «но». Вы должны уже зарекомендовать себя хорошим работником.[10] И ваш поступок не должен ни быть, ни выглядеть игрой, преследующей любые другие цели, кроме той, что мы с вами обозначили (увеличение собственной мотивации).

Теперь у нас есть план и прямая мотивация к его выполнению. Работаем дальше.

Прикиньте, сколько вакансий, с учетом средней по агентству стоимости заказа, вам нужно закрыть, чтобы справиться с планом. Это важный момент для вашей психики. Может оказаться, что такого количества никто никогда не закрывал. Ну и что? Все когда-нибудь случается в первый раз. Подумайте лучше о том, что кто-то из тех, возможно, кого вы знаете, превысит ваш «рекорд». Рекорды ведь для того и ставятся, чтобы их бить. Тысячелетия это делается из года в год. Быстрее, выше, сильнее. Сколько дурацких страхов связано у граждан с тем, чтобы сделать что-то, чего еще никто не делал. Оставьте страхи, и помните только о том, что возможно всякое. Ваши сегодняшние достижения завтра для всех станут нормой.

И не забудьте пользоваться всей информацией, которая есть в агентстве по интересующему вас вопросу. Средние сроки, средние суммы, средние количества заключенных договоров, направленных резюме, прошедших собеседование и т.д., и т.п. Такая информация запрашивается сотрудниками крайне редко. И зря! Чтобы адекватно оценить свои возможности, не вредно иной раз поинтересоваться чужими.  Кроме того, это еще один способ сказать себе правду.

Вы уже поняли, сколько вакансий вам необходимо закрыть? Теперь умножьте на коэффициент прогнозируемой случайности для закрытых вакансий (КПС-З) и округлите до большего числа. КПС-З рассчитывается как отношение общего числа закрытых вами за последний квартал вакансий к общему числу оплаченных. Скажем, если закрыто 10, а оплачено 8, то КПС будет 1,25. Выходит, если для плана вам нужно иметь 5 оплаченных вакансий, то число закрытых должно быть 5 * 1,25 = 6,25. Округляем до большего  — итого, 7.

Чтобы закрыть семь вакансий… сколько нужно получить заказов? Очень просто — по приведенному выше шаблону рассчитайте КПС для полученных заказов (КПС-П). Разберитесь, если еще не разобрались, с тем, какой заказ считать полученным. Здесь поможет процедура внутрифирменной оценки заказа. Качество заказа оценивается рядом сотрудников агентства по ряду параметров, таких как соотношение условий и требований, планируемые сроки, подписанный договор и др. Я бы рекомендовал считать полученными только те заказы, которые набрали определенный балл, скажем, 4 по пятибалльной шкале и выше, а от прочих отказываться. В противном случае вы рискуете заиграться, и выйдет не план, а черти что.

Иногда, впрочем, вера побеждает самые негативные внутрифирменные оценки. Жаль только, что почти всегда это связано с таким увеличением объема работ и сроков выполнения, что я не знаю подчас, хвалить ли сотрудников за настойчивость или ругать за непроизводительный расход времени.

В любом случае скажу: заказчики, которые не идут на ваши условия работы — это плохие заказчики. (Другой вопрос, каковы ваши условия работы.)

Рассчитывается все. Так что рассчитайте все до количества поисковых звонков, которое вам необходимо сделать ежедневно. Нет, дальше — до количества фирм для прозвона, которое с утра должно лежать на вашем столе. И если расчет верен, мечты сбудутся, чудеса случатся и судьба будет к вам благосклонна. Верьте в цифру, как я в нее верю, и ни о чем не беспокойтесь. Отзеркаливайте, то есть, я хочу сказать, если ждете определенных заработков, придерживайтесь определенных норм.[11] Работайте по графику, и самое невероятное будет ждать вас в тридцатых числах. Это так же верно, как и то, что я написал эту книгу, ориентируясь сначала на пять, а потом на десять тысяч знаков в день.

 

второй осёл

 

Итак, я надеюсь, что теперь у вас все по нотам, то бишь по дням, а то, может, и по часам. Вы знаете, что делать и когда делать. И, я надеюсь, у вас есть запасный вариант на тот случай, если что-то пойдет не так. Пора обратиться к заказчикам.

Очень важно, если вы знаете, что у человека, к которому вы обращаетесь, есть возможность воспользоваться вашей услугой. Вне зависимости от того, нужна она ему или нет. Впрочем, что это, я, кажется, начал писать о продажах? У меня не было такой цели. Продажи разговор отдельный, и продажи в рекрутинге мало чем отличаются от продаж в любой другой сфере. Хотя кое-чем отличаются. Кто знает, может, я и напишу об этом отдельную книгу.

Второй осел — это получение заказа. До того, как получите заказ, ни о чем другом не волнуйтесь. В том числе и об его выполнении. Технология работы над заказом включает в себя и возможность отказа от этой самой работы.

Нужно четко представлять себе, что у перспективного заказчика есть потребность в ваших услугах. Компании, у которых нет кадровых проблем, можно пересчитать по пальцам. Но большинство перспективных заказчиков не рассматривает ваше агентство как средство удовлетворения своих кадровых потребностей, каковы бы они ни были. Ваша задача — выявить эти потребности перспективного заказчика и направить их на себя.

 

Микротехнология

 

Сначала выясните, с каким заказчиком вы имеете дело. Пользовался он услугами посредников рынка труда или нет? Если да, то каких именно — центров занятости, бирж, рекрутеров, хэд-хантеров? Как оценивает эффективность? Какие видит плюсы в таком сотрудничестве? На любой вариант ответа у вас должно быть заготовлено конструктивное продолжение разговора, выводящее к следующему этапу сбора информации — о кадровой службе.

Выясните «роль и место» кадровой службы в данной компании. Если вы разговариваете не с первым лицом, постарайтесь развести две точки зрения — корпоративную и личную — на кадровую работу. «Зацепитесь языками» на каком-нибудь волнующем вашего собеседника кадровом вопросе. Покажите, что вы специалист и разбираетесь кое в чем.

На ваше счастье, у каждого «гуманоида» есть одна проблема. И хорошая новость заключается в том, что именно ее вы можете решить бесплатно. Эта проблема — информация. Информации, как и времени, никогда не бывает много. Последние новости с кадровых тусовок, уровень зарплат, структура запросов на персонал за последний квартал, спрос на менеджеров по персоналу, различного рода тенденции, прогнозы, черт в ступе… Естественно, вы должны быть в курсе.

Если перспективный заказчик, вне зависимости от других результатов вашего разговора, повесил трубку с ощущением, что познакомился с внимательным, хорошо информированным специалистом, можете считать, что ваша главная продажа — своей квалификации — состоялась. Таких продаж вы должны совершать за рабочий день ровно столько, сколько вы делаете телефонных звонков.

 

А как же вакансия?

 

А черт с ней. Тпру! Представим себе человека, обладающего только двумя характеристиками: во-первых, он специалист; во-вторых, он ищет работу. Какая характеристика для работодателя важнее? Вопрос риторический. А почему? Потому что «специалист» — характеристика более высокого порядка. Ведь любой специалист может стать безработным, но не всякий безработный станет специалистом. То же самое и с вакансиями. Огромное большинство рекрутеров этого не понимают и никогда не поймут — вам повезло. Они позиционируют себя как получатели и закрыватели вакансий, ну что ж. Их благополучие целиком зависит от наличия на рынке вакансий. Так же, как, допустим, и специалиста по тренингам, и специалиста по составлению резюме, и специалиста по анализу рынка труда. Согласитесь, тот, у кого хватило мозгов и желания овладеть всеми перечисленными специальностями, займет на рынке положение на порядок устойчивее. Оргконсультантов подобрать персонал заказчики просят очень часто, рекрутеров дать консультацию по управлению не просят никогда. А почему? Потому что есть мнение, будто квалификация консультанта включает умение подобрать персонал, но не наоборот.

Итак, не уставайте распространять свой профессионализм на смежные области, и у вас всегда будет работа.

 

Более подробно на получении заказа я останавливаться здесь не буду и перехожу к третьему ослу.

 

условия работы

 

Мы понимаем, конечно, что я описываю процессы последовательно-параллельные. Для примера диалог:

 

«Меня зовут Вася. Я хочу предложить Вам, Марья Денисовна, и обсудить с Вами возможности нашего сотрудничества».

«Какого такого сотрудничества, Вася?»

«Это станет понятно, как только я задам свой первый вопрос: пользовались ли вы уже услугами рекрутеров?»

«Ах вот оно что, Вася. У нас нет вакансий. Хотя, на всякий случай, расскажите об условиях вашей работы».

«Вы не возражаете, Марья Денисовна, если мы возьмем для примера какую-нибудь вашу вакансию? Условия подбора зависят от технологий, а технологии — от подбираемого персонала».

«Скажите пожалуйста! У вас что, и технологии есть?»

«Конечно, Марья Денисовна, наличие технологий в рекрутинговом агентстве — последний писк. Вы были на последнем собрании Кадрового клуба? Я там докладывал как раз о…. хотя, неважно. Наше агентство работает на рынке давно, и у него целых три технологии. Вы только вакансию дайте, и я вам все расскажу».

 

В предложенном шутливом, нарочито неловком диалоге Вася одновременно пытается взять информацию, дать информацию, проявить себя как специалист, рассказать об условиях работы своего агентства и получить заказ. Тактика нормальная, особенно если хороший контакт с потенциальным заказчиком установлен. А что такое хороший контакт? Это когда в теле диалога есть вопросы продавца и ответы покупателя, прямо не относящиеся к делу. Сложнее, если потенциальный заказчик вот-вот бросит трубку, а вы, разливаясь соловьем, не успели выяснить даже, мужчина он или женщина.

Все я на технику продаж сбиваюсь. Закончу эту книгу, начну о продажах  писать.

Итак, надо понимать только, что второй и третий ослы связаны очень тесно и могут бежать бок о бок в одном телефонном разговоре. Но в ворота все равно проходят по очереди, ибо нельзя подписать договор раньше, чем получен заказ.

При заключении договора два пункта волнуют заказчика более всего. Первый: сам факт необходимости подписания договора. Второй: сумма и порядок оплаты.

Заказчик не хочет подписывать договор по многим причинам. Не обязательно это намерение обмануть. Есть образцовые договоры, по которым не заплачено ни копейки. И очень много было оплачено услуг просто под честное слово. Но будущее за четкими и жесткими договорными отношениями. Проработанная документарная база — элемент вашей технологии, показатель солидности вашего агентства. Ставя свою печать, ваш заказчик выбирает надежность, престиж и качество.

Однако, в погоне за оттиском его печати, не забывайте, что договор, давая вам некоторые (весьма условные) гарантии, в первую очередь защищает заказчика. И без разницы, понимает он это или нет. Вы, согласно договору, обязались поставить определенное качество в определенном количестве к определенному сроку на определенных условиях. Помните об этом и не облажайтесь, ради бога. Проявляйте заботу о выгоде заказчика. Разъясняйте ему, каким образом условия вашей работы, кажущиеся ему обременительными, эффективно работают на удовлетворение его потребности. Насколько вы преуспеете в этом — настолько ваши условия будут приняты.

 

Микротехнология

 

До получения заказа следует оговорить с заказчиком основные технологические аспекты работы. Что за чем следует. И наметить временные рамки, то есть какие сроки могут быть реально выделены на каждый этап.

Получив заказ, следует выговорить у заказчика время для его оценки. В запале продажи мы часто обещаем покупателю золотые горы — а может, у нас есть только серебряные? Посмотрите, кстати, насколько выгоднее «продавать» не базу данных, допустим (как делает большинство), а технологию. База данных может подвести, технология не подведет. «Мы исполним любое ваше желание!» и «Мы хотим поработать на вас«, есть же разница? Более широкая рамка. Поработать, если разрешат, удастся в любом случае (ведь о результате речь не шла), а исполнить желание, если пожелают, это еще вопрос.

Все должно быть обставлено вами таким образом, чтобы ко времени, когда вы примете решение взять заказ в работу, заказчик уже располагал всей необходимой информацией. В частности, о сумме и сроках оплаты. Иначе столь необходимое вам время на оценку может быть воспринято как проволочка, имеющая целью вздуть стоимость.

Иногда бывает трудно обойтись без этого, но: не направляйте никаких данных о соискателях заказчику до подписания договора. Бойтесь даже тени неоднозначности. Есть, например, такая уловка. Консультанту предлагают назначить кандидатам собеседование у заказчика, а за полчаса приехать подписать договор. Разумеется, ответственного лица не оказывается на месте, и консультант несколько дней ходит «обманутым» — вне зависимости от того, как сложится работа дальше. Берегите свое хорошее настроение, избегайте планировать неудачу.

Итак, последовательность действий: оговорить все важные условия (третий осел) — получить заказ (второй осел) — взять время для оценки (третий осел) — оценить, принять решение (четвертый осел) — уточнить условия (третий осел) — подписать договор (третий осел). Видите, как все запутано? Переходим к четвертому четвероногому, как выразился бы Андрей Макаревич, доведись ему готовить какое-нибудь рагу из осла.

поиск кандидатов

 

О, это важная глава! Дорого бы я дал за уверенность, что знаю, как это делается. Все равно я буду об этом писать, конечно, потому что вдруг вы об этом знаете еще меньше. А кто больше знает, напишите мне письмо. А я вам отвечу. И завяжется у нас переписка.

