Лидерство на основе открытости

Лидерский опыт Ким Скотт поражает своей многогранностьюНа ее «счету» соучредительство и управление Juice Softwareвозглавление команд продаж Googleразработка и преподавание курса лидерства в AppleТакже Скотт была наставником руководителей некоторых самых известных технологических компанийв частности DropboxQualtrics и Twitter. Акроме всегоона много путешествует по мирувкладывая свою энергию и знания в очень широкий спектр проектовот управления педиатрической клиникой до основания фабрики по обработке алмазов.


В своей книге «Радикальная открытостьстаньте жестким боссомне теряя человечности» Ким Скотт поделилась опытомдобытым во время этого длительного путиКакую главную ошибку совершают менеджерыне осознавая этогоВ чем заключается сущность «радикальной открытости»? Какие три шага могут помочь сбалансировать рабочую и частную жизнь?

Почему вы решили выйти за пределы технологического мира и взяться за написание книги?

Продвигаясь в своей карьерея все глубже осознаваласамое важное для меня не построение бизнесаа создание командыв которой люди могли бы выполнять работунаиболее значимую в своей жизниМне хотелось запечатлеть точто я зналана операционном уровнеТак появился курс «Управление в Apple» и аналогичный проектнад которым я работала в TwitterКогда я впервые оказалась в Кремниевой долинеменя предупредиличто тема менеджмента там мало кого интересуетХотя уже тогда было очевидночто такое отношение начинало менятьсяНо управленцы редко проявляют склонность к писаниюЯ же люблю этим заниматься.

Чемсобственноотличается подход «радикальная откровенность»?

Вот один примерМного лет назадкогда я только начинала работать в Googleмоим шефом была Шерил СэндбергЯ только что завершилакак мне казалосьочень удачную презентацию AdSense для топменеджента GoogleА когда выходила из комнатыстолкнулась с ШерилДумалачто она мне скажет чтото вроде: «Все прошло хорошо«. Но ничего такого я не услышалаи здесь Сэндберг пригласила меня к себеДелясь своими впечатлениямиона сначала очень доброжелательно рассказалачто ей понравилосьа потом остановилась и сказала: «У вас было много «ну…» — вы это осознаете?». Я вздохнула с облегчением. «Если «ну…» — это моя самая большая ошибкатогда на самом деле все было очень хорошо», — подумала я и сразу выбросила это из головыЧто не ускользнуло от внимания Шерил. «Может вам нанять коуча по совершенствованию речи?», — спросила онаИ снова я мысленно «нажала кнопку «сброс«». Тогда Сэндбергпосмотрев мне в глазасказала: «Хорошоа теперь буду с вами откровеннойупотребляя «ну…» после каждого третьего словавы выглядите смешно». Только на этот раз я в полной мере осозналачто она хотела мне донести.

Ктото скажетчто так нельзя разговаривать с людьмиВедь с раннего детства нас учат быть вежливыми. Однако если бы Сэндберг не сказала о проблеме именно таким образомвряд ли чтото заставило меня обратиться к коучу. На протяжении всей карьеры я делала презентации — но никто не обратил мое внимание на «нуканье». Почему же это сделала ШерилПотому что ее интересовала и я как личностьи моя карьераПоэтому она и смогла достаточно жестко поставить меня перед вызовом.

Какиепо вашему мнениюошибки чаще всего совершают руководители в процессе взаимодействия с подчиненными?

Самая распространенная ошибка — это когда вы показываете индивидучто заботитесь о немо развитии его карьерыно при этом не указываете откровенно на недостаткиЯ называю это «разрушительной эмпатией». Это очень серьезная ошибкакоторую должны обходить руководителиИли вы можете очень резко указывать работнику на какойто неприятный фактне показывая при этомчто он вам небезразличен. (Такое управленческое поведение я называю «явной агрессией«.) А иногда вам не удается ни проявлять человечностьни поставить подчиненного перед вызовомЭто пассивноагрессивная, «политизированная» поведенческая линиякоторую можно назвать «манипулятивной неискренностью». Все мы время от времени прибегаем к нейНо цель метода «радикальной открытости» заключается не в томчтобы держать людей в «клетках» с их недостаткамианаоборотвы должны помогать им оттуда выходить.

То естьчтобы быть хорошим менеджеромтребуется высокий уровень самосознания?

Речь идет об очень хорошем понимании как себятак и другихМожно иметь лучшие в мире намеренияно от них не будет никакой пользыесли вы не будете сознаватькак вас воспринимает собеседникЯ всегда говорю: «измеряется не точто выходит из ваших уста точто достигает ушей других».

Что бы вы ответили руководителюкоторый бы сказал: «Все выглядит замечательнонок сожалениюу меня нет времени на разговорыкоторые с вами вела Сэндберг»?

«Радикальная открытость» ничего не стоит и занимает минимум времениЛучшая обратная связькоторую я получала от боссов или коллегпредоставлялась в одно— двухминутных разговорах в перерывах между совещаниямиСтолько же времени заняла и беседа с Шерил.

