Мой опыт показывает: если пустить управление сотрудниками на самотек, 90% из них будут стремиться к состоянию покоя, то есть ничегонеделания. К сожалению, с обучением дела обстоят так же. Я придерживаюсь тезиса Сунь-Цзы, древнекитайского теоретика военного искусства, который говорил: «Удерживай вредом, двигай выгодой». Это означает, что сотрудникам нужно дать понять, какую пользу им принесет самообучение. О том, как мы это сделали и как перемены отразились на прибыли предприятия и сотрудниках, я расскажу в этой статье.
Не прошел испытательный срок – возмести затраты на обучение
Как правило, первые два месяца сотрудники не приносят прибыли – напротив, компания их содержит, обучает, платит стипендии в размере зарплаты. Поэтому мы, изучив законодательства стран, где работаем, включили в трудовой договор условие: если сотрудник не проходит испытание, мы вправе потребовать, чтобы он возместил затраты на обучение. Таким образом сотрудник осознает ценность того опыта, который получает, что позволяет уже при приеме на работу брать тех специалистов, которые заинтересованы в саморазвитии. Мы сразу определяем, кто из новичков ответственно относится к обучению, а кто нет.
Круглые столы как способ повысить уровень знаний новичков
Все новые сотрудники проходят у нас базовую подготовку. А чтобы не тратить время специалистов и управленцев на чтение одних и тех же лекций, мы перевели процесс обучения в электронный вид: сняли на видео более 20 обучающих курсов, разместили их на внутреннем портале. В них определены ценности компании, разъяснены регламенты и технологии работы, правила документооборота. Есть базовые курсы и специальные – для маркетолога, бухгалтера, экономиста и др. Количество базовых курсов, которые должен изучить новичок, колеблется от 10 до 15 в зависимости от должности. На самообучение мы даем сотруднику полтора месяца. Знания проверяем через систему электронных экзаменов (по технологии сдачи они похожи на теоретический экзамен в ГИБДД).
Затем мы проводим круглый стол с новичками, проверяем, какие у них остались пробелы. Форма круглых столов мобилизует, так как в присутствии других мало кто хочет выглядеть некомпетентным. Лично я в круглых столах уже не участвую, этим занимаются руководители подразделений.
Мы проводим круглые столы двух видов. Первый – для консультаций, на нем сотрудники могут задать все вопросы, которые остались после обучения. Второй – это уже скорее экзамен, задача – дополнительно проверить полученные знания. Безусловно, такая проверка чревата стрессовыми ситуациями, новичок теряется, и руководители могут решить, что необходимые знания им не усвоены. В таких случаях мы назначаем следующий срок проверки – как правило, через неделю, в течение которой сотрудник готовится повторно. Если и в этот раз он не проходит проверку, мы с ним расстаемся.
Кроме того, мы можем по каждой теме устроить устный экзамен. У молодых сотрудников привычки такие же, как у студентов, – все зубрят накануне сдачи. Поэтому приходится прибегать к дополнительным мерам контроля (круглым столам), чтобы новичок четко понимал, что ему необходимо учиться всерьез, иначе он не пройдет аттестацию.
Обучающийся сотрудник выполняет свои обязанности частично. Сделали мы это сознательно. Например, к работе с клиентами мы необученного человека не допускаем, так как он может нанести вред репутации компании, что-то не так сказав, поведя себя не вполне профессионально.
На роль наставников назначаем амбициозных сотрудников
Кураторами новичков мы делаем чаще всего не опытных руководителей, а сотрудников с большими амбициями. Наставничество не оплачиваем, но возможность карьерного роста в нашей компании поставлена в прямую зависимость от того, насколько успешно сотрудник исполняет функции куратора. Кроме того, будучи наставником, сотрудник волей-неволей растет профессионально. Во-первых, он учится управлять другими людьми. Во-вторых, он больше читает, так как, обучая другого, сталкивается с новыми проблемами, о которых прежде не задумывался. В-третьих, привыкает быть ведущим, а не ведомым, что очень важно в системе управления. Мы же получаем еще одну возможность понять, кто из сотрудников обладает задатками управленца и может стать хорошим руководителем.
Внушаем сотрудникам, что подготовка грамотного новичка усилит их команду
Чтобы опытные сотрудники не опасались, что готовят конкурентов, мы оцениваем не индивидуальные, а коллективные результаты работы, объясняем, что подготовка хорошего игрока усиливает команду и повышает ее конкурентоспособность. Командную систему мы ввели в департаментах, которые взаимодействуют с клиентами (департаменты специализируются по рынкам и регионам). Показатели оцениваем раз в квартал, отличившихся премируем. А вот в бухгалтерии и HR-подразделении команд нет, тем не менее и здесь мы пропагандируем принцип командного духа. Например, если в течение первого месяца обучения нового сотрудника в HR-департаменте специалисты не сигнализируют о том, что он может не пройти испытательного срока, и в итоге он его не проходит, штрафуется весь отдел. Размер штрафа рассчитываем как процент потери компании, связанной с содержанием неэффективного сотрудника в течение испытательного срока. И наоборот, если работник успешно проходит испытательный срок и остается на предприятии, департамент получает премию (за каждого сотрудника). При определении размера премии мы исходим из оклада нового сотрудника.