Собственно, а чем еще занимаются рекрутеры, как не поиском кандидатов? Целый день они шуршат там и сям с анкетами, слюнявят огромные кипы резюме, выстукивают в компьютерах какие-то безумные запросы… Все ради одного — подходящего кандидата. Знаете, что я думаю иногда? Ведь есть в нашей базе данных пара человек, просто идеально подходящих любому заказчику. Должны быть! Ну, не обязательно на ту позицию, которую он хочет закрыть — откуда он, в конце концов, знает, какой действительно специалист и на какую действительно позицию ему нужен?

Не всегда нужного кандидата получается найти сразу.

Если говорить о технологии (технологии Dero, конечно), то кусок ее, относящийся к поиску, выглядит так: потенциальный заказчик сообщает консультанту некоторые главнейшие параметры вакансии (это может быть сделано устно и по телефону) — консультант оценивает возможность работы над заказом принципиально — заказчик совместно с консультантом заполняет бланк-заказ агентства и подписывает договор — консультант приступает к поиску. Удобство здесь в том, что не нужно зря бить ноги, марать бумагу и давать пустые обещания.

Вы не представляете себе, как менеджеры по персоналу огорчаются, когда неопытный рекрутер, в надежде получить желанный заказ, забывает всякую меру! Уж он и хвалит свое агентство, уж он его возможности и превозносит. Вы, мол, только дайте нам себя проявить, мы покажем. При этом в голове у него, конечно, сидит образ настоящего заказа. Такого, знаете, легкого и дорогостоящего. Ха-ха. После недель и месяцев звонков и уговоров выясняется, что менеджер по персоналу припас, приберег и придержал для нашего Суперпродавца рекрутинговых услуг один заказик. Контрольный. Тот, о котором на рынке ходят легенды. Об который обломал зубы не один десяток агентств. С серьезным лицом, но с коварной улыбкой в душе, выкладывает хитрый и умный менеджер по персоналу несчастному обреченному консультанту информацию по заказу, и с каждым пунктом тот все яснее и яснее понимает, что попал. Попался в капкан, который сам же, неразумный, расставил длинным своим языком! Не надо было тебе, дураку, свистеть соловьем, подставляя себя и своего работодателя. А надо тебе было заранее предусмотреть и заготовить пути отхода на случай, когда ничего другого не останется, кроме бегства.

Действительно, «новеньких» часто тестируют. Какую выгоду это дает заказчикам, не могу сказать. По-моему, даже и не дает никакой вовсе выгоды. Но факт — существуют менеджеры по персоналу, которые не прочь поглумиться над начинающим рекрутером. Ох, и чешется язык назвать фамилии!

 

Источники поиска

 

Первый источник поиска для опытного рекрутера — голова. Ведь мозг, говорят — прообраз компьютера. Рекрутер обладает способностью запоминать такое количество лиц, а также профессиональных и личностных данных, к ним относящихся, что вы бы просто диву дались. Вот почему рекрутер без опыта — это в лучшем случае одна восьмая рекрутера.

Но память играет подчас с человеком такие шутки! Помните, у Хармса: «Иной раз запомнишь что-нибудь…» Забыл, как дальше. Ну, вот видите? Хотел в книге посмотреть, книги нет. Дал кому-то почитать, а кому — не помню.

Лучше полагаться, все же, на компьютер. Я написал для Dero чудную базу данных на Access’е, куча полей. Вся анкета туда входит. По любому слову можно кого хошь найти. Вообще, при наличии компьютерной базы данных подбор персонала становится увлекательной игрой — даже ребенок может отыскать кого угодно. Просто переноси информацию из бланк-заказа в запрос, и выбирай, кого тебе нужно.

Если бы не одно «но». Классификаторы. Данные же должны быть причислены к каким-то группам. Допустим, компании, в которых работали специалисты, группируются по видам деятельности, полученный специалистами опыт — по профессиям, и так далее. Вот если бы за одними и теми же названиями всегда скрывалось одинаковое содержание… Тогда было бы просто. Например, нужен заказчику маркетолог. Наша задача — выяснить, в первую очередь, что понимает заказчик под словом «маркетолог» (т.е. какая группа функций и, соответственно, навыков ассоциируется у него с этим словом), и какой специалист ему действительно нужен. Это не очень сложная задача. Далее, следует выбрать из базы специалистов, чей опыт и знания соответствуют профессиональным требованиям заказчика. Это уже сложнее, потому что некоторая сумма опыта и знаний, которую заказчик обобщенно назвал словом «маркетолог», принадлежат специалистам, которые сами окрестили свои суммы опыта и знаний «менеджер по  продажам», «администратор», «начальник отдела маркетинга» и еще десятком других наименований. Операторы, которые в агентствах время от времени меняются, классифицировали названных специалистов, исходя из опыта, который они указали в анкетах, также по-своему. Это как «поверхностная» и «глубинная» структура в НЛП, если слышали. Одним словом, черт ногу сломит.

Говорят, существовал некогда Тарифно-квалификационный справочник, который внятно и, главное, единообразно толковал названия должностей. Но он устарел, там и работ-то таких, которые нужно сегодня работать, нет. Можно было бы ориентироваться  на ISKO-88 (Международная Стандартная Классификация Занятий), да больно там все международно, то бишь общо. Национальная специфика не учтена. Впрочем, можно бы и ISKO приспособить, если бы все согласились. Так ведь не согласятся все, закон нужен. Вот и мыкаемся.

Поэтому с компьютерной базой туго. Приходится делать очень «широкие» запросы, дабы в выборку попали все специалисты, в данные которых закрались слова «маркетинг», «исследование», «анализ» и т.д. А потом руками перебирать огромное количество анкет, производя более точную выборку и затрачивая при этом уйму времени.

Но настоящий бич — это резюме. Резюме ведь, представьте себе, идут и идут. По факсу, по электронной почте, через интерактивные интернетовские формы. Они все разные. Многие содержат информации, что называется, с гулькин нос. Короче говоря, в компьютерную базу данных все это может быть заведено только после заполнения соискателем нашей анкеты. В итоге база резюме сравнялась (а может, и превысила уже) базу анкет. Анкеты хранятся в картотеках, по номерам, очень удобно. Резюме хранятся в папках, по профессиональному опыту. Не мне вам говорить, что существует масса «перекрывающихся» позиций (офис-менеджер и секретарь, например, да много их, много). Таким образом, чтобы найти специалиста по резюме, требуется просмотреть далеко не одну папочку. Представьте, какой нужен опыт и глаз — на поистершемся факсовом, на три четверти пустом листе разглядеть данные «того» специалиста! Алмаз! (Очевидно, поэтому одно из агентств в СПб и называется «Алмаз», — дескать, глаз-алмаз, надо полагать.)

Но, допустим, ваши поиски увенчались успехом, и вы отыскали пару-тройку соискателей, на 100% удовлетворяющих требованиям заказчика, связались с ними, и они даже не прочь сходить на собеседование. Итак?..

 

К слову

 

Тем, кто еще не попробовал. Предупреждение. Заказчики — по разным причинам — любят скрывать информацию от рекрутера. Ту информацию, которая нужна соискателю для того, чтобы принять решение об участии в конкурсе. Невероятно, но есть консультанты, которые ловятся на эту удочку постоянно. Их работа имеет очень небольшой шанс увенчаться успехом. Заказчик должен расписывать вакансию так, как если бы консультант агентства был тем человеком, которого заказчик планирует взять на работу. Разумеется, данные о фирме, о корпоративной культуре, о кадровой политике, о нюансах компенсационного пакета, о рабочем месте, о плановых показателях, об оценке результатов деятельности и т.д. и т.п. должны быть консультанту выложены. Хороший специалист (а заказчику такой и нужен, не правда ли?) вряд ли захочет бить ноги, таскаясь на собеседования неизвестно куда. У хорошего специалиста много предложений. Консультант, помни: ты посредник между потенциальным работником и потенциальным работодателем. Превратись в прозрачнейшее стекло.

 

Технику собеседования с соискателем я пока не рассматриваю. Равно как и подготовку резюме.

 

продать кандидата

 

Вы, может быть, скажете: «На мнение заказчика о кандидате может оказать влияние только кандидат». Чушь! Кандидат оказывает влияние, но в самой небольшой степени. А главное влияние — как это и в жизни бывает — оказывает упаковка. Вот смотрите, я перечислю несколько влияющих факторов:

1. Имя агентства (хорошее агентство плохих кандидатов не пошлет, — думает заказчик).
2. Личность консультанта агентства (быть не может, чтобы такой грамотный и приятный человек ошибся, — думает заказчик).
3. Четкость работы (надо же, сказали в двенадцать, и прислали в двенадцать, — думает заказчик).
4. Расценки (за такие деньги не может быть плохо, — думает заказчик).
5. Красиво и внятно составленные резюме (это ж надо, читаю — человека как живого вижу, — думает заказчик).
6. Подготовленные к собеседованию кандидаты (из этого агентства приходят просто-таки другие люди, — думает заказчик).

Теперь представьте себе еще такую картинку. Два человека предлагают вам бриллиант. Один это делает в салоне ювелирных изделий, окруженный другими драгоценностями, стеклом, бархатом и всяческим евроремонтом, с лупой в глазу и документами на камень в руках. При этом вы слышали цену, видите, где касса и где охранник. Другой человек ловит вас за рукав в подворотне и, дыша на вас известно какими испарениями, грязной рукой сует вам какой-то подозрительный камешек, уверяя попутно, что сам он человек не местный и его детям нужны деньги не лечение. А теперь внимание, вопрос: допускаете вы на минуту, что один и тот же камень в руках ювелира и бомжа произведет на вас совершенно различное впечатление? Тем более, если вы в брильянтах не особенно петрите, а?..

Только не суетитесь!

 

дебиторская задолженность

Строго говоря, этот осел не последний. Нужно еще подождать, пока кончится гарантийный срок. Но, когда денежки получены, время летит незаметно. Сколько уже этих гарантийных сроков прошло на моем веку в Dero — сотни! Я бы сравнил заказ с пружиной. От первого звонка в компанию до выхода специалиста на работу пружина сжимается. И не сама сжимается, а консультант сжимает ее, шаг за шагом неумолимо реализуя Технологию. Напряжение с каждым шагом возрастает, и высшая точка напряжения — момент между трудоустройством и оплатой. Все еще может случиться — кандидат вдруг откажется или фирма, — и тогда все, все, все!..

Такое часто случается, ведь с людьми работаем. Хотя на самом деле я думаю, что сопротивляются деньги. Это Закон Сопротивления Денег, я его открыл. Он действует везде, где человек хочет получить деньги. И он абсолютно не действует, когда человек собирается деньги истратить.

В самом деле, попробуйте вообразить, какие огромные средства должен вложить производитель, чтобы заставить какого-нибудь пацана купить банку лимонада. И это притом, что тот же пацан ежедневно хлещет лимонад литрами и выпускает наличность из карманов своих родителей (и хорошо, если только родителей) подобно водопроводному крану. Еще — каждый из нас знает людей, которые много и тяжело работают, не преследуя никаких «дурных» целей, желая всего лишь только прокормить семью, — а не могут заработать ни черта. И разве не этим же законом объясняется жалкая, как правило, участь тех, кто берет «легкие» деньги с бою — разрушение семьи, лишение свободы, публичное поношенье, всеобщая ненависть и конечная нищета? Сопротивление денег алчущему их огромно. Задумайтесь над этим, организуя свою работу с дебиторской задолженностью.

 

стратегия агентства

 

Вот в каком вопросе у меня нет ясности. (Я не намекаю, что, дескать, во всех остальных вопросах у меня полнейшая ясность, а только в этом нет, я хочу отметить только факт: нет, мол, ясности, а вопрос важный.) Стратегия. Даже не в стратегии дело, а в принципе. Полный туман. Технология тем лучше, чем она универсальнее. Допустим, сегодня — при сегодняшней конъюнктуре — работает технология с поименованием и последовательностью шагов «1-2-3-4-5». А завтра, при конъюнктуре изменившейся, будет работать технология с шагами «2-3-4″… О чем это я? Да, о принципе. Вот я все думаю, совмещаются разные принципы с одной технологией или нет?

Сейчас объясню. Вы можете взять за принцип: «Закрывать каждую вакансию, предложенную агентству заказчиком». Или: «Отказываться от всех заказов, не соответствующих критериям А, Б, Ц». Это будет называться вашей «политикой». Которая может фатально отразиться на ваших доходах, если будет ошибочна. Или наоборот — вознесет вас под самый купол, если вы верно угадаете или рассчитаете. Большинство, как я понимаю, не рискует. Политика дело тонкое, а работа наша что рыбалка: подул ветерок — рыба клевать перестала, дождичек зарядил — опять клев, какой-нибудь болван веслом по воде стукнул — и можно сматывать удочки.

Так что принять некую политику и неукоснительно ее проводить… отвага редкая. Вот и я всегда этого боялся. И что получается? Если руководство политики сверху не спускает, каждый консультант в процессе работы выискивает и принимает свою политику, — ту, надо полагать, которую диктует ему собственная успешность. То бишь профессионализм, сильно помноженный, как водится, на личностный коэффициент.

Возникает второй вопрос: что важнее, технология или денежные приходы? Если мы говорим о месяце, даже о квартале — приходы. А если о годах?

Представим автомобиль с четырьмя колесами, на каждое из которых есть собственный привод — консультант. Один выполняет все подряд и, разумеется, очень дешевые заказы, зато быстро. Другой манкирует договором, но устанавливает исключительно качественный личный контакт с заказчиками, отсюда хорошие, но крайне нерегулярные и с растянутыми сроками оплаты. Третий берет только очень дорогие заказы, теребя рынок огромным количеством поисковых звонков и подставляясь перед конкурентами, из-за чего высок коэффициент случайности. Четвертый абсолютно строго придерживается технологии и крутит ровно, как предписано всеми внутренними инструкциями.

