В нашей компании нет жесткого графика работы, не принят дресс-код и никто не следит за количеством часов, проведенных в офисе. Контролируется лишь выполнение задач. Именно поэтому для меня важно, чтобы на предприятии работали те, кто не только не боится ответственности, но охотно берет ее на себя. Что мы для этого делаем? Ищем подходящих людей, развиваем в них чувство ответственности и даем им право на ошибку.
Поиск ответственных людей
Если человеку ответственность в принципе несвойственна, то ее уже не привить. А потому мы еще на собеседовании выясняем, есть ли у кандидата это важное качество. Конечно, никто не говорит открытым текстом: «Расскажите о случаях, когда Вам приходилось брать на себя ответственность». Вместо этого соискателю задается масса вопросов относительно его рабочего и личностного опыта: что человек делал, с кем и каким образом, с какими проблемами сталкивался и как с ними справлялся, что предпринимал для достижения результата. Отвечая, кандидат обязательно останавливается на случаях, позволяющих оценить, умеет ли он брать на себя ответственность; особенно в этом смысле ценны рассказы о решении проблем. Вот очень показательный случай. Одной соискательнице на прежней работе поручили обеспечить к столичному Дню города доставку пары огромных контейнеров, каждый из которых весил тонны. За несколько дней до мероприятия контейнеры отгрузили на положенные места. Задача была выполнена. Но непосредственно в День города выяснилось, что открыть эти контейнеры невозможно: крановщик поставил их рядом так близко, что теперь они блокируют крышки друг друга. Обнаружилось и еще несколько затруднений. Тогда сотрудница взяла на себя решение всех этих вопросов и сумела в праздник отыскать кран, который переставил контейнеры, как было нужно. Для меня этот случай – отличный пример ответственного подхода к работе и умения принимать решения. Середины быть не может – или человек ответственный, или нет. «Хотел быть ответственным, но мне не дали (не разрешили, субординация не позволяла и т. д.)» – подобные отговорки всерьез не принимаются. Если человек по натуре ответственен, он не потерпит недоделки или пробела в общей работе, несмотря ни на что. А если соискатель рассказывает нам, что много лет работал на одном предприятии и все это время был против таких-то и таких-то правил и понимал вред от тех или иных регулярно возникающих ситуаций, то переучить его, нацелить на разрешение проблем, а не на пассивное за ними наблюдение не удастся. Таких людей мы просто не берем в компанию (см. также: Как понять, что в отделе работают безответственные сотрудники).
Как сделать сервис ключевой составляющей бизнеса
Сейчас я хочу внедрить в компании такую процедуру (она уже проводится, но пока нерегулярно). Ежеквартально я и менеджеры высшего и среднего звена станем обсуждать каждого сотрудника: его непосредственный руководитель будет давать свою оценку, а затем выслушивать мнения коллег о человеке, его стиле и качестве работы. Так мы выясним, насколько специалист отвечает требованиям, предъявляемым компанией к нему, чего ему не хватает, какие качества нужно развить и что в своей деятельности изменить. Эти обсуждения помогут всем (и руководителям, и службе персонала) скорректировать требования к новым сотрудникам и найти общий язык.
Как понять, что в отделе работают безответственные сотрудники
Вот какой образ я использую, чтобы коротко и ясно объяснить всем сотрудникам, как не надо работать. Идет руководитель по офису, а к нему подходят подчиненные и пересаживают нерешенные дела и задачи («обезьян») со своих плеч на его. В результате начальник оказывается так перегружен, что и сдвинуться не может. Заметить, что сотрудники подразделения не желают брать на себя ответственность, очень просто – на это положение дел указывают сорванные сроки, забытые проекты, низкое качество работы. В подобной ситуации я рассказываю, чем чреват безответственный подход к работе, и предлагаю сотруднику представить, как он бы повел себя, если бы подчиненные возлагали собственные обязанности на него. Так что каждый управленец знает: если он недостаточно тщательно подойдет к выбору подчиненных или будет плохо выполнять свои задачи (организовывать процесс), то очень быстро его облепят «обезьяны» – со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Развитие чувства ответственности
Сразу оговорюсь: развивать те или иные свойства можно только у людей, которые сами этого хотят, демонстрируя своим поведением готовность к развитию. Культура нашей компании предполагает постоянную оценку достигнутых сотрудниками результатов. И в зависимости от того, как человек воспринимает критику – ведет ли он себя неконструктивно, пытаясь маневрировать, или реагирует живо, может быть даже болезненно, но все-таки меняется, – мы и определяем его готовность к развитию и обучению. Допустим, я говорю работнику, что он сделал не так при выполнении задания; человек согласно кивает, а в следующий раз поступает по-прежнему. Я еще раз обращаю его внимание на ошибку – и опять безрезультатно. Вывод очевиден: нужно расставаться. А другой сотрудник, выслушав критику, обдумает ее и сделает все так, чтобы в следующий раз этого замечания не получить – например, подойдет к клиентам, чей заказ выполняет, и поинтересуется их мнением.