Кроме того, для HR-подразделения мы составили рейтинг значимости функций. Например, подбор кандидатов – 10% значимости, телефонное собеседование – 15%, собеседование и оценка защиты технического задания – 25%, принятие решения о прохождении стажировки – 30%, проведение мероприятий по адаптации – 20%. Так как работа в департаменте разделена между разными сотрудниками, можно определить долю ответственности каждого из них. Таким образом, HR-департамент заинтересован оставлять в штате только тех, кто соответствует нашим требованиям.
Используем принцип конвейера, чтобы сотрудники не перекладывали ответственность друг на друга
Важно четко определить все этапы основного бизнес-процесса. Например, мы должны привезти из Китая для российского клиента партию контейнеров с товарами народного потребления. Выполнение этого заказа разделяется на задачи для каждого из сотрудников департамента организации мультимодальных (смешанных) перевозок. Отдел закупок взаимодействует с поставщиками услуг – морскими агентами, агентами в портах отправления и т. д. (добиваясь наилучших условий). Далее клиент-менеджер связывается с заказчиком, сообщает о планах поставки, условиях. Затем наступает этап исполнения заказа – этим занимается экспедитор. Именно он взаимодействует со всеми подрядчиками в цепочке поставок и контролирует доставку груза: последовательность операций, качество их исполнения, сроки. Далее подключается ассистент по документообороту – оформляет первичную документацию для бухгалтерии, контролирует ввод всех данных в систему. Поскольку мы оцениваем работу команды, выполнение каждым своих обязанностей четко и в нужный срок, равно как и подготовка сильного коллеги, выгодны для всех.
Премии внутри отделов платим раз в квартал. Половина фонда распределяется пропорционально размеру окладов сотрудников, вторую половину руководитель распределяет, используя право субъективно оценивать вклад каждого сотрудника. При этом он может отменить выплату и первой части премии, если сотрудником были допущены серьезные ошибки.
Раз в месяц анализируем новый полученный опыт
Раз в месяц у нас заседает комиссия, состоящая из руководителей отделов, топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Мы обсуждаем возникшие сложности, в том числе в области управления персоналом (отказ от обучения, плохую дисциплину, риски расставания и т. д.). Таким образом мы пытаемся аккумулировать опыт и делать необходимые выводы из допущенных ошибок: классифицируем эпизод, описываем, как развивались события и что послужило их причиной, решаем, как предотвратить подобное в будущем. Если происходит случай, аналога которому в наших записях нет, мы вносим его в общую базу. В особых случаях анализ ошибок включается в 20 обучающих курсов компании.
Ежеквартально спрашиваем лучших сотрудников, как сделать систему мотивации эффективнее
В каждом отделе раз в квартал собирается комиссия, в задачи которой входит совершенствование работы сотрудников. В комиссию приглашаются те, кто претендует на управленческие должности. На заседании обсуждают различные аспекты системы мотивации и способы сделать ее более сбалансированной и эффективной. В большинстве случаев сотрудники сами предлагают, что сделать, чтобы работать лучше. Например, недавно решили ежемесячно выделять главному бухгалтеру определенную сумму (около 10 тыс. руб.), чтобы он по собственному усмотрению премировал отличившихся бухгалтеров. Так помимо поощрений, предусмотренных системой мотивации, можно получить небольшую премию и от главбуха.
Обучение с помощью приглашенных специалистов
Мы привлекаем сторонних специалистов для обучения наших сотрудников инновационным технологиям. Например, IT-сегмент развивается очень динамично, поэтому постоянно требуются консультации экспертов. В то же время, например, в бухгалтерской сфере ситуация более устойчивая, методики отработаны.
Все обучающие программы для сотрудников бесплатны. Недавно в Минске маркетолог Игорь Манн провел корпоративный курс для более чем 150 сотрудников. Это обошлось нам почти в 500 тыс. руб. Бывают случаи, когда дополнительное обучение хотят пройти отдельные работники. Они должны объяснить, какую пользу компании это принесет. Если аргументы убедительны, компания готова взять на себя до 50% затрат. Вторую половину мы компенсируем, если сотрудник докажет, что благодаря полученным знаниям он усовершенствовал в компании какие-то процессы и это дало экономический эффект, превышающий 50% затрат на обучение.