Можно сказать, что, если руководство агентства допускает такое, то оно «учитывает индивидуальный стиль» каждого консультанта. А можно сказать, что оно демонстрирует рынку непредсказуемое поведение (то дорого, то дешево, то берем, то отказываемся) и само себе роет яму. Еще можно сказать, что это гибкий подход к заказчикам. Еще можно сказать, что это потакание слабостям персонала.

Автомобиль такой, конечно, не поедет. Но с лебедем, раком и щукой сравнение также будет неправомерно — каждый консультант справляется, закрывает вакансии, получает деньги. М? Как по-вашему, какая позиция более приемлема? Жесткая, т.е. только так и больше никак? Но не назовем ли мы ее топорной, односторонней, негибкой? Мягкая, т.е. учитывающая все требования каждого заказчика? Но не будет ли такая позиция дряблой, бессильной, «чего изволите», убыточной, в конце концов?

Боюсь, у меня нет ответов. Может быть, они слишком очевидны? Надо создавать структуру, максимально ориентированную на  выполнение запросов того заказчика, которого мы считаем своим и помнить, при этом, о своей выгоде. Ведь, как правило, тот, кто не считает своей прибыли от сделки, не считается и с убытками контрагента. Эх! В любом случае — рекомендую сформулировать несколько возможных принципов работы (как я это сделал в примере с автомобилем) до того, как начнете подводить к воротам первого осла. Что? Про первого осла забыли? Эге, тормозим!.. Первый осел — составление качественных списков потенциальных заказчиков.

 

 

Конкуренты и конкурентоспособность

 

кто ваши конкуренты

 

Не все правильно понимают конкурентную среду. Я, конечно, тоже ее неправильно понимаю, потому что в академиях не обучался. То есть, обучался, конечно, но другому, что мне тоже пригодилось, и спасибо моим учителям.

По некоторым оценкам, услугами рекрутеров в Санкт-Петербурге пользуются сегодня от 3 до 7% фирм. Непонятно, правда, от ста процентов каких именно фирм берутся эти три и семь. То есть, от списочного состава или от живых? Непонятно, но все равно, крайне мало. Хотя почему мало? От нескольких сотен до нескольких тысяч. Это как минимум означает, что ежемесячно в городе закрывается, силами посредников, от нескольких сотен до нескольких тысяч вакансий.

Можно и по другому посчитать. В СПб действует около 40-ка «крепких» рекрутеров, включая действительно очень крепких и крепких так себе. Допустим, в среднем в каждом агентстве работает по 5 консультантов, и каждый из них закрывает по 2 вакансии в месяц. Итого 400 вакансий закрывается рекрутерами ежемесячно. Разделим — просто так, на всякий случай — полученную цифру на два. Двести. А сколько вакансий закрывает в месяц ваше агентство? И вы говорите, что нет конкуренции? Ха-ха. Но это Бог с ним. Хуже то, что вы думаете, будто на рынке нет заказов. Истинно говорю вам: их есть на рынке! Есть. Надо только как следует шевелиться.

Это один пирог, за который вам следует взяться, если вы думаете выжить в конкурентной среде.

А вот и второй. Вы спрашивали себя: кому фирмы гарантированно платят деньги за аналогичную работу? Кому? Например, газетам. Всякая почти фирма дает рекламу о вакансиях. И платит соответствующему СМИ. Я согласен, это небольшие деньги. Но их платят. Гарантированно. За работу, которую могли бы сделать и вы. На рынке есть деньги. Стоит над этим поразмыслить?

Но это еще не все пироги. Фирмы своих сотрудников обучают? Обучают. Деньги тратят? Тратят. А могли бы те же деньги — или меньшие — потратить в вашем агентстве на поиск уже обученных.

Если вдуматься, то любая копейка, потраченная на персонал не у вас, заплачена вашему конкуренту. Может быть, даже та копейка, что ушла на покупку настольных ламп. Приглядитесь — нет ли здесь каких возможностей?

И уж точно это касается менеджеров по персоналу. Наши опросы показывают, что 60% МП только и занимается, что поиском, привлечением и отбором. О, работодатели! Дайте нам их зарплату и бюджет, и мы с этим прекрасно справимся. В лучшем, как говорится, виде. Вы только подумайте, сколько у нас для этого материалов и инструментов.

 

создание конкурентной среды

 

Сегодня наша главная беда — демпинг. В безумном стремлении выжить и закрепиться на рынке масса агентств предлагает такую дорогую услугу, как подбор персонала, буквально, понимаете ли, за гроши. Неудобно даже как-то. Я придумал, как с этим бороться. Конечно, к тому времени, когда эта маленькая книжка прославит меня, проблемы демпинга отойдут далеко в прошлое[12]. Но, может быть, остроумие, каждодневной пищей которого является наша скучная жизнь и которым буквально напичкана эта книга, не будет забыто и вдохновит другого скромного автора  (или меня же, почему нет) на изящное решение новой сложной задачи.

Надо повышать качество услуг, вот что. До тех пор, пока заказчики не привыкнут к качественным услугам. Надо превращать консультантов агентств в подлинных консультантов. Которые будут жевать и заказчикам в рот класть. Чтобы заказчики только глотали и нахваливали.

Надо переломить ситуацию. Ситуация, конечно, и сама переломится. Так уже было. Кажется, цены никогда не вырастут. Вырастут. Кажется, компании вечно будут из экономии делать все сами. Не будут. Кажется, рекрутеры, которые действительно умеют работать, всегда будут со всеми прочими рекрутерами на равных. Не всегда. Вспомните хоть весну-лето 1998 года.

Человеку (а компании в еще большей степени) свойственно тянуться к комфорту. Чтобы за нас кто-то делал что-то, что нам уже скучно. Или на что времени не хватает. Или за что легче заплатить. Налетают холодные ветры, рвут с нас одежду, мы остаемся голенькими, начинаем считать копеечки. Но выглянет солнце — и все катится заново.

Таким образом, правда восторжествует, и вы себя покажете, если ориентируетесь на завтра, а не на вчера. А завтра, как известно, это когда заказчик потребует от вас всех ваших знаний и умений и заплатит вам столько, сколько вы стоите.

 

Структура агентства

 

Структура рекрутингового агентства очень проста. Во всяком случае, структура Агентства Персонала Dero. А других я, по правде говоря, и не знаю. А вы, если знаете, то поделитесь со мной, и я вас не забуду по гроб жизни.

Главный у нас — директор (это, пока что, я). И главные его задачи — организовать работу внутри агентства и представить агентство на рынке.

В реализации первого пункта директору помогают администратор (который решает всяческие административные вопросы) и начальники отделов. Начальники отделов, само собой, «играющие тренеры».

Существует мнение, что директор агентства также должен быть «играющим тренером». Я полагаю, это мнение не является истинным. Кабы я сам выполнял заказы… откуда бы у меня взялось время на все остальное? И так-то, ни минуты, представьте, лишней. Я думаю, упомянутое требование к директорам рекрутинговых агентств (почему только их, кстати?) безосновательно и бессмысленно. Оно основано на заблуждении, будто, дескать, самолично закрывая вакансии, директор «чувствует» рынок и не теряет с ним контакта. Пустяки, право! Директору нужно знать, как работают его сотрудники, в первую очередь. Вот им-то как раз и следует не терять контакта с рынком. Что же касается чувств, этих тонких, едва уловимых веяний, которые могут вдруг, в одночасье изменить на рынке всю погоду, — они ведь не на заказах ловятся. Сколько директор может закрыть вакансий? Одну в два месяца, ну максимум две. Какую информацию это даст ему о рынке? Случайную. Не-ет, так о рынке ничего толком не узнаешь. Я предпочитаю часик-другой потусоваться в каком-нибудь кадровом клубе или свою тусовку собрать (собственно, и собираем). Вот там веяний… Некоторые директора агентств плюют на такие тусовки — мол, на них заказов не получить. Ясно, не получить! Заказы получать — на то есть сотрудники. А директора могут облегчить им эту работу — во-первых, «удобряя почву»; во-вторых, собирая и разъясняя тенденции; в-третьих, оказывая помощь в планировании. Директор — голова, линейные менеджеры — плечи, сотрудники — руки. Это только в футболе руками играть нельзя.

Впрочем, был бы у меня самого директор… Не знаю, что было бы.

Вас, конечно, интересуют названия отделов. Ничего особенного: отдел по работе с компаниями, отдел по работе с соискателями и отдел развития технологий. Вот так, примерно.

 

 

Хотя на самом деле все не так. Или не совсем так. Во многом это упирается в степень дифференциации работы. Когда-то, года четыре назад, шесть человек в агентстве вообще делали все: снимали телефонную трубку, проводили собеседование, встречались с заказчиками. Нет, вру. Встречались с заказчиками те, кто получше выглядел, звонили им те, у кого дома была такая возможность. Собеседования проводили те, у кого нервы были крепче. То есть разделение труда было и тогда, по принципу «от каждого по способностям». Причем «способности» брались в чистом, не замутненном никаким образованием и навыками виде.

Позже, года три назад, в агентстве отчетливо выделялась группа продавцов или специалистов, работающих с заказчиками. Они, впрочем, делали и все остальное, только что не отвечали на телефонные звонки. Отчетливо наметилась профессиональная развилка: люди, работающие с заказчиками и люди, работающие с соискателями. И директор. Я уже тогда начал понимать, что развивать и совершенствовать  сразу два навыка — рекрутера и управленца — не получится, надо выбрать что-то одно. К тому же у меня была масса другой работы: разработка бланков отчетности, первые попытки планирования, третья по счету компьютерная база данных, которой персонал упорно не хотел пользоваться… Ну, и так далее.

Пару лет назад я пришел к идее полной дифференциации. Почему и как это произошло, я подробно опишу в «Краткой Истории Dero», а вот в чем заключалась идея. Каждый занимается исключительно своим узким участком работы, почти как на конвейере. Консультанты работают с заказчиками — ищут заказы, оговаривают условия и координируют встречи с кандидатами; специалисты по подбору работают с соискателями — проводят собеседования, ведут компьютерный и прочий поиск; диспетчеры связываются с соискателями и передают им информацию, полученную от консультантов. Пикантность состояла в том, что заказы в отделе  подбора распределялись по кругу, то есть —  поскольку «подборщиков» было меньше, чем «сбытовиков» — случайным образом.

Полгода назад я эту практику отбросил. Теперь за консультантом прочно закреплен один специалист по подбору, причем платит ему (это я залезаю уже в вопросы мотивации) консультант. Должность начальника отдела по работе с соискателями сохраняется — для выполнения учетных функций, во-первых, да и все, наверное.

Вообще, если в фирме больше двенадцати человек, директору одному становится трудно — надо взращивать средний менеджмент. С этим делом столько проблем!.. Вы не поверите, если никогда не занимались созданием среднего звена сами.

Отдел развития технологий — это отдел для отработки тех заказов, которые — по воле заказчика — не могут быть выполнены по основной технологии агентства. Очень полезно, но ничего интересного. Главное, что это было вам выгодно и чтобы обмен информацией между сотрудниками разных отделов, работающих с заказчиками, был налажен.

Но что же с маркетингом и рекламой, спросите вы? Забыл, каюсь. В согласии с последними веяниями я пытаюсь внедрить эти службы в отделы, оставляя за собой лично только вопросы PR и фирменного стиля. Это нормально, поскольку качественный анализ рынка не делается ли на основе всей информации, которую можно получить о рынке? А кто находится ближе к рынку, я или мои сотрудники? Ясно, что сотрудники, поскольку я больше витаю в облаках. Поэтому им достается сбор информации, а мне, соответственно, анализ. Впрочем, я бы не сказал, что все здесь гладко. Когда-то я думал, что составлять прогнозы и давать рекомендации сложно. Нет, сложно сделать так, чтобы ими пользовались. По этому поводу вспоминаю тезис НЛП: смысл коммуникации заключается в той реакции, которую она вызывает. Так, кажется. Впрочем, нечего огорчаться, тут все дело в потребности. Не повторение — мать учения, а необходимость.

 

 

персонал агентства

 

А знаете что, любезные мои друзья, ведь существует мнение, будто никакого рекрутинга в России нет! И якобы вообще все, что мы делаем, фиктивно. Чем занимается коммерческая биржа труда? Отбором и направлением к заказчику соискателей, подходящих по формальным критериям. Деньги небольшие (я имею в виду, с заказчика), но и работа не пыльная (я имею в виду, с заказчиком). А чем занимается сегодня рекрутер? Да тем же самым! Я насчитал три отличия. Первое — соискателя сначала спросят, согласен ли он поучаствовать в конкурсе. Второе — при отборе будет учтена некая контекстная информация, полученная от заказчика, учтена не на уровне знаний, а неким интуитивным образом. Третье — в силу того, что рекрутер не имеет обязательств перед соискателями (поскольку не берет с них денег), он не будет направлять заказчику «вал» и откровенное «не то». И за эти весьма скромные «услуги» несчастному заказчику придется выложить рекрутеру на порядок больше, чем бирже. Безобразие!

При чем, спрашивается, тут персонал? А при том, что качество услуги зависит, в первую очередь, от его квалификации. Может показаться, чем квалификация персонала выше, тем агентство будет успешнее. Оказывается, не факт. Затраты у агентства будут выше, это точно. А успешность… Нет, зависит от квалификации, конечно, зависит. Но какой квалификации? Прах меня возьми, я думаю, что агентствам нужны специалисты с высокой квалификацией продавцов, а не специалистов, скажем, по оценке. Хорошие агенты нужны рекрутинговым агентствам, и точка. Мыслимое ли дело, на закрытие каких-то 200-400 вакансий претендуют 40-60 агентств! Толкотня!