Идея «радикальной открытости» родиласькогда я ждала смены сигнала светофора на МанхэттенеСо мной был абсолютно неуправляемый щеноккоторого я очень любилаНеожиданно он выпрыгнул на проезжую часть и чуть не попал под колеса таксиМне удалось его удержать в последний моментТут ко мне подошел незнакомец и сказал: «Вижучто вы очень любите свою собачку». В этом и заключается вся сущностьпокажите людямчто они вам небезразличнычто вы их видитевидите именно сейчасДля этого не нужно много временино это дает вам право на точто сделал незнакомец дальше. «Если вы не научите свою собаку выполнять команду «сидеть«- она погибнет», — обратился он ко мнеа потом воскликнул: «Сидеть!». И щенок вежливо селоЯ спросилакак ему это удалось. «Все очень просто — здесь нет ничего плохого», — ответил он.

Как отличаются способы предоставления обратной связи в различных регионах и для различных возрастных групп?

«Радикальная открытость» является универсальнойНа нашей планете нет культурной или возрастной группыкоторая считала бычто любовь и правда — это неважноНо нюансы обратной связи могут отличаться в различных регионахКакто я параллельно возглавляла две команды — в Токио и в ТельАвивеВ Токио я называла «радикальную открытость» «вежливой настойчивостью». Там вежливость является проявлением личного неравнодушияа настойчивость — это способ привлечь внимание человека к определенным недостаткамОднако если бы в ТельАвиве я попросила членов команды быть вежливымиони бы это поняли как побуждение к проявлению превосходства. И снова мы возвращаемся к томучто в любой ситуации действенность обратной связи измеряется темкак люди воспринимают точто вы им говоритеа не словамикоторые выходят из ваших уст.

Если же говорить о возрастных группахто часто говорятчто милениалы очень плохо воспринимают критикуХотя это не такВ Google я работала с группойв которую входило около 700 молодых людейкоторые только что закончили колледжВсе они стремились расти и развиватьсяпоэтому хотели знатьчто у них получается не такНо перед темкак чтото говоритьнужно было показать свое неравнодушиеиначе они будут считатьчто вы просто к ним цепляетесь и будут замыкаться в себевпрочемкак и все мы.

Насколько важнойпо вашему мнениюявляется прозрачность?

Когда дело касается бизнеспоказателей и вам нужночтобы все правильно понимали целито скрывать такую ​​информацию является полной бессмыслицейЕсли людям открыть больше информацииони будут решать проблемы еще до тогокак о них узнают лидерыПо моему убеждениюкаждая команда должна иметь общедоступное информационное таблочтобы все зналикак они продвигаются с выполнением показателейЕсли вы будете выжидать до конца кварталачтобы сообщить подчиненным об их результатахто исправлять чтотокак правилобудет уже поздно.

А как руководители должны подходить к выбору коуча?

Важно найти коготокто уже побывал в вашей «коже». Наставник должен на собственном опыте почувствовать повседневность управленческого процессаиметь опыт решения проблемс которыми сталкиваетесь вы. Не менее важно и точтобы руководитель и коуч имели общие взгляды на управление.

CEO — очень одинокая фигураВам нужно решать — кого уволитьа кого назначить на высокую должностьподбирать исполнителей проектадуматькак лучше организовать взаимодействие людейОбсуждать такие вопросы с членами вашей команды — неправильноВ общемсамое худшеечто вы можете сделать как лидер — это разговаривать с вашими подчиненными об их коллегахА вашу «вторую половину», наверноеуже тошнит от одних и тех же фамилий и всех ваших проблемТакже не стоит выносить такие вопросы на рассмотрение членов совета директоровпоскольку они могут принять решение и без вашего участияПоэтому вам как руководителю нужен ктотокто понимал бы ваши проблемы и стремленияи при этом хотел бы вас слушать.

А как вы понимаете сбалансированность частной и профессиональной жизни?

Каждый должен найти свой «рецепт» сохранения равновесия ивероятномой отличается от вашегоТаквопервыхя стараюсь высыпатьсявовторыхзанимаюсь физическими упражнениями не менее часа в деньивтретьихчас посвящаю темкого люблюстараюсь каждый день готовить завтрак и ужин с детьми и мужемЛишь после 35ти лет пришло осознаниеесли этого не делатьпострадает моя производительность. Эти два аспекта нашей жизни не конфликтуют между собойони работают как одно целоеПредставим колесоесли ось не функционирует в гармонии со спицамионо расшатывается.

Что вы любите читать?

Люблю романыТакие книгикак «Миддлмарч» Джорджа Эллиота и «Анна Каренина» Льва Толстого помогли мне стать лучшим менеджеромЧтение — отличный способ понятькак мыслит и что чувствует другой человек.

Чем вы будете заниматься дальше?

Сейчас пишу новую книгукоторая называется «Radical Conciliation» («Большое примирение»). В ней рассматривается вопрос о томкак вести радикально откровенные разговоры о гендерных проблемахВ этом мы пока не готовы проявлять открытость.

 

 

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDigg


HR, опыт, персонал, сотрудник