Что можно противопоставить команде? Толпу, группу попутчиков в поезде, однокашников, зрителей в концертном зале? Там тоже группы, но нет команды. Команда в баскетболе, футболе, хоккее выигрывает у тех коллективов, где есть игроки, но нет команды. Команда — нечто большее, чем сумма ее членов. Этот эффект усиления потенциала группы за счет командного духа имеет вполне определенное и научное название — синергия или синергетический эффект. Два плюс два только в команде может быть равен пяти, десяти и более. Это эффект усиления потенциала людей. Группа из десяти человек может работать эффективнее, чем группа из двадцати и более. Но только при условии, если они — команда. Так что команда — сама по себе огромный ресурс, взятый не из кармана инвестора, а из воздуха. Он оплачивается не деньгами, а знаниями и умениями эту команду создавать.
Без команды в развитом рынке фирма обречена либо на смерть, либо на серость. Конкуренцию выигрывают только команды. Инвесторы готовы вкладывать свои кровные только в те производства, где уже есть команды. Ставят обычно на жокея, а не на лошадь.
Поскольку группы есть у всех, а команды — у единиц, то проблема построения команды — острейшая проблема. В управленческой науке есть целое направление — «тим-билдинг» — строительство команды.
Строить дом — понятно. Стоить команду — что это такое? Попробуем разобраться.
Кто-то сказал: «Если вам нужно составить команду, которая бы выиграла прыжки в высоту, найдите парня, который может прыгнуть на семь футов, а не семерых , которые могут прыгать по футу каждый. Поиск талантов — вещь хорошая, но почти бесперспективная. Талантов, как и золотых самородков, мало, и на них охотитесь не только вы. Хоть бизнес и похож на спорт, но различия имеются. В организационной команде сила не в отдельных талантах, а в совместимости всей группы и ее общем потенциале. Победа на бизнес-фронте не за талантливыми полководцами, а за слаженными командами.
Первый кадровый принцип гласит: «Бери оптимиста на должность сбытовика, а пессимиста — для работы по выдаче кредитов». Главное не перепутать. Отсюда первая проблема командопостроения: уметь разрабатывать психографические портреты должностей и уметь диагностировать кандидатов на это должности.
Вы можете подвести лошадь к водопою, говорит английская пословица, но вы не сможете заставить ее пить. Отсюда вытекает вторая проблема командопостроения: умение выстраивать такую систему стимулирования и мотивации, которая была бы самомотивирующей и самоконтролирующей.
Руководитель — это мужчина, женатый на команде, даже если он — женщина. Вытекающая отсюда третья проблема командопостроения очевидна: это умение подбирать тот стиль управления, который адекватен именно этой команде. Для одних нужен демократический, для других патерналистский, а где-то и крутой авторитарный. Команды, как и жены, тоже разные. Что тайцу смерть, то русскому — похмелье.
К кипящему котлу мухи не летят. К увлеченным людям, бездельники не пристраиваются. Но ведь это вдохновение не идет из сырых поленьев. Костер нужно зажечь. Вот вам и четвертая грань командопостроения: умение вдохновлять людей на решение проблем организации. А за этим стоят технологии, одна из которых называется мудреным словом — коучинг. Сюда же относятся и технологии ведения совещаний, приемы и методы активизации творчества, приемы и методы согласования разнообразных и подчас противоположных мнений.
Сохранять привычное, т.е. статус-кво, энергетически легче. Поэтому сопротивление нововведениям, преобразованиям и любым реорганизациям — вполне объяснимо. Отсюда и пятая проблема командопострония: как создавать внутри организации инновационный климат.
Если вы собирали картинку из паз, то ощутили на себе, насколько каждая паза своими выпуклостями и вогнутостями должна подходить под выпуклости и вогнутости других паз. Так и в команде. Лидерство одного должно быть совместимо со склонностью быть ведомым у другого. Аналитический ум одного хорошо дополняется практическим умом другого, нравственностью третьего, склонностью генерировать идеи и фантазировать четвертого и дотошностью пятого. И так далее. Вот вам и шестое направление командопостроения: как создать команду, в которой будет представлен весь требуемый набор талантов.