Мне скажут, что есть такие рекрутеры, которым не нужно искать заказов. Они, мол, к ним сами валятся. Там можно сосредоточиться только на отборе. Ай-ай-ай. Беда-то нынче вовсе не в том, чтобы подобрать подходящего кандидата, а в том, чтобы убедить заказчика, во-первых, что этот кандидат действительно подходящий и, во-вторых, что ради действительно подходящего кандидата стоит, может быть, слегка изменить условия заказа. В лучшую, разумеется, для кандидата сторону. Однако! В огромном, подавляющем большинстве компаний нет специалистов, способных оценить, проверить и признать работу рекрутера. Поэтому условия заказа меняются только в худшую сторону. Поэтому нужна очень высокая квалификация продавца, чтобы продать нужного кандидата заказчику. А что значит «нужного»? Того, у которого не будет причин уволиться, и которого не захочет уволить работодатель. Поверьте, это может быть вовсе не тот кандидат, который работодателю понравится и которого он, по результатам своего любительского собеседования, выберет сам.

Теперь к вопросу о персонале рекрутингового агентства.

 

консультанты

 

Вот захотели вы, скажем, нанять хорошего консультанта. А кто это?

Говорят, что хороший консультант — это женщина средних лет, из средних же слоев, с одним-двумя детьми, с мужем или без мужа, с техническим образованием и опытом продаж услуг, вроде рекламы. Впрочем, хорошим консультантом может быть и мужчина лет двадцати пяти-семи, без семьи, с высшим филологическим и небольшим опытом работы менеджером по персоналу. Все зависит от того, с какими заказчиками вы собираетесь работать. Потому что — «первое правило», как говорят в американском кино — заказчики предпочитают иметь дело с людьми, похожими на себя. И, соответственно, понятными. Просто другой квалификации. Так что выбирайте сначала заказчиков, а потом персонал.

Но женщины — это однозначно. То есть преимущественно женщины. Если женщина пришла к мужчине — это другое, понимаете? Обратный закон, а именно когда мужчина пришел к женщине, работает гораздо хуже, потому что женщина может мужчиной помыкать. Это у них в крови. Как тонкая реакция на тупую мужскую диктатуру. Что касается меня самого — я работаю только с женщинами. Ну, практически.

Консультант рекрутингового агентства — это очень сложная позиция. Некоторые говорят, что таких людей не существует в природе. Представьте только, сколь различные качества должны совмещаться в человеке, чтобы  он мог стать рекрутером. Во-первых, предприимчивость — потому что, несмотря на любые технологии, работа с каждым клиентом индивидуальна и что ни день требует от консультанта нестандартных решений. Во-вторых, исполнительность, дисциплина, организованность — иной консультант ведет по десять заказов сразу, это значит, что он вступает в контакты с огромным количеством соискателей, причем со многими неоднократно, он ездит на встречи, сам печатает договоры, акты и счета, при этом у него есть планы, нормативы, отчетность. В-третьих, он должен быть маркетологом и аналитиком — ибо по прошествии небольшого времени от него требуют занять определенную нишу и «окучивать» определенную группу заказчиков. В-четвертых, он должен быть управленцем — потому что ему необходимо координировать встречи заказчиков с соискателями, а также работу своего специалиста по подбору и диспетчера. И еще, конечно, корпоративность, лояльность, ориентация исключительно на горизонтальный рост… Я вам скажу, что таких людей не бывает! Вернее, это единицы, крупинки золота в мутной воде рынка труда.

Хороший консультант растет годы. Его надо воспитывать как ребенка — с первого дня появления у вас. Учить, наставлять. Применяйте индивидуальный подход, ведь каждый из них — личность. Не стесняйте свободы их движений, но и не позволяйте слишком шалить — с избалованными консультантами нет сладу. Распишите каждый шаг юного консультанта, чтобы впоследствии он мог твердо ходить своими ногами.

Но это все лирика, конечно. Беглый восторженный взгляд. Так плюгавый мужчина иной раз устремляет в метро обжигающий взор на эффектную женщину и тут же в страхе отводит его, покраснев и шмыгая носом, — не по мне рыбка! Когда-нибудь, очень скоро, я напишу про это отдельную книжку. Я уже три книжки придумал написать: «Продажи в рекрутинге», «Краткая История Dero» и «Воспитание Рекрутера». Сильно, не правда ли?

 

помощники консультантов

 

Когда перед нами встал чисто теоретический вопрос: что лучше, брать (на должности консультантов) специалистов с агентским опытом и учить кадровой работе в части рекрутинга или брать менеджеров по персоналу, которых учить продажам, ответ был один — брать, само собой, продавцов. Не потому, что продавца обучить кадровой работе можно, а кадровика продажам нельзя (хотя, между прочим…), а просто консультанты-продавцы  эффективнее, чем консультанты-кадровики.

Если это так, то тем большая ответственность ложится на помощников консультантов — специалистов, что проводят собеседования с соискателями, общаются с компьютерной базой данных и картотекой, готовят к отправке резюме — одним словом, занимаются поиском и отбором. Уж они-то точно должны быть профессионально подкованы и обучены… или нет? С чего это вы взяли, что при сегодняшнем тотальном разгуле любительщины где-то должны непременно сидеть профессионалы? Тем более что цену их профессионализму мы знаем — знаем, где они учились, где работали. Можем и сами так, наверное. Сравнивал нас с профессионалами кто-нибудь? А надо бы сравнить, чтоб не задавались.

Есть одна сложность — специалист, который делает подбор, всю информацию о позиции получает со слов консультанта. То же и диспетчер. Это даже не чревато потерями, это потери непременные. Но не обязательно невосполнимые. Пара «консультант — помощник» похожа на гаечный ключ с шарниром. Знаете, есть такие ключи специальные, чтоб удобней было подлезть к «неудобной» гайке. Без сноровки им пользоваться трудно, а когда привыкаешь — запросто. Так что (мораль) если у вас есть время (чего я не могу себе представить), а денег нет (что я могу себе представить), на подбор можно взять людей «с улицы». И учить. Научатся.

Хотя, если отбросить собственный опыт, можно найти ведь и профессионалов на те же деньги. Профессионалы (ну, менеджеры по персоналу, психологи разные) ведь только продавать не хотят. Нет, есть исключения. Но если правило брать, середину, норму, стандарт — не хотят они продажами заниматься.

И потом — с психологами вот ведь какая сложность. Психолог, даже не теоретик, а действующий на рынке консультант, он ведь потребностей рынка не знает. У него образование. Его учили методикам и т.д. Он легко может впасть в избыточность и завалить работу. Тогда как любитель, ничего не зная, подходит просто — и зачастую достигает успеха. Вот накатываю на психологов, сам чувствую, а за что? Тенденция. Маятник качнулся. Не оправдали ожиданий. Хотя, как будто, ничего и не обещали. Но кто их слушал, так много ждали от них. Специалисты по человеческим душам! Недоумки с деньгами считали, что все их проблемы решат, ан нет. Путали психолога с оргконсультантом, с кадровиком, с рекрутером, и запутались. Теперь самое слово «психолог» стало ругательным. Оргконсультанты — если они психологи, да еще, не дай бог, со званиями — просят не говорить об этом потенциальным заказчикам. Дожились. Ожегшись на молоке, дуем на воду. Я сам, честно говоря, уволил нескольких психологов, давно. Чуть фирму мне не угробили. Но я же их не обвиняю — сам куда смотрел?

Так что вопрос, кого лучше нанимать на подбор, психологов или не психологов, оставляю открытым. На ваше усмотрение.

Любопытно, что «подборщики» — самые консервативные люди в фирме. Консервативней бухгалтера. На все смотрят искоса, идеи и перемены встречают в штыки, любят напомнить начальству про невыполненные обещания двухгодичной давности, больше всего на свете ценят свой стол и стул. Консультанты, в противоположность им, крайне азартны и работают так, словно играют в рулетку (вот почему часто проигрывают).

 

диспетчеры

 

В диспетчеры, главное, визуалов не брать. Идиотская рекомендация, не правда ли?

Можно брать визуалов, можно. Лишь бы они пошагово представляли процесс. Я заметил, что однообразная, по видимости, рутинная работа диспетчера совсем не кажется такой людям, которые могут потратить больше десяти минут на рассказ об увлекательном ежедневном путешествии от дома до метро. К слову, такая способность бесконечно находить  разнообразие в привычном, учет деталей — погоды, сезона, обновки, настроения, окружающих людей, часа — и не знаю, чего еще — восхищает меня. Сам я живу какими-то не связанными между собой кусками, и самое недавнее событие, которое я помню — это августовский кризис. Ах, я работаю над этим, но все равно меня влечет Глобальное.

Диспетчеры приходят в офис к четырем, получают у консультантов работу и в шесть вместе со всеми уходят. Звонят до глубокой ночи из дому. В день можно дозвониться до 25-ти человек, если вам интересно. Утром, до двенадцати, отзваниваются в офис и докладывают о результатах. Тяжелая работа.

администратор тире директор

 

Вообще, надо сказать, здесь сложности. Ясно, что в небольших агентствах, на 3-7 человек (которых большинство), таких сложностей нет. Директор со всем справляется и к тому же сам работает с заказчиками. У нас не так. Почему? Потому что директор он же хозяин. А это, говорят, два разные «типа». Вот я, например, осуществлять регулярный менеджмент не в силах. Инициировать процессы, разработать схемы, внедрить, опробовать, скорректировать — да. Поддерживать и контролировать изо дня в день — увольте. И если вы, кто читает, вдруг почувствуете резко (а до сих пор не отдавали себе отчета), что это относится и к вам, — не насилуйте себя. Занимайтесь только тем, что лучше вас никто не сделает, остальное доверьте другим. Вспомните Питера Друкера.

Если вы сильный исполнитель, сосредоточьтесь на управлении, но вам понадобится пиарщик. Если вы способны рожать идеи, ваш рабочий день не должен быть формально нормирован, иначе вас неизбежно ждет нервное истощение. И тогда вам нужен грамотный администратор, который максимально возместит потери от вашего отсутствия в офисе (или вашего разгильдяйства в редкие моменты присутствия). Не полагайтесь на то, что сотрудники вас поймут, если вы до пяти утра будете высчитывать у себя дома какой-нибудь стратегический процент, а приходить на работу к двум часам — они не поймут вас. Пять лет я экспериментировал в этом направлении и сегодня думаю, что директор это человек, который встречает сотрудников не работе и остается после их ухода. Вспомните цитату, не помню чью: «Личный пример — не лучшее средство… (для чего-то там, типа управления людьми) А единственное».

Так что если вы, повторяю, «предприниматель», «генератор идей» или что-нибудь в этом роде, наймите администратора. Пусть он следит за трудовой дисциплиной, окружает персонал необходимой заботой, разрешает оперативные вопросы, в т.ч. кадровые, проверяет отчетность, задает взбучки и вообще делает все дела, которые нужно делать ежедневно, независимо ни от чего. А вы себе работайте в том режиме, в котором сможете принести максимальную пользу.

Это во-первых. Во-вторых, постарайтесь мягко подчинить себя общепринятому восьмичасовому графику. Легче всего это сделать с помощью физкультуры. Также исключите вредные привычки, бросьте пить водку и курить, кушайте здоровую пищу. Ручаюсь, в самое короткое время это позволит вам приходить на работу к семи и весь день чувствовать себя живчиком. Но администратор вам все равно понадобится. Творческие люди ведь такие нервные, такие ранимые. Берегите себя.

Хотя, впрочем, может быть, вы и не творческий человек. Тогда вам, можно сказать, повезло. Платите зарплату администратора себе, и не будет у вас этих головных болей.

мотивация

 

О, мотивация! Я хочу сказать, почитайте мою статью «О! Мотивация», там все изложено. Нет, не все, но многое из того, что я об этом думаю.

Что касается мотивации рекрутера, то прежде всего надо сказать, что универсального способа не существует. Хотя…

1. Надо стимулировать достижение тех простых результатов, которых вы хотите достичь. Это могут быть финансовые показатели, если вас беспокоит оборот, а могут, скажем, закрытые вакансии, если вы озаботились долей рынка. Меня, например, крайне заботит и то, и другое.
2. Надо стимулировать качественную работу (сервис), дабы ваши сотрудники не превратились в рекрутинговых агрессоров, которых интересует только «вал». Вы избежите этого несчастья, если вам удастся найти таких сотрудников, которые, по удачному выражению Владимира Тарасова, «не умеют работать плохо». Или, другой вариант, ваш персонал будет рассматривать ваше агентство в качестве своего последнего рабочего места. (Не по старости, разумеется, а потому, что вот так у вас хорошо.) И будет держаться за него зубами.[13]
3. Надо стимулировать работу в команде. А то, знаете, особенно с консультантами бывает — такой эгоизм, такое, право, бессердечие… Главное, что у него во дворе, а у соседей хоть трава не расти. Вот именно. Просто слов не хватает! А я что говорю? Безобразие!

Я нарочно употребил слово «надо». Ясно, что все зависит от того, кому надо. Вам, директора, решать, что вы хотите. Вам, рядовые рекрутеры, выбирать себе руководство. Все зависит от целей и индивидуальных предпочтений.

В среднем и целом, как я понимаю, на зарплату в рекрутерских агентствах уходит около тридцати процентов оборота. Причем именно в процентах. Но кое-где платят оклад. Как это у них получается — ума не приложу. У меня на сегодняшний день оклады только у АУПа[14]. А бывали периоды, когда и бухгалтер сидел на проценте. Сейчас, конечно, не те времена.