Научить сотрудников конструктивно реагировать на критику можно, только если Вы сами демонстрируете им пример такого поведения. При этом имейте в виду, что некоторые люди неохотно проявляют инициативу. Допустим, Вы готовите ужин. Спрашивают: чем помочь? Вы отвечаете: пожарь картошку. А в ответ Вас закидывают новыми вопросами: где она лежит? какой нож взять? куда выкидывать очистки? где сковородка? и т. д. Один мой подчиненный, получая задание, вел себя именно так. Я указал ему на это (и пример с ужином привел), посоветовал изменить стиль работы. Человек на меня обиделся (он занимает высокую должность и никак не ожидал такой критики). Однако мои слова он принял к сведению и начал работать по-другому, самостоятельно изыскивая способы решения задач. Больше того – буквально через несколько дней он заметил мне, что я допускаю аналогичную ошибку. Мне понравилось, что коллега понял, в чем заключался его огрех, и, обнаружив такой же у меня, не прошел мимо. И я поступил так же, как требую, чтобы поступали сотрудники, – изменил подход к работе.
Право на ошибку
Уверен, в компании нужно выстраивать такую культуру, которая позволяет ошибаться при условии, что ошибки можно быстро исправить. Я не устаю повторять сотрудникам: в ситуации выбора не сделать ничего – намного хуже, чем сделать неправильно. Надо принимать решение, действовать и по ходу действий вносить коррективы (если они требуются). Если же человек боится или ищет компромисс там, где его не найти по определению, возможны две проблемы.
Пересечение зон ответственности, когда никто не берется решать задачу – все препираются, кому поручен участок работы.
Разрыв между зонами ответственности, когда один говорит «это уже не ко мне», а другой – «это еще не ко мне». Очевидно, что ликвидировать такой разрыв может только руководитель (для чего ему придется потратить свое время).
При этом имейте в виду: ошибившись раз, человек, как правило, боится повторно допустить просчет. Такой страх нужно искоренять, поскольку практика показывает: боязнь сотрудника ошибиться в итоге обходится компании гораздо дороже совершенной ошибки.
Не надо казнить людей за то, что они сделали ошибку, и не надо позволять этого линейным менеджерам. Воспринимайте ошибки спокойно – как часть процесса, неизбежную при поиске наиболее эффективного пути. В нашей компании принята такая практика: на общих ежемесячных собраниях я рассказываю о произошедших событиях, анализирую их и даю оценку предпринятым действиям. Все узнают, как нужно поступать, если возникли проблемы с клиентом, сорваны сроки, забыт важный факт и т. д. Задействуем мы и другие каналы общения – разбору ошибок посвящаются, в частности, публикации на нашем интранет-портале и посты в корпоративных блогах. И, конечно, очень важно постоянно демонстрировать, что принятые в компании правила едины для всех.
Говорит Генеральный Директор
Михаил Добавкин Генеральный Директор компании «Твойстрой», Москва
Ответственно относиться к делу должны все сотрудники, будь то топ-менеджер или рабочий на стройке. Например, уже когда возводится коробка дома, можно спланировать устройство вентиляции и монтаж коммуникаций таким образом, чтобы людям потом не пришлось долбить капитальную стену. Уверен: так, «по-хозяйски», способны подходить к делу не только проектировщики и прорабы, но и рядовые строители. К сожалению, большинство людей руководствуются другим принципом – «построил дом и ушел, а после меня хоть потоп». И понять уже на этапе собеседования, ответственный ли человек перед Вами, сложно. По крайней мере, в нашем бизнесе это выясняется только в процессе работы. А потому мы делаем вывод о строителе, лишь когда он поработает на двух объектах, а об инженере или офисном сотруднике – через пару месяцев после трудоустройства.