Карел Чапек сказал: «Есть несколько способов разбивать сады. Но лучший из них — поручить дело садовнику» Седьмое направление командопостроения: оценка професионализма и периодическая его аттестация. Как ни странно, но о профессионализме судят по результатам деятельности. А с чем сравнить эти результаты? Хороши они или плохи? Может ваш профессионал тянет всего на тройку? Кто это может оценить, если у вас по одному финансисты, юристу, маркетологу или рекламисту? Как разрабатывать квалификационные профессиональные тесты для ваших членов команды? Может вы инкубатор троечников?
Команда без командного духа, что тело без души. А душу создает корпоративная культура. Вы знаете, что это такое и , главное, как ее создавать и внедрять в души и мозги людей? Это не напоить или накормить, это часто означает изменить менталитет. А как? Вот вам и восьмое направление командопостроения: создание и привитие корпоративной культуры, приверженности фирме и ее миссии.
Конфликтов нет только на кладбище. Общее у людей только одно — все они разные, а интересы тем более. Люди вышли из пещер, но пещеры еще остаются внутри нас. Даже самый простой человек остается необыкновенно сложным. Отсюда и девятое направление командопостроения: искусство разрешения конфликтов.
Можно внести долю оптимизма в этот длинный перечень. Он в том, что за всеми указанными проблемами стоят разработанные на достаточно хорошем уровне технологии, методы, способы, приемы. Задача в том, чтобы их освоить и перенести внутри своей фирмы на имеющуюся группу сотрудников, чтобы превратить ее в команду.
Всеми указанными направлениями занимаются многие консультанты по строительству команд. Своей авторской технологией я считаю не отдельные фрагменты, а сам данный комплекс, как систему. Это именно мое видение проблемы командопостроения. И в этих направлениях у меня есть свои авторские приемы, технологии, упражнения для тренингов, способы диагностики мешающих стереотипов, так же как и способы преодоления этих стереотипов.
В чем особенность первой заповеди командопостроения, а именно:: уметь разрабатывать психографические портреты должностей и уметь диагностировать кандидатов на эти должности. Привычная парадигма в решении данного вопроса заключена в том, что вначале строятся функции фирмы, потом матрица ответственности, в которой эти функции, как «обезьяны» распределяются по отдельным плечам, т.е. должностям. Так формируется не типовой, а персонализированный для данной фирмы набор должностных обязанностей для каждого сотрудника. Ну а после этого психолог (и только он может это сделать) составляет психографический портрет должности. Так делала и я до последнего времени. Но все меняется. Сейчас появился новый подход. И это кардинальное изменение.
Сначала вырабатывается набор параметров, отражающих запросы клиентов к продукции или услугам данной фирмы. Ведь именно тут лежат все деньги фирмы. Удовлетвори запросы клиентов и получи их деньги. Следующий шаг – это разработка всего комплекса бизнес-процессов, с помощью которых можно удовлетворить указанные запросы клиентов. И только после этого идет анализ того, какие люди, с какими навыкам и умениями способны реализовать данные бизнес-процессы. Вот теперь можно сказать, что мы создали команду, способную «сшить костюм» под заказ клиентов.
Вторая проблема командопостроения: умение выстраивать такую систему стимулирования и мотивации, которая была бы самомотивирующей и самоконтролирующей. Данная проблема кажется трудно решаемой. Однако это не так. Моя личная технология для решения этой проблемы тоже взята из разных источников, но приведена в стройную систему именно мной. Ее суть в следующем. Для каждой должности с учетом ее специфических функций определяется добавленная ценность. Добавленная ценность – это выраженная в измеряемом виде ответственность человека или отдела. Добавленная ценность означает то, ради чего создана эта группа или должность. Практически для всех видов должностей уже есть примеры разработанных параметров оценки. Мне лично пришлось заниматься разработкой измерителей для оценки деятельности отделов и должностей в десятках фирм. Это были банки, хлебная корпорация, торгово-закупочные предприятия, кирпичный завод, металлургический завод (заводоуправление), предприятия легкой промышленности. Всего несколько десятков фирм и предприятий. Там, где нет измерений, управление командой – просто иллюзия.