Я вам скажу, какая проблема с процентами. У консультантов, которые приносят в агентство деньги, мало-помалу создается впечатление, что это деньги их собственные, из которых им причитается — почему-то — некая исчезающе малая часть. Понятно, почему, — надо кормить бездельников. В силу действия не знаю какого механизма, виновниками такого положения дел оказываются не конкретные бездельники, а руководство. (Впрочем, что же тут неясного — руководство же и нанимает бездельников.) Если дела в агентстве идут не очень хорошо, может кончиться воровством или какой-нибудь иной формой бунта. Но вы, директора, не беспокойтесь. Ключевые сотрудники обычно не бунтуют. Вот вы их и стимулируйте, а остальных просто гоните в шею, да и дело с концом. Не больно-то хороши, дескать, и были. И не затягивайте с этим делом, а то хуже будет, уверяю вас.

Для тех руководителей, кто, подобно мне, азам и тонкостям управления в академиях не обучался, будет полезно знать кое-что про персонал. А именно: ворон ворону глаз не выклюнет. Может, вам и удастся наладить дело так, что успешные специалисты будут выдавливать из здорового тела вашего агентства неуспешных, только не особенно надейтесь на это. И даже вариант попроще, — когда кто-то придет к вам и скажет: уберите, мол, конкретного Сидорова, мешает, — также маловероятен. Обратная связь такого рода — проблема. Так что разбирайтесь сами. Вообще, я заметил, что советоваться с персоналом, информировать его и т.д. — это всего лишь политика. Советоваться — это ведь, по существу, «я не знаю, как быть». Руководство должно знать, как быть, а то чувство стабильности ослабнет. Опять же насчет информации… держите лучше язык за зубами. Ваша информация для выдачи сотрудникам — это профессиональные знания да идеология. Всю остальную информацию стремитесь получать, и только. Ведь это, в конце концов, ваш атрибут власти. Тоже не последний элемент мотивации.

Перечитал — однобоко получилось. И с каким-то наездом на персонал. Неверно. Именно ко мне, пусть поздно, но все-таки вовремя, обратилась этой страшной зимой группа ведущих сотрудников и открыла мои глаза на случаи вопиющего воровства и прочей нелояльности, имеющей место в агентстве. К персоналу нужно очень взвешенно относиться. Особенно, если он — ваш ключевой ресурс.

 

отступление

 

Но знаете, что я еще хочу здесь сказать? Не слишком-то доверяйте «специалистам». Вернее, так: проверяйте специалиста в его родной среде. Специалист — это всего лишь набор инструментов и умений их применять. И в этом многие сильны. Но главное, что вас должно интересовать, когда вы решаете, с кем сотрудничать, — это его «глубинные» представления о тех целях, которым служит его профессионализм, его инструменты. Я хочу сказать, пусть он работает на ваш бизнес, а не на ваш персонал. Куда и как потратить больше — это вы и сами сможете решить.

Сколько раз в профессиональных сообществах я сталкивался с тем, что признанные специалисты по управлению — консультанты, директора по кадрам — решали элементарные организационные вопросы детсадовскими методами.

Ругали присутствующих за отсутствующих.

Мотивировали к участию в чем-либо запретами и штрафами.

Обижались.

Сводили счеты.

Делали выволочки за критику.

Вводили ограничения на смех.

Экономили на главном, а тратили на безделицы.

Старались урвать кусок пожирнее.

Бахвалились.

Давили авторитетом.

Замалчивали.

Подсиживали.

Манипулировали.

Проверяли язык на влажность.

Толкли воду в ступе.

Садились в лужу.

Пытались выделиться за чужой счет.

Подминали.

Делали благоглупости.

И прочее. Да ладно. Врачу, исцелися сам! Испробуй на себе те лекарства, которые ты предлагаешь другим. Нет? Почему?

Консультант — он и в отхожем месте консультант, психолог — он и в пивбаре психолог. Если они настоящие. О рекрутерах я и не говорю, это само собой.

 

 

кадровая политика кадрового агентства

 

Честно сказать, пока я еще не определился, должна ли у кадрового (рекрутингового) агентства быть какая-то особая кадровая политика, — по сравнению, например, с агентством рекламным, риэлтерским или каким-то другим. Поэтому предложу лишь несколько бессвязных мыслей.

Капитальной, скорей всего, не может быть разницы. Более того, кадровая политика, надо полагать, больше диктуется личностью руководителя и характером задач, стоящих перед конкретной бизнес-единицей, чем сферой, в которой данная бизнес-единица действует.

Нюансы же, безусловно, есть. И они определяются принадлежностью рекрутинга, во-первых, к сфере услуг, а во-вторых, услуг кадровых.

Не всякий работник располагает подробной структурированной информацией о кадровой работе, которая может вестись в компании. Далеко не всякий работник умеет квалифицированно сравнить масштабы и результаты такой работы в чужой и «родной» фирмах. А сотрудник рекрутингового агентства умеет. И делает. Каждый день.

Это касается поиска, найма, входной и текущей оценки, входного и текущего обучения, мотивации, льгот и компенсаций, кадрового делопроизводства, функций и требований, рабочего места, праздников и отпусков, адаптационных программ, корпоративной культуры и прочего.

В связи с чем вам — если вы руководите и управляете рекрутинговым агентством — следует обеспечивать тот минимум внимания к персоналу, который позволил бы ему делать иногда вышеуказанные сравнения в вашу пользу. Но я бы предостерег от избыточности. Ужасный, знаете, есть соблазн тратить деньги на то, что доставит удовольствие и удобство сотрудникам, и к тому же соответствует новейшим веяниям, но не принесет конкретных, живых, осязаемых денег лично вам. Считайте.

Есть еще нюанс, который, кажется, требует учета при разработке и реализации вашей кадровой политики. Это отсутствие профессии как таковой. Нет ведь никаких рекрутеров, правда? Экономисты есть, водители и парикмахеры есть, а рекрутеров нет. Нет образования специального, есть сложности с записями в трудовых книжках и т.д. С одной стороны, это хорошо, потому что рекрутеры, в силу вышеизложенного, оказываются крепкими и отчаянными ребятами.[15] И это плохо, потому что я не знаю бизнеса, который по сути своей более далек от экстремальности, чем наш.

Если говорить о текущем моменте, то можно решительно заявить, что кадровая политика «средних» и «мелких» агентств оказалась на переломе. И это связано с возросшими требованиями к квалификации.

Хорошо было пару лет назад! Про рекрутинг еще никто не знал. Сравнивать было не с кем. Работодатели и соискатели были полными девственниками. А теперь? Порядочный соискатель уже обежал все более или менее стоящие агентства и точно знает, где проводят собеседование лучше, а где хуже. Перспективный заказчик также имел контакты с десятком ваших конкурентов и сможет определить ваш уровень по одному звонку. Надо держать планку! А как?

Хорошо бы у вас работали опытные менеджеры по персоналу. Вот кто действительно знает кадровую работу и проблемы компаний «изнутри». И общий язык с заказчиком ему будет найти несравненно легче. И правильных кандидатов он умеет отбирать, еще как. Словом, лучше нет рекрутера, чем бывший персональщик.

Только проблема. Не хотят персональщики работать рекрутерами. Не наелись еще (шутка). Да и работа… Во-первых, процент. Менеджер по персоналу на процент не ловится, не та птица. Он хочет получать стабильную высокую зарплату, желательно в валюте. Во-вторых, функции. Рекрутинг, если помните, в структуре деятельности менеджера по персоналу только одна из функций. И согласиться обменять целое на часть он согласится только в трех случаях. Если будет долгое время совсем без работы (но тут придется вспомнить «сколько волка не корми…»); если рекрутер предложит существенно больше (а откуда у рекрутера столько?); если будут иметь место какие-то другие причины, которые повлекут за собой свободное волеизъявление. Что-то я не знаю сегодня таких причин.

На рынке слишком мало квалифицированных кадров, вот что я вам скажу. К рекрутингу это относится в особенности. А они нужны, нужны. А никто их не делает. Вот вам кадровая политика. Люди нужны, а людей-то нет. Надо искать или готовить, надо то и другое вместе. Затраты, короче. Или переманивать.

Переманивать — чем? Чем, скажите, у нас лучше, что к нам пойдут лучшие из других агентств? Я не знаю. Может, нужно спросить, чем у них хуже? Значит, надо создавать условия для своего персонала, вести грамотную кадровую политику. И пропагандировать ее что есть сил. Вот, опять кадровая политика. Круг замкнулся.

 

Продвижение

 

реклама

 

Роль, которую реклама играет в современном обществе, огромна. Но вы не обольщайтесь — приведенная фраза относится к взаимоотношениям всего общества и всей рекламы вообще. Конкретно ваша фирма тут не при чем.

Особенно, если ваши возможности в смысле закупки рекламных полос ведущих национальных газет и телеканалов скромны. То есть, я имею в виду, для того, чтобы выделиться из массы, привлечь стоящих специалистов, получить приличные заказы. Да и не очень, мне кажется, она эффективна, реклама, сравнительно с деньгами, которые приходится на нее тратить. А до печального августа сколько тратили! Тогда и реклама, и рекрутинг были — для ленивых. Сейчас-то изменилось все.

А зачем вам реклама?

 

имидж

 

Имидж — это ведь какой-то образ в глазах окружающих, так? Во-первых, тех, с кем вам хотелось бы работать. Во-вторых, тех, кто не должен бы вашей работе мешать.

С имиджем проблема. Если делать его небольшими деньгами, он создается долго. Время нужно, чтобы вас заметили, стали узнавать, запомнили. Хотя настоящая проблема в том, что имидж создается не только долго, но и надолго. Если нет опыта (а у меня его не было, например), можно такого наворотить, что ахнете.

С имиджем есть еще одна трудность. Свой бизнес — это такое разросшееся «я». Не знаю, впрочем, как это в случаях с нанятыми директорами. Может быть, иначе. Но в своем бизнесе — безусловно так. Расскажи мне про свой бизнес, и я расскажу про тебя, — больше, чем сможешь рассказать ты сам. Сидя в ресторане, можно в сто раз подробней и точней описать характер, взгляды, привычки его владельца, чем увидев самого владельца, его туловище и лицо. То же самое можно сказать и про офис, сотрудников, логотип, рекламный модуль, про все. Личность хозяина отражается во всем и всех, даже в том и тех, от чего и кого он мечтает избавиться. Помните об этом, создавая имидж. Работа над имиджем своего агентства — это работа над собой. Итак, будьте совершенны как совершенен Отец наш небесный.

Не так уж много творческих натур, которые целенаправленно создают «живой образ» своей фирмы. Навряд ли я смогу внятно объяснить, что это такое. Скорее всего, имя, которое вызывает эмоциональный отклик, причем независимо от содержания и результатов деятельности компании — носителя этого имени. «Коммерсант», например. «Майкрософт». А может, тут и нет никакой целенаправленности, просто уникальная личность владельца, да и все. Как бы то ни было, «живой образ» этот самый — выгодная штука. А у кого нет его — те вынуждены совершенствоваться в профессии. И достигают в этом больших успехов, но все равно лавры достаются их менее профессиональным и более талантливым антагонистам.[16]

А при чем тут реклама, спросите вы. А при том, что имидж больше, чем рекламная политика, поэтому ее нужно согласовывать с ним, а не наоборот. Не может быть имидж консервативен, а политика экстравагантна. Поэтому с имиджем следует разобраться прежде всего. А не рекламу рисовать. Будете так действовать — все  прахом пойдет.

Не обессудьте, что я толкую простым языком. Если вы все это проходили, знаете лучше меня (для чего не надо быть шибко грамотным) — посмейтесь, плюньте и переверните страницу. Ну, а если вопрос вам внове, умные и структурированные объяснения не помогут. Сначала надо шишек набить. Вот я и даю материал на уровне шишек. И сноску про глупый абзац прошу считать более не действительной.

Что касается конкретной имиджевой рекламы. Прежде чем разоряться на нее, вам следует изобрести  — помимо имиджа — логотип, фирменные цвета и девиз. «Изобрести» — это я неточно выразился. Открыть их надо. Родить.

 

как я открывал элементы фирменного стиля

 

Долго и трудно. Я ложился на матрас в конце рабочего дня и думал, думал, думал. Рожал. Воображал. Прикидывал. Сопоставлял. Я представлял агентство разными предметами, механизмами, выдуманными и всамделишными одушевленными существами. Я подбирал прилагательные и действенные глаголы. Я мысленно отправлял фирму в космос и опускался с нею на океанское дно. И все спрашивал, все спрашивал себя: кто она? какая она? что она делает? зачем она существует? И многое другое. Как это часто бывает с любителями, по первости я сделал массу лишних движений. Позже кое-что пришлось исправлять. Это напоминало замешивание теста. Или выход в поле Сеятеля. Или зачатие и вынашивание. Или написание романа. Короче, было много работы. Не побоюсь сказать, прошли годы. Точнее, около трех лет. Не помню, что вообще из того, что я делал, далось мне легко. Но когда уж далось, об этом не вспоминаешь. Временами на меня нападало отчаяние, но все бросить — нет, никогда не хотелось. И я пожал плоды и принял роды. Сначала родился цвет. Потом появились буквы. Позже мне открылся лозунг. «Не останавливайтесь в поисках лучшего!» Все запоминали его — хотя бы для того, чтобы ругать. Глупцы! Придумайте что-нибудь столь же действенное.