Результаты самообучения
Рост лояльности сотрудников. В ходе обучения сотрудники сближаются. К сожалению, гонка за эффективностью и производительностью оставляет мало времени для обычного общения, а человек в нем нуждается. Сотрудники, проходящие корпоративное обучение, могут вместе пойти на обед, поделиться наболевшим, рассказать, где путешествовали, поговорить о том, с кем дружат, какие книги читают и т. д. Кроме того, они обмениваются опытом и тем самым формируют традицию его передачи и воспитания нового поколения специалистов. Показатели таковы: средний срок работы сотрудника в компании – около трех лет.
Улучшение финансовых показателей. Чтобы выстроить систему самообучения, в нее нужно инвестировать. Мы почувствовали отдачу лишь на второй-третий год, не все получилось сразу. Но сейчас для всех очевидно, что по мере роста сотрудника растут и показатели компании, а это ведет к увеличению зарплат и выплате бонусов: бюджет мы пересматриваем ежеквартально. Уяснив эту закономерность, наши менеджеры на ежемесячных заседаниях комиссии предлагают новые мотивационные схемы, активно участвуют в процессе обучения, команды занимаются поиском клиентов с большей самоотдачей, успешнее предлагают услуги и находят выходы из сложных ситуаций. За этот период объем деятельности и экономические показатели компании выросли в несколько раз. Система обучения позволяет нам обеспечивать темпы ежегодного роста объема продаж на 40% и выручки на 32%. Это неплохой результат, с учетом того что отраслевая динамика – около 6–7%.
Говорит Генеральный Директор
Марат Нагуманов Директор научно-производственной фирмы «Пакер», Октябрьский (Башкортостан)
Наша цель – стать одной из лучших самообучающихся компаний (см. Глоссарий). Но я убежден: прежде чем требовать от сотрудников самосовершенствования, надо построить уникальную производственную культуру, создать все условия для комфортной работы людей: должны быть удобная мебель, компьютер, хорошая освещенность, чистая спецодежда. Расскажу, что помогает реализовать нашу цель.
Необходим лидер, пример которого увлечет сотрудников. Мы стремимся увеличить совокупный доход работника за счет повышения рентабельности капитала. Совокупный доход – не только зарплата, но и социальные выплаты (оплачиваемый бассейн, фитнес и тренажерный зал, путевки в санаторий, бесплатные обеды, хороший медпункт). Когда людям комфортно работать, они охотнее стремятся к новым знаниям. Впрочем, одни удобства вопроса не решат – нужен лидер, который своим примером будет стимулировать сослуживцев. Часто таким лидером выступаю я сам: много учусь, езжу на семинары, конференции и мероприятия, постоянно повышая уровень компетентности. Сотрудники видят это и тоже стремятся к развитию: например, наши специалисты ездят изучать современное оборудование по всему миру.
Система мотивации должна быть направлена на повышение квалификации. Вы должны установить четкие критерии, чтобы сотрудники понимали, как повысить свою зарплату. Сейчас, например, мы планируем ввести новые должностные инструкции, где будут детально описаны степень ответственности (за что конкретно специалист отвечает на рабочем месте), навыки, которыми сотрудник обладает и которые должен развивать, процессы и проекты, в которых он участвует, и основные ключевые показатели. Инструкция будет составляться на год. Например, у сотрудника оклад 10 тыс. руб. Чтобы увеличить зарплату, ему в текущем году нужно получить новые навыки (они будут указаны персонально в инструкции каждого работника). В конце года мы проверим, достиг он этого или нет, и решим, стоит ли увеличивать зарплату.
Основная ошибка многих руководителей заключается в том, что они хотят быстро получить прибыль от нововведения. Мы только начали выстраивать систему, и финансового эффекта следует ожидать не ранее чем через год. Однако положительная динамика ощущается и сейчас. Ведь чем лучше условия для работы сотрудника, тем он довольнее и тем выше его КПД.
Питер М. Сенге, американский ученый, автор книги «Пятая дисциплина», утверждает, что успешные компании будущего – это самообучающиеся организации, в своей деятельности придерживающиеся пяти ключевых принципов.
1. Системное мышление. Бизнес – это система, где все взаимосвязано. Сотрудники успешных компаний понимают, как их действия влияют на все процессы.
2. Мастерство самосовершенствования. Люди, мастерски овладевшие профессией, способны добиваться наиболее значимых и желанных для них результатов. Задача компаний – помочь раскрыть потенциал сотрудников, обеспечить им условия для совершенствования.
3. Интеллектуальные модели. Многие хорошие идеи не реализуются потому, что в компании сложились стереотипы. Руководители успешных компаний должны обнаруживать такие интеллектуальные штампы (модели), анализировать их и менять застывшие представления о компании.
4. Общее видение. Многие руководители ограничиваются личным видением, которое так и не становится общим, способным воодушевить команду. Общее видение возникает, когда цели сотрудников и компании совпадают.
5. Обучение команд. Задача обучения – добиться, чтобы члены команды стали воспринимать общие цели как свои. Важно, чтобы руководитель помог людям соединить обучение с работой.