Третья проблема командопостроения: это умение подбирать тот стиль управления, который адекватен именно этой команде. Выбор стиля управления требует понимания не столько особенностей самого лидера или особенностей людей, сколько совсем других и довольно объективных признаков. Я выделяю два главных признака. Первый признак: уровень развития фирмы или фаза ее жизненного цикла, но при этом важно видеть фазу жизненного цикла продукции рынка и фазу развития рынка по отношению к этой продукции. Второй признак – это характер деятельности отделов или должностей. Характер деятельности может быть творческим или исполнительским.
В зависимости от сочетания этих признаков выбирается сам стиль управления. А он будет различаться степенью и жесткостью формализации и контроля, степенью централизации или децентрализации принятия решений и даже требованиями к знаниям и опыту работников при подборе людей в команду.
Все должно сочетаться друг с другом. Ведь под всем этим лежат законы, а не чьи-то прихоти. Часто команда и ее деятельность напоминает мутанта, где на шее грудного ребенка сидит голова парня. Тело старухи добавлено руками атлета и ногами малыша. Сердце хилого старика должно работать на подъеме тяжестей тяжеловеса и т.п. Чтобы не допускать подобных мутантных сочетаний важно знать сами законы командопостроения и закономерности тех процессов, которыми занимается фирма.
Четвертая грань командопостроения: умение вдохновлять людей на решение проблем организации. Как было уже сказано выше, за этим стоят технологии, одна из которых называется коучинг. Поэтому для решения данной проблемы мы занимаемся обучением руководителей коучинку, технологиям ведения совещаний, приемам и методам активизации творчества, приемам и методам согласования разнообразных и подчас противоположных мнений и позиций, приемам ведения не столько дискуссий, сколько диалога.
Пятая проблема командопострония: создание внутри организации инновационного климата. С этой целью проводится групповая диагностика такого климата по специальным методикам аудита инновационного климата организации. Выявляются узкие места и разрабатываются методы их «лечения».
Шестое направление командопостроения: создать команду, в которой будет представлен весь требуемый набор талантов. Эта работа включает анализ способностей членов команды, стиль их мышления, склонность к выполнению тех или иных функций с целью комбинации такого сочетания из способностей и талантов, которое бы напоминало систему. Команда подобна организму человека. В ней не должно быть несколько мозгов или сердец при отсутствии других важных органов, например, печени или легких. Принцип взаимодополняемости талантов важнее принципа профессионализма. Несколько генераторов идей могут сжигать ресурсы команды, затевая бесконечные споры. Или перебор людей с критическим мышлением способы держать команду на уровне болота, не давая даже прорезаться новаторским идеям.
Седьмое направление командопостроения: оценка профессионализма и периодическая его аттестация. Безусловно, что реальные результаты работы команды – лучший тест на ее профпригодность. Но отсутствие эталонов сравнения заставляет часто команды жить в иллюзии, что они хорошо работают. Ведь рядом, как правило, тоже мало эффективные команды. Поэтому нашей работой в данном направлении является разработка тестов на оценку профпригодности команды и всех важных аспектов деятельности фирмы. Материалы такого аудита показывают, если сравнивать деятельность фирмы с хорошими эталонами, то реальные команды обычно видят, что они эффективны только на 60, 70 или даже 30 % от требуемого. И эта картина их будоражит. После чего появляется «зуд» что-то преобразовывать или учиться этому.
Восьмое направление командопостроения: создание и привитие корпоративной культуры, приверженности фирме и ее миссии. Но это настолько серьезное и важное направление, что потребует отдельной статьи. Можно сказать одно. Данное направление является особой авторской технологией.
Девятое направление командопостроения: искусство разрешения конфликтов. Тут мало оригинального. Авторским подходом является только то, что мы обучаем принципиально новому подходу в разрешении конфликтов, а именно подходу, основанному на принципах айкидо, а не привычной борьбы.