 

Собственно рекламные модули… Во-первых, лучше использовать профильные издания. Те, в которых подобного рода информации ждут. Во-вторых, мало кто умеет толком разместить свой модуль, хотя это элементарно. Вовсе не требуется вести переговоры о том, в какой угол листа — правый, левый, верхний, нижний — его воткнуть. Это имело бы смысл на чистой странице. Но пространство организует информация. В частности, ваша. Правила обучения очень просты. Откройте газету/журнал и бросьте беглый взгляд на рекламную страницу. Ткните пальцем в тот модуль, который первым бросился в глаза. Ответьте на вопросы «почему» и «как». Повторите 15 раз с разными изданиями. Если предлагаемая техника ничему вас не научит, обратитесь к специалисту.

Про периодичность. За одни и те же деньги «маленькие недорогие модули часто» лучше «больших недорогих модулей редко». Бросьте это бахвальство, эту гигантоманию. Реклама нужна для того, чтобы деньги заработать, а не наоборот. Как я обжигался на этом, боже!

 

привлечь соискателя

 

Не мельчите, а то соискатель ничего не разберет. Видели, сколько объявлений в газете «Профессия»? Вот и не мельчите.

И не раздувайтесь, не тратьте зря рекламную площадь в стремлении обратить на себя внимание. Объявление посредника если чем и должно выделяться, то исключительно своей похожестью на все подобные объявления.

И не выпендривайтесь. Соискатель консервативен, он этого не любит.

Не валяйте дурака, не пишите «Секретарь, ж, …» И так всем ясно.

Про так называемые дискриминационные требования. Есть два мнения. Одно — можно и должно их не указывать. Другое — указывать их необходимо. Дабы в точности исполнить волю работодателя и не ввести соискателя в заблуждение. Тем паче, работодатель сегодня, несмотря на законы, имеет неограниченную возможность отказать кандидату. Мол, просто негуманно со стороны агентства последнего зря гонять. А с другой стороны, закон есть закон. Вот и выбирайте, кем выглядеть: практичными или продвинутыми.

Упоминание компании-работодателя (при условии, что она известна и пользуется хорошей репутацией) количество откликов на объявление возрастет в два раза.[17]

Мои излюбленные объявления — смешанного типа. То есть те, например, которые одновременно рассчитаны на продвижение агентства и привлечение соискателей определенной группы. Вроде: средней величины модуль, по четырем углам «Dero», а посредине крупно «МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ». Просто и понятно — все, кто претендует на указанную должность, шлют свои резюме.

 

получать заказы

 

Вот на что я бы на вашем месте не рассчитывал. Привлечь заказчика с помощью рекламы практически нереально. Все, чего вы добьетесь — многочисленных «шпионских» звонков от конкурентов. Что касается тех работодателей, которые с вами свяжутся… нет, ничего не скажу.  Кроме одного: в мышеловке может лежать и оплаченный сыр. Вот, уф. Больше ни слова не прибавлю.

 

PR

 

Если у вас есть мозги, перестаньте тратить деньги на рекламу. Просто собирайте информацию, какая есть, и отдавайте ее в газеты. Это элементарно — не перестаю удивляться, почему так мало агентств этим пользуется. Аналитические материалы и статьи привлекают внимание и вызывают доверие, несопоставимые с модульной рекламой.

И не пропагандируйте себя, подождите с этим, пропагандируйте услугу как таковую! Рекрутерский цех, как я уже говорил где-то, пользуется в настоящее время весьма скверной репутацией. Мы-де можем работать только по определенным категориям персонала, мы-де и отбирать толком не умеем, нам-де только бы денег слупить и т.д. Нехорошо это, неправильно. «А-а, рекрутеры, знаем мы их!» — вот что говорят в компаниях сегодня с оттенком насмешки и пренебрежения. А должны бы: «А, рекрутеры! Мы их знаем», — уважительно так. Пока ситуация не переломится (а она переломится не раньше, чем через год-два), не очень крупным и не очень известным компаниям выгодней вкладываться в раскрутку цеха, чем свою собственную. Цех этот самый, конечно, должен быть как-то персонифицирован. Т.е. нужно создать-таки сообщество. Впрочем, «Клуб О’Кей» уже действует. И это правильно. Участие в объединениях — очень сильный пиар. Раз вы в общей лодке — вам нечего скрывать. Если вы при этом еще ведете активную работу — тем более. Вредно и глупо бояться конкурентов, умно и полезно работать с ними. Большой плюс — вы многое о них знаете. За это они кое-что знают о вас. Это и есть обмен опытом. К тому же участие в сообществе — некая гарантия того, что о вас не станут злословить.

Пробуйте шевелиться. Руководители, делайте то, что можете делать только вы — представляйте ваш бизнес перед общественностью. Когда я вижу, как начальник отдела в Dero отправляет факс — я бешусь, потому что он крадет время у фирмы. Когда я вижу на тусовках одни и те же лица, я тоже бешусь. Как работодатели поймут, что рекрутеры — это не экспонаты кунсткамеры на окраине рынка труда, а единственно надежные операторы этого рынка?

А поводов для того, чтобы заявить о себе во весь голос — пропасть! Зарплаты, которые никак не могут навязнуть в зубах, рейтинги востребованных и невостребованных специальностей, ненадежные прогнозы на будущее, структура пакета заказов и баз данных за отчетный период, всевозможные, черта в ступе, динамики показателей, да мало ли чего! Рынку это нужно, будь выборки побольше (а в рамках сообщества можно было бы делать большие выборки), рынок стал бы за это платить. Вот и дополнительный заработок.

А обучение, а семинары? Здесь просто клад. Никто, ну никтошеньки, буквально, ни черта про это не знает, объявляй тему да проводи (только меня не забудь пригласить). Польза — реальная, затраты — минимальные, так ведь нет же, не проводят. Почему, спрашивается? Голый зад показать боимся? Да видели уж его.

Особенно хотел бы отметить развлекательные мероприятия. Обходятся, поверьте, дешевле рекламы в СМИ, а шуму!.. Да, я сам начинал с утверждения, что наш бизнес сродни банковскому: консервативность, конфиденциальность, надежность и так далее. Когда банки начали лопаться один за другим, я перестал это говорить. И потом — это ж не праздники открытия коммерческих тайн. Это просто праздники, общее веселье, от которых надежности не убудет.

Рекрутеры могут (если пожелают) иметь и вес, и активную позицию в обществе. Просто потому, что наш бизнес требует интеллекта, больше того — таланта, а талант не спрячешь. Это вот когда мы дождемся «западных» гонораров, разбогатеем и отупеем, начнем вариться в собственном соку, тогда да. А сейчас время становления, веселое, талантливое время. Не проспите, коллеги, больше такого не будет.

 

Главные документы

 

документация

Рекрутер в своих отношениях с работодателем (заказчиком) оперирует двумя главнейшими документами. Бланк-заказ содержит информацию о вакансии. Договор заключает в себе условия взаимодействия рекрутера и заказчика, а именно сроки, количества, суммы, условия оплаты, гарантии, ответственность и прочее, что обыкновенно в договорах пишут.

Об остальных документах (счет-фактура, акт приемки-сдачи, квитанция к приходному ордеру) я здесь распространяться не буду. Спросите у бухгалтера.

 

бланк-заказ или описание вакансии — 1

 

И опять мы возвращаемся к Описанию. Каким оно должно быть, какие поля содержать, и с какой подробностью заполнять их следует? Рынок развивается очень быстро и, может быть, сейчас, когда вы держите эту книгу в руках, вопрос с описанием уже решен. Но верьте — то, что решено для рынка в целом, часто темный лес для его участников, в особенности для новичков.

Главная проблема — квалификация. Ваши запросы должны быть адекватны вашим возможностям. Представьте, что вам удалось напустить на себя ну такой исключительной важности, что сам генеральный директор компании посадил вас за свой широкий стол, и по пунктам выдал всю информацию, о которой вы попросили, так что по результатам интервью у вас появилось описание вакансии аж на трех листах. Вы ему, допустим, рассказывали, как сложно найти подходящего специалиста только по формальным критериям, а он внял вашим уговорам, отложил все дела и выложил всё-всё-всё. (Со многими работодателями такое случалось, но с большинством из них только один раз.) Прощаясь, он сказал проникновенно: «Ну, вы уж не подведите меня». Думаю, вы понимаете, что после такого собеседования у вас не останется другого выбора, как только закрывать вакансию или пустить себе пулю в лоб.

Я сам попадал в такие ситуации, и у меня сложилось впечатление, что именно боязнь ответственности является причиной того, что многие рекрутеры до сих пор удовлетворяются половозрастными характеристиками в качестве job description. «Вы как бы заказываете, мы как бы подбираем». За этим еще следует: «А вы как бы платите».

Штука здесь в том, что, если вы не обладаете достаточным (то есть очень большим) опытом, вам довольно сложно будет спрогнозировать, как отреагируют на вакансию соискатели. А если бы вы знали, то могли бы по ходу интервью с работодателем корректировать или хотя бы ставить под сомнение узкие места заказа. Здесь я должен сказать об еще одном парадоксе рекрутера.

второй парадокс о рекрутере

 

Есть одна тонкая, трудно уловимая грань… Видите ли, на самом деле не все рекрутеры занимаются подбором персонала. Некоторые занимаются трудоустройством. Хотя и берут при этом деньги с заказчиков.

Между прочим — не сочтите меня придурком — между подбором персонала и трудоустройством вообще нет никакой разницы. Проводить такое разделение не значит ли посягать на свободу выбора? Мы сравниваем трудоустройство через коммерческую биржу с подбором персонала в рекрутинговом агентстве как нечто «низкое» с чем-то «высоким». Но это же ерунда. Ситуация, когда

Волк, думая, что он залез в овчарню,

Попал на псарню

 

равно возможна и в том, и в другом случае, причем на вопрос, кто волк, а кто пес, я без помощи оргконсультантов ответить бы не решился. Чем вам не нравится фраза: «Рекрутер А по заказу компании Б трудоустроил в нее соискателя Ц»? Как будто у соискателя Ц было меньше возможностей отказаться, если заказ сделала фирма. Нет, конечно. Мне скажут: если бы вашим заказчиком был соискатель, вы ему предлагали бы вакансии на выбор, а так, когда ваш заказчик фирма, вы его самого, вместе с другими соискателями, может быть сильнее его, предлагаете фирме для выбора. Пустяки! Ключ здесь — вакансия, которая должна быть закрыта. Если на рынке таких вакансий нет, или их мало, или они очень плохи, или, наоборот, слишком хороши, предлагай не предлагай, соискатель все равно останется с носом, хоть он посреднику сколько выложи.

Итак, фирма платит (если платит) за поиск и отбор. Соискатель тоже платит (если платит) за поиск и отбор. Но когда их друг для друга нашли и отобрали, каждый из них делает вполне свободный выбор.

И однако… Кто, кроме специалиста по рынку труда, поможет вам сделать правильный выбор? Никто, а почему? А потому, что такой специалист, сравнивая предлагаемый вариант с желаемым, пользуется бо^‘льшим количеством контрольных точек.  За счет чего? За счет того, что он тщательно изучил оба варианта и собрал о них максимум информации, почему и называется специалистом, а иначе бы он таковым не назывался.

И вот я что хочу сказать. Очевидно, что есть коммерческие биржи, где работают специалисты по рынку труда, и есть рекрутинговые агентства, где такими специалистами и не пахнет. Поэтому — выбирая ли посредника, к кому обратиться; выбирая ли бизнес, которым заняться — обращайте внимание не на громкое имя, а на то, какими профессиональными возможностями обладают люди, с которыми вам предстоит работать. А первый признак специалиста в нашем деле —  прежде чем начать работать, он много спрашивает.

И вот мы опять возвращаемся к Описанию. Мы как бы дерево рисуем: сначала наметили ствол, потом стали рисовать большую ветку, от ветки идут веточки, на веточках листочки, потом надо вернуться опять к стволу и рисовать следующую ветку… На стволе кора, в коре трещины, на ветках сучки, все надо изобразить по возможности точно и правдоподобно… А под деревом земля, листья опавшие. А сквозь листву синее небо видно, облачка, солнышко. Свежий ветерок дует, листья зеленые шумят. Приятно. Помните? На краю дороги стоял дуб…

 

бланк-заказ или описание вакансии — 2

 

Как я уже имел удовольствие заметить, не стоит брать больше информации, чем вы сможете переварить. И не стоит, конечно, брать ее больше, чем вам нужно для того, чтобы выполнить вашу основную задачу — сделать дело и сохранить отношения. Неприятно будет, если заказчик решит — без разницы, справедливо или нет — что вы суетесь не в свое дело.

С другой стороны, соискатель с ваших слов должен составить максимально четкое представление о своей будущей, может быть, работе. Так что ваша задача в том, чтобы составить Описание вакансии:

систематизированное (то есть не упускающее ни одного важного пункта),

достаточно (но не избыточно) подробное, предельно доступное (для понимания всех участников процесса),

по возможности универсальное (зачем каждый раз изобретать велосипед?),

простое (не требующее много времени для заполнения и обработки.

И сделать  его в виде, во-первых, бланка и, во-вторых, интервью, в процессе и по результатам которого можно этот бланк заполнить.

Как справиться с такой задачей? Говорят, в Москве этими Описаниями торгуют, так что, наверное, можно просто пойти и купить. Но, если вы, как и я, не ищете легких путей, можете создать свой вариант Описания сами.

Вот Описание вакансии, которым пользуюсь я. (Но не мое агентство.)