Ответственность в рабочих и прорабах наша компания воспитывает рублем. Во-первых, мы внимательно следим, как трудятся новички. Сделал дело некачественно – заставляем переделывать. Рабочих контролирует прораб, прораба – ведущий объекта, ведущего – я. Дополнительные работы и необходимые для них материалы при этом не оплачиваем – все за счет нерадивого сотрудника. В результате через пару месяцев безответственные люди уходят (так как не могут ничего заработать) или начинают трудиться качественно безо всякого присмотра. Но контроль со стороны – механизм несовершенный, поэтому испытательный срок очень важен. Ведь главное – это отношение к работе самого человека. Если он настроен халтурить, то, как его ни контролируй, все равно не углядишь за каждым шагом. При этом реальное отношение к работе проявляется не сразу, а лишь по прошествии времени. Во-вторых, у нас предусмотрены премии бригадам за сдачу объекта, однако размер премии (да и сам факт ее начисления) зависит от качества работы: много ли потребовалось переделок, сильно ли были сдвинуты сроки, насколько точно рассчитывались объемы закупаемых материалов, необходимых материалов для постройки. В-третьих, иногда премии выдаются дверьми или, скажем, кирпичом. Характерный пример: прораб купил дверь не того размера, какой требовался. При этом двери нужных размеров в продаже были, но сотрудник поленился при покупке уточнить габариты. Заказчик неподходящую дверь, разумеется, не взял. С другой стороны, компании она тоже не нужна и платить мы за нее не будем. А стало быть, проблему решает сам прораб: раз он ошибся – так пусть получает премию дверью и думает, что с нею делать. Захочет – поменяет, захочет – попробует продать. Аналогичным образом и ведущий объекта, неправильно рассчитав требуемое количество материала, сам себе «выписывает» премию кирпичом и потом решает, куда его девать.
Говорит Генеральный Директор
Три правила, которые помогут научить сотрудников ответственности
Евгений Котов Учредитель и Генеральный Директор компании Practicum Group, Москва
Первое правило: избавьтесь от убеждения, будто сотрудники сами знают, что и как им делать. Я однажды поймал себя на мысли: «Если я знаю, как что-то делать и для меня это очень просто, то что здесь может быть непонятно для работников!». Между тем главная причина безответственности сотрудников – как раз незнание или некомпетентность. Например, если менеджер постоянно допускает ошибки при составлении документов, то можно быть на 100% уверенным, что он в них чего-то не понимает. А если продавец теряет одного клиента за другим, значит, он не вполне усвоил технологию продаж. В результате Вы критикуете, подчиненный оправдывается, а работа саботируется. Очень часто руководители теряют хороших сотрудников, просто потому что вовремя не обучили их, рассчитывая, что по ходу работы те сами как-нибудь разберутся. Я рекомендую Вам заняться повышением квалификации специалистов, потому что с получением новых знаний границы ответственности расширяются.
Второе правило: не делайте работу за подчиненных. У многих руководителей есть иллюзия, что, выполняя работу за своих сотрудников, они экономят время и деньги. Но это не так! На самом деле, когда Вы берете задачи подчиненного на себя, тот становится более безответственным – ведь он видит, что от какой-то части обязанностей его освободили. Когда-то у себя в компании я проверял каждый договор, потому что в одном из них однажды обнаружил ошибки, – хотя у меня был сотрудник, отвечавший за этот участок работы. Чего я добился в итоге? Специалист вовсе перестал брать на себя ответственность за документы, которые готовил для клиентов, поскольку знал, что я все равно потом проверю эти бумаги и исправлю его ошибки. Если Вы хотите, чтобы у Вас работали ответственные сотрудники, ни в коем случае ничего не доделывайте и не переделывайте за них.
Третье правило: контролируйте выполнение поставленных Вами задач. Если сотрудник знает, что должен ежедневно или еженедельно представлять руководителю отчет о достигнутых результатах, у него появляется стимул работать с большей отдачей. Чтобы эффективно контролировать продвижение к намеченным целям, надо сообщить подчиненным четкие критерии, по которым Вы будете оценивать их работу. Например, сотрудники должны знать: в отчете нужно перечислять не то, что они делали, а то, чего они достигли (не звонил на предприятия, а провел телефонные переговоры с пятью клиентами). А значит, чтобы повысить ответственность подчиненных, полезно ставить им четкие количественные планы и требовать отчета об успехах. Также важно знакомиться с полученными отчетами и по их итогам вести работу с сотрудниками, чтобы те видели свои задачи не в выполнении конкретных действий, а в достижении результатов.
