Когда в ноябре прошлого года мы с разбегу налетели на кризис, животрепещущими стали вопросы: «Кто выживет? Что надо делать, чтобы быть в их числе?» За прошедшие месяцы мы получили некоторые ответы: одни общие для всех, другие индивидуального пользования. Хочу поделиться с вами одним из найденных мной ответов.
Периодически провожу для компаний стратегические совещания. Состав участников бывает разный: от отдела продаж до ТОП-ов. Основные задачи такого рода командной работы – поиск «узких мест» или «ограничений» (по Э. Голдратту) и наработка путей их расширения для дальнейшего развития компании. Начинается совещание обычно с провокации. Например, тренер сообщает, что в связи с изменившейся ситуацией со следующего месяца план продаж для участников повышается на 150%. Далее все идет по накатанному сценарию: участники совещания набирают полные грудные клетки воздуха и «заваливают» тренера огромным количеством причин, по которым невозможно не то чтобы 50% добавить, но и 5. Ведущий с трудом успевает вывешивать модерационные карточки на стену.
До начала кризиса я провела больше десятка таких совещаний и все они шли по одному и тому же сценарию: сначала множество «потому что».
За несколько последних месяцев значительно изменился качественный состав компаний, которые продолжают или начинают обучение своих сотрудников.
Одно из самых значительных изменений я обнаружила, именно проводя стратегические совещания в компаниях после кризиса. Их было несколько и все «были сорваны», в хорошем смысле этого слова. После того, как участникам сообщалась нерадостная новость о повышении планов, «потому что» практически отсутствовали. После минутного вздыхания сотрудники компаний говорили примерно одно и то же: « Ну … это вопрос непростой … Надо подумать, посовещаться. Час дадите?» Обсуждение начиналось и заканчивалось с вопроса «Как нам это сделать?».
Модерационные карточки снова заполняли всю стену – и все они были с предложениями шагов, которые надлежит сделать для повышения производительности. Кстати, начинаются такие предложения с действий самого предлагающего: «Я могу сделать вот это, тогда отдел … сможет…». Несколько часов групповой работы и первичный план улучшения готов. При этом без вливания каких-либо дополнительных денежных, временных или человеческих ресурсов.
Работа заканчивалась, и участникам сообщалось, что новый план был провокацией. Успешно поработавшие сотрудники здорово огорчались, но не потому, что их в какой-то степени обманули. «Жалко-то как, — говорили они, — а мы уже поняли, что все придуманное реально. Можно и больше сделать. А теперь оказывается, что все напрасно!». Через пару минут оказывалось, что ничего не напрасно, ведь все можно делать и без спущенного сверху плана. Совещание заканчивалось, а обсуждения продолжалось, так захватывал участников процесс поиска путей оптимизации.
Так и возникло деление компаний на 2 типа: компании «Как?» и компании «Потому что» в зависимости от установки его сотрудников.
И еще несколько наблюдений, касающихся компаний (подразделений) «Как?»:
1. Их руководители — очень динамичные, креативные и «жадные» к новым идеям люди.
2. Стиль руководства большей частью демократичный, уровень делегирования и ответственности высоки.
3. Каждый сотрудник чувствует себя важным и значимым для руководства и коллег.
4. Руководство не спешит ни с высказыванием своего мнения, ни с критикой. А, если мнение подчиненного отвергается, то так мягко и тактично, что генерирование новых идей не только не прекращается, но и становится более конструктивным.
Эти наблюдения в равной степени касаются и других компаний, с которыми мне пришлось работать с декабря прошлого года. Уже во время предтренинговой диагностики по «жалобам» и пожеланиям руководства можно безошибочно сказать, ищут в коллективе решения или увязают в оправданиях. Интересно, как компании «Потому что» подходят к самому выбору темы обучения и тренера. Большей частью они проводят несколько переговоров, долго переписываются или созваниваются после общения, просят прислать « еще такую программу. А вот такую можно? А за один день все то же самое? А так, чтобы на играх сэкономить, но навыки участники получили?». Наконец обучение откладывается на неопределенный срок, «потому что», хотя на начало общения было «очень надо». Вполне, на мой взгляд, закономерные и процесс, и итог.
Итак, несколько выводов.
Компании «Как?» имеют намного больше шансов выжить в период кризиса, так как нацелены на поиск решений, а не оправданий. Одним из доказательств данного тезиса является то, что именно эти компании хотят развиваться далее, а также имеют и в кризис возможности для этого, материальные и волевые.
Если компании до кризиса была «Потому что», ей надо перестраиваться в «Как?». Это даст шансы не только выжить, но и, возможно, выйти из этого непростого периода с плюсом – как минимум, в виде жизнеспособного и результативного коллектива.
Сотрудники «Как?» «воспитываются» руководителями такого же типа. Шефы-плакальщеки или агрессоры притягивают к себе подчиненных -«быстрей-бы-домой» или «потому что».
Ресурсы и возможности есть почти всегда. Нужны люди, умеющие ими воспользоваться.
Желаю Вам в своей команде иметь именно таких сотрудников!