 

Компания

Название, Капитал, Штат, Возраст, Состояние (развивается, держится, стагнирует, деградирует), Сфера (сферы) деятельности, Головная / Филиал / Одна, Если структура (холдинг, иное) — точное место в структуре, Ближние и дальние перспективы развития, Прямые и косвенные конкуренты, Достижения, Миссия, Лидеры отрасли, Служба персонала (есть, нет, состав, характеристики), Текучесть

Причины открытия вакансии

Новая? Если новая — причина? Замещение? Если замещение — причина?

Рабочее место                                       

Структура компании и место в структуре (Сколько уровней иерархии) (Непосредственный и прочие начальники) (Непосредственные и прочие подчиненные), Проявления инициативы, Полномочия в отношении подчиненных, Закупки, Распоряжение финансами, Частые контакты горизонталь/вертикаль/диагональ, Стиль руководства, Офис, комната, Стол, Оргтехника, Сослуживцы, Коллектив, Атмосфера, Форма общения в коллективе

Цели и задачи должности     

Наиболее общие, глобальные, Ближние, конкретные

Описание работы   

Требования            

Профессиональные, К образованию, Социальные, Психологические, Нужны ли рекомендации? Какие качества и навыки требуют оценки/проверки? Возрастные ограничения

Оценка результатов работы специалиста          

Результаты, Кто оценивает, Периодичность

Компенсационный пакет      

Структура мотивации, Акценты, Зарплата, Условия и порядок выплаты з/п, Бывают задержки? Льготы и компенсации, Стабильность, Перспективы, Есть примеры? Возможности конкурентов

Карьера    

Горизонтальный/Диагональный/Вертикальный рост — перспективы, Необходимые достижения, Сроки, Есть место? Есть примеры? Возможности конкурентов

Обучение 

Входное, Текущее, Периодичность, Кто отвечает? Кто платит?

Адаптационная программа   

Есть? Формализована? Кто отвечает?

Правовые аспекты 

Штатное, иное? Договор, Должностная инструкция, Правила внутреннего распорядка, Положение о коммерческой тайне, Иные акты, Образцы, Извещение об увольнении — за сколько времени?

По сотрудничеству с Dero    

Процедуры отбора кандидатов? Кто будет проводить оценку/отбор? Кто примет окончательное решение? Кто подпишет договор? Кто примет решение об оплате наших услуг? Вероятность нарушения сроков? (1-7) Вероятность снятия вакансии? (1-7) Сколько у нас конкурентов? Иные источники используются? (СМИ, персонал и пр.) Какие именно?     Есть ли уже кандидаты?

 

договор

О договоре у нас уже шла речь. Договор, если вы помните, нужен заказчику не меньше, чем вам, хотя заказчик этого часто и не понимает. Я тоже, между нами говоря, не понимал, зачем моим сотрудникам нужен трудовой договор при таком директоре, как я. Когда кое-кто из них начал проводить левые заказы, я понял. За неделю я написал тридцать пять листов должностных инструкций. Появилось и штатное расписание, и правила внутреннего распорядка, и прочее. Горячие тогда выдались деньки.

Мы, конечно, не можем сказать заказчику: «Вот когда у вас, дяденька, некий рекрутер, с которым вы работали под честное слово, уведет ключевых сотрудников, вот тогда вы вспомните о договоре. Знаете, что такое фирма-донор? Ах, нет?.. Те-те-те, жалко». Не можем, потому что гонца, принесшего дурную весть, до сих пор, случается, казнят.

Самое главное в договоре на оказание услуг — это количество работы и временные рамки. Именно эти два параметра, а отнюдь не результат, определяют стоимость. Допустим, заказчик, как это бывает сплошь и рядом, желает сделать выбор из всех резюме, которые есть в агентстве по его позиции, а не только лишь из трех-пяти, вами предложенных. Кто его остановит, если не предварительная, скрепленная печатями договоренность? Ваше твердое «нет»? А на каком основании? Больше нет кандидатов? Он не поверит. Ему хочется еще, понимаете? Я и вы знаем, что он выберет из первых трех-пяти, потому что вы специалист, вы поработали, но заказчик-то сомневается! Его право, кстати сказать, вы ни о чем не договаривались.  Устно? Он не помнит.

То же самое и с собеседованиями. Пусть кандидат уже понравился, пусть его на девяносто пять процентов уже берут, но так трудно сделать выбор! Люди ведь такие разные, вдруг найдется еще лучше? А вдруг? Давайте подождем хотя бы месяц, поищем еще, может быть… Сроки? А разве мы договаривались?

 

главный парадокс рынка

 

Он в том, что рынка, по существу, нет. Потому что никто не покупает у нас то, что мы продаем. Услугу. Покупают, как это ни цинично звучит, человека. Вот пришли вы на склад сэконд-хэнд (огромный такой) и  роетесь, роетесь, роетесь. Через час к вам подходят и говорят: плати или уходи, твое время вышло. Резонно? Да. А если наоборот? Вас приглашают на склад (огромный такой) и сажают на стул. Расспрашивают и оставляют на час — мы, мол, сами найдем. Через час приносят. Вы говорите: не то. А они: час вышел, плати денежки. За что?! Вот то-то.

Сейчас рекрутеры работают по второму варианту, а получать хотят за первый. А заказчики считают это несправедливым. И правильно.

Однако и заказчики не совсем правы. Будь заказов не 200 на 60 агентств, как говорилось выше, а 20000, все бы стало на свои места.

А вот еще, представьте. Пришли вы на склад этот самый, огромный. Где всего — ну просто море. Сели. К вам вежливый специалист: вы что хотите? С бланком, разумеется. Вы: хочу, значить, то-то и то-то. Он: ага (записал). Значит, коричневое, кожаное, двубортное, с поясом, размер 52? Понятно. На меху? Понятно. Дайте я сниму еще мерочку. Спасибо. Карманы накладные? Понятно. Отлетная кокетка. Угу. Смотрите, вот, я все записал, правильно? Поставьте подпись. Сидите, пейте кофе, я на минуточку отлучусь. Уходит, приносит. Вы: хорошо, только пуговицы великоваты. Он: о’кей, поищем с другими. Вы это примерьте, все остальное устраивает? Ага. Уходит, возвращается: вот, другое. Вы: беру, сколько? Он: сто. Вы: сто? Он: сто. Десять за товар, пятьдесят за первый поиск, сорок за второй. Работа же два раза проделана, так? Так.

Я готов приглашать заказчиков в агентство и предоставлять оператора базы данных. Оплата повременная. Кто желает? Естественно, сначала мы подпишем договор, уладим, так сказать, некоторые юридические формальности…

 

договор, продолжение

 

Почему же все-таки заказчик сегодня платит за результат, то есть за человека? И когда он, черт его дери совсем, начнет платить за процесс, то бишь за услугу?

Мой ответ: когда во всех агентствах ему предложат примерно одно и то же. Или, по-другому сказать, когда заказчик будет уверен, что в любом агентстве ему человека 100% найдут. Вот тогда он озаботится всеми дополнительными моментами, которые и составляют услугу.

А когда же это случится? Во-первых, когда базы данных немыслимо разрастутся или же появится одна или несколько общих баз огромной емкости. Во-вторых, когда среднестатистическая квалификация рекрутеров повысится до среднеприемлемой. В-третьих, когда заказчики, не уделяющие должного внимания кадровым вопросам, столкнутся с тем фактом, что незнание должно быть оплачено.

Скажете, последнее невероятно. Ничуть! Вспомните, почему до августа 1998 так росли цены на подбор? Агентств было мало, а работодатели не хотели становиться в очередь, вот почему. Цена регулировала баланс спроса и предложения. Наступит момент, когда количество необходимой работы будет регулировать цену. А дальше в ход пойдут марки — фактор престижа, это дорого стоит. Срочность — и не сегодняшняя срочность, а настоящая, когда через два часа с момента получения заказа рекрутером кандидат уже приступит к работе. Дополнительные услуги — а какие, сами придумайте. О, нам бы только не прозевать этот момент.

Да, как подумаешь минуту, так и поймешь: дело все-таки не в количестве рекрутеров, дело в качестве соискателей. Предложение специалистов на рынке труда крайне мало, вот что. Все одни и те же, и выбирать не из кого. Блин, ребята, как еще много времени нужно!

Но вернемся к договору. После того, как вы зафиксировали максимальное количество (предположим, пять) резюме и дату, до которой вы будете их направлять, вам следует согласовать и вписать в договор еще одну дату и один срок. Дату принятия заказчиком решения о найме и срок, в течение которого отобранный кандидат приступит к работе. В противном случае вся ваша работа может пойти прахом. Сколько бывало случаев, когда специалисты устраивались в другие компании, не дождавшись «да» работодателя! (При этом они могли бы ждать, надо было только сразу сказать им, сколько.) Что касается срока самого найма, он нужен вам, рекрутеру. К этому сроку лучше всего привязывать оплату услуг. На этот срок ваше руководство будет ориентироваться, формируя план приходов. А то — кандидат к работе не приступил, так и платить, получается, не за что. По этому вопросу должна быть полная определенность.

И о цене. Стоимость услуги и порядок оплаты также должны быть зафиксированы и не допускать другого истолкования. Я знаю, какие проблемы возникают с процентами от годового оклада. Заказчик хочет определиться с зарплатой специалиста в процессе собеседований. Если договорится на меньшее — вам одна сумма, если на большее — другая. Не жадничайте, верьте слову, лучше впишите в договор меньшую сумму, чем не вписывать никакой. Иначе на своей шкуре узнаете, почему «уговор дороже денег». Вам это надо?

Обязательно следует оговаривать санкции. Не беда, что редко кто их требует и совсем никто не платит. Санкции стимулируют. А вдруг что?

Договор содержит, разумеется, и ваши гарантийные обязательства. Может быть, это стандартная замена в течение 3-х месяцев, а может быть, что и посерьезней. Излишне, кажется, говорить, что, не подписав договора, заказчик теряет возможность воспользоваться гарантиями, однако сплошь да рядом гарантийные обязательства «под честное слово» выполняются. Рекрутер выполняет их, используя время и мощности агентства, которое он уже один раз подставил, нарушив техпроцесс и не подписав договор.

Да, я знаю, что бывают разные обстоятельства. Ключевые клиенты, например. Но — в любом случае — выгода от соблюдения правил, установленных в вашем агентстве, всегда перевесит выгоду от их нарушения. Я называю это «палец Паганини». Смысл образа заключается в том, что, если бы у меня на руке вырос палец великого маэстро, это скорее было бы потерей, нежели приобретением. Результаты, достигнутые мной, были бы скорее ниже, нежели выше, чем те, которых я достигнул бы без помощи гениального пальца. Эрго: считаете себя «пальцем Паганини» — ищите другую руку, иначе нанесете вред.

Тут я еще хотел бы кое-что заметить. «Пальцы Паганини» в фирме — это люди, которые работают на себя. Находясь на ключевых постах, такие сотрудники каким-то странным образом лишают себя работы. Как? Разрушая бизнес. Это не зеркально. Работая на бизнес, ты можешь принести себе пользу (хотя бы тем, что укрепляешь компанию, которая дает тебе работу), но не наоборот. Как различить? В нашем бизнесе — проще простого. Консультанты работают за процент. Казалось бы, чем больше принес, тем больше заработал, т.е. прямой смысл работать на себя. Однако, если в конце месяца выяснится, что принес только ты один, зарплату тебе, скорее всего, задержат — агентству надо покрыть ежемесячные затраты. Работа на бизнес предполагает видение всего поля, а не только своего участка. То, насколько справляется с нормативами твой сосед, то определенного момента оказывается важнее твоих собственных успехов. Может быть, я утрирую слегка, но вы понимаете, о чем идет речь. О том, в частности, что работая на бизнес, вы получаете более чем одну возможность влиять на свой заработок. Верняк.

 

Отчетность

Здесь я вообще бы поговорил о регламентах.[18] Но, поскольку эта тема, как и все прочие, по своему объему и важности выходит далеко за рамки настоящей книжки, я ограничусь, как обычно, кое-какими мыслями, зарисовками и набросками.

Велико было мое желание понять, как же работает мое агентство. Это желание возникло давно, когда вся-то фирма состояла из одной комнаты, и я имел возможность всеми органами чувств постигать, что вокруг меня происходит. Я смотрел, слушал, осязал, принюхивался — и все равно ничего не понимал.

Беспокоило меня, конечно, то, что мы не могли зарабатывать столько, сколько бы нам хотелось. Я ставил перед агентством финансовые задачи, а действительность ежемесячно «подвигала» меня, своевольно корректируя планы. А поскольку за спиной у меня была пропасть, двигаться было особенно некуда. Хотелось не просто воевать с пошлой действительностью, хотелось бить в ладоши и хохотать, осыпая себя долларами. Это не получалось.

И вот я начал методически «ловить принцип», сочиняя разного рода бланки отчетности. Сколько их было — может быть, сотня, потому что принцип никак не ловился. Мне хотелось (чего греха таить, и теперь хочется), найти ту «главную» кнопку, нажав на которую я бы сразу получал результат.

Параллельно вводился регламент работы с отчетностью. Что, как и куда писать, когда, кому и какой лист представлять et cetera. Это превратилось в часть работы, занимало время и требовало дополнительных инвестиций. От скольких функций пришлось освободить персонал и сколько покупок сделать, вы бы знали, чтобы я только мог получать отчетность! Когда-нибудь я об этом подробно напишу, и вы узнаете обо всех моих страданиях и улыбнетесь, если не расхохочетесь.

Проклятый принцип не ловился. Зато у меня скапливалось огромное количество информации.

Знаете, вот оргконсультантов можно весьма условно разделить на «психологов» и «инструменталистов». Одни занимаются взаимоотношениями, другие все оцифровывают. Я не оргконсультант, но мне ближе второй метод. Мне кажется (опять же, если грубо), что у большинства внутрифирменных проблем экономические корни и ствол, юридические ветви и психологическая листва. Одиннадцать месяцев назад в Dero был страшный конфликт между консультантами Отдела по работе с компаниями и специалистами Отдела по работе с соискателями. Очень «межличностный», со слезами и взаимными обвинениями, жуть. Так вот, он полностью сошел на нет с появлением детально прописанного регламента взаимоотншений отделов. Я не спорю, у каждого следствия есть более одной причины, однако факт есть факт.

Оставим это. Методический сбор информации (безусловно, не без сопротивления), дал мне следующее. Я понял, что в нашей работе существует масса закономерностей. Эти закономерности проявляются, когда оперируешь данными хотя бы за полгода. Но, в то же самое время, 90% работы консультантов проходит под знаком Случая. Агентство получает свои деньги, путаясь в предрассудках. И я понял тогда: главный смысл отчетности — наступление на иррациональность работы, на фактор случайности.

«Какое количество твоей работы даст результат?» — вот вопрос для сотрудников, вкручивающих вам мозги тем, что, мол, «все неизвестно». Один заказ? Два? Пять? Из десяти один закроется? Значит, работай с десятью. Контролируя при помощи отчетности каждый шаг и все непрестанно считая, реально вывести формулу успешности для каждого. Пусть сотрудник получит уверенность в том, что работа обязательно будет им сделана. Это первый шаг. Следующий — уменьшить количество усилий, затрачиваемых на эту работу.

Вы должны иметь точные сведения о каждом осле, которого загоняет сотрудник (см. «Технологии»). Иначе, если что-то сбойнет (а сбойнет обязательно) вы ничем не сможете ему помочь.

Не знаю, прибавит ли это вам энтузиазма, но скажу на всякий случай, что работа должна контролироваться. В том числе и работа по ведению отчетности. Боюсь, для этого может понадобиться специальный сотрудник.

Когда же работать с клиентами, когда же деньги зарабатывать, спросите вы? А черт его знает… Ищите резервы.

 

время работы

Казалось бы, время работы агентства определяется временем доступности клиентов. Работодателя — с 10.00 до 18.00. Соискателя — с 10.00 до 18.00 (малоудобное для контактов, в особенности по конкретным вакансиям, рабочее время) и с 20.00 до 23.00. Собственно, специалисты, в чьи обязанности входит поддерживать связь с соискателями, и работают в вечернее время. Однако в агентстве есть куча работы, не связанной с внешними контактами.

Приведение в порядок рабочих мест.

Мытье чайных кружек.

Вынос корзин с мусором.

Разбор и упорядочение картотек.

Внесение анкет в базу данных.

Внесение в базу данных дополнений к анкетам.

Сбор и обработка внутренней информации.

Подготовка PR-акций.

Собрания за чашкой чая.

Мозговые штурмы.

Внутренние обучающие мероприятия.

Внешние мероприятия разнообразных форматов.

Очистка жестких дисков от разного хлама.

Сохранение баз.

Работа в интернет.

Написание статей и книг.

И много чего еще.

Нормы и стандарты

этические нормы и профессиональные стандарты

Надо признаться, эту тему я не люблю. В особенности про этику. «Не обмани сам и не дай обмануть себя», — вот этика любого бизнеса, а все прочее покрывается формулой «на войне как на войне».  Это как сущее и иное. Остальное от лукавого и попахивает дискриминацией, потому что избыточная этика — роскошь, которую могут себе позволить богатые, но богатыми они стали потому, что руководствовались только той этикой, о которой я сказал выше. Хотя некоторые, может быть, и какой-то другой.

Еще я думаю, что этика бизнеса направлена в три стороны: на клиентов, на конкурентов и на не-клиентов. Насчет первых и третьих я рекомендовал бы вести себя так, чтобы им не пришлось сожалеть о вашем существовании на этом свете. А к конкурентам не поворачивайтесь спиной. Размазывая дружеские сопли в клубах и ассоциациях, не забывайте, что конкуренты — это люди, которые получают деньги, которые вполне могли бы получить вы, если бы конкурентов не было. Будьте начеку и всегда держите за пазухой парочку нестандартных ходов на тот случай, если конкуренты прорвутся. Но не будьте букой. Сотрудничество с конкурентами обязательно — потому что надо же знать, что они замышляют. И еще — хвалите конкурентов. Хвалите их, даже если все их ругают. Хвалите их не вообще, а за конкретные вещи. Это покажет вашим клиентам, что вам не кого бояться, что вы на рынке — в компании лучших.

Это что касается этики. Совсем другое дело  — профессиональные стандарты деятельности. Ваши профессиональные стандарты — это показатели вашей рекрутерской зрелости, а тандарты, принятые в вашей ассоциации, городе, стране — показатели профессиональной зрелости цеха.[19]

Зачем вводятся стандарты? Ведь, как ни крути, а все же это некоторые ограничения либо дополнительные обязательства, которые порой заставляют отказываться от приличной работы просто потому, что она немножко нарушает регламент. И терять деньги. Ясно, что компании не шли бы на это, не накладывали бы на себя добровольных пут, если бы не надеялись на какие-то существенные выгоды. Так какие же?

Давайте для начала рассмотрим два стандарта: принадлежность и не принадлежность к профессиональному сообществу. Сначала принадлежность.

Это некий флаг. «Я принадлежу к сообществу!» Это значит, что я подчиняюсь, как минимум, неким правилам. В частности, уставу сообщества. Устав, конечно, помещает меня в некие — пусть совершенно номинальные! — рамки, но и позволяет пользоваться некими преимуществами, — к примеру, такими источниками информации, которые мне одному были бы не по карману. Сообщество заботится о своем добром имени и блюдет чистоту своих рядов. Оно не допустит безобразий. Оно собирает взносы. Оно проводит семинары и конференции. Обучает, консультирует, разрешает споры, да мало ли. Но главным образом охраняет себя.

Поэтому больше всего на свете сообщества обожают обсуждать этические нормы. Создают комиссии по этике и так далее. Эти комиссии старательно толкут воду в ступе, а сон их разума тем временем рождает чудовищ. Ну да бог с ними.

Обращаясь к члену сообщества, заказчик, предположительно, может быть уверен в своей безопасности (сообщество отвечает) и рассчитывать на определенный уровень сервиса. Таким образом, заказчик страхует себя от обмана и совсем уж некачественной работы. Проблема в том, что сообщество как бы берет под защиту не только заказчика, но и своего члена, неявным образом подставляя ему плечо. И выходит, что член сообщества, вольно или невольно на это плечо опираясь, может убедиться со временем, что сообщество — это коридор, со всеми коридорными атрибутами, а именно стенами, полом и потолком.

Таким образом, мы подошли к стандарту не принадлежности к сообществу. Этого стандарта придерживаются сильные рынка сего. И еще скромные — те, кого в сообщество не приглашают. Увы, у сообществ есть одна беда — им надо расти. Ради своего роста они могут поступиться даже (!) этическими нормами. Поэтому компании, чей авторитет перевешивает авторитет сообщества, в сообщество не входят. В крайнем случае они создают свое сообщество и никого туда не пускают.

Обращаясь к не члену сообщества, заказчик может рассчитывать на эксклюзив. Главное, выяснить предварительно, что «не член сообщества» — это позиция, особое мнение, профессиональный стандарт, а не слабость или случайность.

Примеры стандартов (или этических норм), которые могут быть приняты в качестве обязательных рекрутерами в сообществе:

1. Не брать денег с соискателей ни в какой форме.
2. Рекрутеры, принадлежащие к некоему сообществу, договариваются об использовании неких стандартных форм (описания вакансии, договора, др.).
3. Рекрутеры, принадлежащие к некоему сообществу, договариваются о том, что будут обучать персонал по некой согласованной программе.

 

Те, может быть, глубоко индивидуальные стандарты, по которым работают отдельные рекрутеры, носят не этический, а экономический характер, и направлены по большей части на то, чтобы защищать рекрутера от бесплатной работы. Есть громадный соблазн ринуться в бой, не подготовившись. Это чревато большими потерями. Так, заказ «без договора» имеет на 30% меньше вероятности быть закрытым, чем юридически оформленный. «Срочные» вакансии типа: «Горим! Привозите резюме, сразу все и оформим» закрываются, как правило, одна на десять, и совсем не «сразу», а через 1-2 месяца тяжелой мороки. И, несмотря на то, что сотрудники это знают, время от времени все равно возникает прокол. Ниже я привожу примеры стандартов, которыми пользуемся в своей работе мы:

«Не введи заказчика во искушение» (не начинай никакой работы без письменной договоренности о вознаграждении).

«Свой язык владыка» (собери всю информацию, необходимую для того, чтобы сработать на 100%).

«Хозяин — барин» (лучше отказаться от заказа, чем ставить его во «вторую очередь»).

 

Вот еще примеры стандартов:

1. На собеседование к заказчику рекрутер направляет не более N кандидатов на одну вакансию.
2. Рекрутер предоставляет всем заказчикам гарантию замены подобранных рекрутером специалистов не менее N месяцев.
3. Рекрутер гарантирует, на неких условиях, возврат заказчику, полностью или частично, оплаты за услуги.
4. Рекрутер обязуется в течение определенного (в договоре) срока не предлагать вакансий специалистам, трудоустроенным к заказчику.
5. Рекрутер обязуется в течение определенного времени не использовать фирму заказчика в качестве «донора» (источника специалистов).

 

Не исключено, что в ближайшие три-пять лет рекрутерские и не-рекрутерские сообщества так расплодятся, что перед нами предстанет весь спектр норм и стандартов: от абсолютно формальных до предельно конкретных, от простых и понятных до самых диковинных. Этот процесс уже начинается.

 

Заключение

Спасибо всем, кто меня терпит! Спасибо моим друзьям, спасибо женщинам, которые были со мной близки. Огромное спасибо моим сотрудникам. Отдельное спасибо моим кредиторам. Низкий поклон моим кумирам и учителям. Спасибо, спасибо, спасибо.

Когда я начинал эту книжку, я думал, что многое смогу расставить по полочкам, и это поможет мне в дальнейшей работе. У меня есть свойство: не могу принять решение, пока не поделюсь своими мыслями на этот счет хотя бы с двумя-тремя доверенными лицами. Сильная внешняя референция, так сказать. Должен получить одобрение. Хочу высказаться, и все тут. А пока не выскажусь — словно парализован.

И вот, я высказался. Весь. Чувствую себя пустым, как барабан.

А тема осталась. И хуже того — словно бы гладкая бумажная карта стала вдруг превращаться в живой ландшафт. Линейка и циркуль как инструменты познания утратили смысл. Появились какие-то травинки, корешки, роса, жучки и мошки, деревца, птички, контрастные области земли и неба… Откуда это? Мне казалось, я поднял всего-навсего один вопрос. Но почему он раздробился на миллион вопросиков? Или я его не донес, выронил по неосторожности?

Не поверите, но я пишу это в свой день рождения. И еще не поверите: мы с Агентством Персонала Dero родились в один день. Только агентство на тридцать один год позже.

Так вот откуда взялась эта бессмысленно-высокая грусть, это безумное просветление! Просто вчера некий цикл закончился. И сегодня начинается новый. Бывает зима, бывает лето. Ночь и день сменяют друг друга. Упадок чередуется с подъемом. А шоу должно продолжаться. При всех обстоятельствах.

[1] Знаю, что кадровый ресурс может и не быть главным, но такова уж специфика нашего бизнеса, как говорится. В нашем деле этот ресурс главный — точно.

[2] Здесь я разумею консультантов по управлению. Ниже я постараюсь именовать их оргконсультантами. Слово «консультант» на этих страницах чаще будет означать специалиста рекрутингового агентства, работающего с клиентами — юридическими лицами.

[3] А кое-кто называет срок от пяти до десяти лет. То есть 2004-2010 гг. Ужас!

[4] Средства массовой коммуникации, если кто не знает.

[5] Многое из того, что я пишу, чистый домысел, так что заранее прошу простить тех, кто сочтет себя задетым.

[6] Боюсь, что этот пассаж устарел еще до выхода в свет. Однако все равно оставляю его — ибо больше доверяю своим ощущениям, нежели фактам.

[7] «Перспективный заказчик» у меня означает то же, что и «потенциальный заказчик». Во всех случаях, где иное не оговорено особо.

[8] Какой, к черту, стиль?

[9] Это сильная рекомендация. Может иметь последствия. Нужно многое взвесить прежде, чем ею воспользоваться.

[10] Еще это может сработать, если вы только нанимаетесь.

[11] Это обычное дело. Работник высчитывает свой заработок до копейки и требует от работодателя зарплаты к определенному числу, сам же, на вопросы работодателя о нормах и сроках, отвечает: «Ничего нельзя сказать наверное. Как повезет. Вы же знаете нашу работу. Она так иррациональна!»

[12] Я подумал: а вдруг, не отойдут? Что тогда со мной будет?..

[13] Были у меня, к слову, работники, которые держались зубами за место, но совсем по иной причине. Не попадитесь на эту удочку, глядите в оба.

[14] Административно-управленческий персонал.

[15] Правильнее будет сказать: «девчатами».

[16] Этот абзац получился так глуп, что прошу считать его шуточным.

[17] Это слишком общо. Правильнее будет сказать, что упоминание компании-работодателя обязательно повлияет на качество и количество откликов. Но как именно повлияет — без конкретной информации предугадать сложно.

[18] Совокупность правил, определяющих порядок деятельности гос. органа, учреждения, организации.

[19] Надо заметить в скобках, что грош цена такому стандарту, который нельзя использовать в рекламных целях.