«Талантливого менеджера днем с огнем не сыщешь», — сетуют работодатели. «Вам не гении нужны, а идеальные исполнители», — парируют соискатели. «Проблема в том, что старый механизм селекции одаренных сотрудников у нас разрушен, а новый еще не создан», — вздыхают консультанты. Почему же в эпоху глобальной «войны за таланты» способным специалистам так сложно сделать карьеру в российских компаниях?
Здравствуйте, я — гений!
Послужной список 27-летнего юриста Валентина обычно не впечатлял рекрутеров. Ведь ни в одной компании он больше года не засиживался. Молодого человека привлекали «интересные проекты», но HR-менеджерам его претензии казались странными и необоснованными. Через некоторое время Валентин с нуля создал очень успешную компанию по производству и продаже светопрозрачных конструкций. И получил международную премию «Евростандарт» за внедрение технологий, соответствующих европейским нормам менеджмента и качества.
Конечно, Валентин — не первый и не последний талант, у которого возникли проблемы с трудоустройством. И Альберту Эйнштейну на пути к Нобелевской премии не раз приходилось доказывать свою профпригодность. Если, как показывают исследования, вклад 20% талантливых сотрудников в эффективность компании составляет 80%, то зачем им мешать? Всему виной — теория вероятности!
По оценке авторов нашумевшей книги «Война за таланты», в отдельно взятой компании 10-20% составляет класс А, т.е. лучшие сотрудники, задающие стандарты высочайшей эффективности; 60-70% — работники класса В, которые показывают устойчивые средние результаты, и, наконец, 10-20% — класс С, наиболее слабые кадры, еле дотягивающие до приемлемых результатов. И, как правило, именно средним и бездарным 80% умники вынуждены доказывать свою профпригодность!
«Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер, — уверена Екатерина Рясенцева, управляющий партнер Anderson Partners, Russia & CIS. — Но много ли у нас талантливых управленцев и рекрутеров?» На уровне подбора entry и middle level процесс поиска представляет собой механическую поставку «сырья». «Идет порода, и время от времени в ней проскальзывают драгоценные камни, — замечает г-жа Рясенцева. — В сфере Executive Search ситуация другая. Мы смотрим на рынок глазами клиента и ищем то, что ему реально нужно, а не то, что он декларирует». Валериан Хубулава, президент ЗАО УК «Республика», напротив, считает, что Executive Search — не самый эффективный механизм как раз потому, что хед-хантеры не «выжимают» из заказчика его потребности. «Например, звонят мне, предлагают позицию СЕО. Я встречаюсь с владельцем и понимаю, что рекрутер его не верно понял!», — делится г-н Хубулава.
А судят как?
Некоторые компании стремятся не только привлекать сотрудников класса А извне, но и самостоятельно растить. Начинается процесс с идентификации талантов (ассессмента), потом на основе объективных результатов конструируется система их продвижения. Значит ли это, что ассессмент — наиболее эффективный инструмент?
«Только не для талантов», — уверены многие эксперты. Во-первых, человека можно «натаскать»; во-вторых, как и у любого теста, его валидность далека от 100%. Так, на взгляд Екатерины Рясенцевой, ассессмент нацелен на выявление хорошего, предсказуемого «середняка», который покажет «норму». Человек же с неординарным мышлением, скорее всего, получит плохие результаты.
Отдельная тема, как на интерпретацию ассессмента влияет личность психолога, а на процесс в целом все те сотрудники, кому работодатель делегирует ответственность по поиску и продвижению талантов — ведь среди линейных и HR-менеджеров людей уровня В и С предостаточно. И у них свои представления о том, какие люди нужны компании.
Для многих идеальный специалист — это дисциплинированный технический исполнитель, преданный руководству», — говорит Дина Томбу, социолог. Вероятно, у того же Эйнштейна по результатам ассессмента в интерпретации среднестатистического психолога было бы обнаружено слишком много рисков и, скорее всего, предполагает г-жа Рясенцева, его забраковали бы. «Неординарных результатов, как правило, все боятся!», — поясняет она.
Команда паршивых сотрудников
Служба персонала боится талантов, потому что, как в случае с Валентином, взгляды на карьеру у них не совпадают; а линейные менеджеры опасаются возможной конкуренции. Как следствие: чувствуя угрозу, плохие менеджеры нанимают таких же подчиненных. В компании Netscape это называют «правилом паршивых сотрудников». Разумная альтернатива, апробированная Джоэлом Спольски, руководителем компании Fog Creek Software, — поручить поиск талантов таким же талантливым менеджерам или найти для этих целей суперэйчаров.
В противном случае у специалиста с нестандартным мышлением вариантов немного: «закосить» под крепкого «середнячка» или выйти на первое лицо. Хотя те, у кого есть подобный опыт, говорят, что и владельцы, и СЕО опасаются талантливых менеджеров, поскольку неординарными людьми сложно управлять. «Как только работодатели сталкиваются с самостоятельной личностью, так сразу же дают по тормозам», — замечает Валериан Хубулава. В большинстве случаев дело даже не доходит до предложения. По его мнению, их отпугивает именно реальная независимость и умение принимать решения. В большинстве случаев — вопреки декларациям — работодателям нужны не талантливые топ-менеджеры, способные влиять на стратегию развития компании, а «операционщики», чистые исполнители, готовые за свой оклад реализовывать даже провальный бизнес-план. Для менеджера с репутацией, деньги в его системе мотивации стоят лишь на четвертом месте — после интереса к проекту, свободы творчества и полномочий. «Даже среди топов война за таланты не идет, — резюмирует он. — А на уровне средних менеджеров ситуация еще сложнее».
Реально, не на словах, работодатели ищут дарования крайне редко, соглашаются с г-ном Хабулавой специалисты Executive Search. Так, по словам Екатерины Рясенцевой, те собственники, которые сами выделяются на общем фоне неординарным подходом к ведению бизнеса, ищут себе подобных. «Правда, частенько это недолго продолжается и не очень хорошо заканчивается. Тому, кто привык к благоговейному вниманию аудитории трудно мириться с альтернативной точкой зрения», — резюмирует г-жа Рясенцева.
Рынок — наше всё?
Прежде, чем воевать за таланты, организации нужно подготовиться к сражению. «Можно набрать самых блистательных специалистов, назвать их «золотым кадровым резервом», но если у компании нет понимания, как использовать их потенциал и нет реальных проектов и амбициозных задач, которые можно им поручить, они «застоятся». А не исключено — пойдут искать лучшей доли у конкурентов, подтверждая свои успехи гордым званием «резервистов», — говорит Вероника Луцкина, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
Одним из ключевых факторов готовности организации к системной работе с талантами является поддержка акционеров и руководства, которые готовы предоставлять ресурсы и возможности для максимального использования способностей сотрудников.
В отличие от пессимистических оценок хед-хантеров и участников форума на сайте E-xecutive, консультанты по персоналу фиксируют рост спроса на корпоративные программы по управлению талантами. В его лидерах — крупные производственные и добывающие компании с активами в регионах («Северсталь — групп», РУСАЛ, НК «Роснефть», ТНК — ВР и т.д.), FMCG, телекоммуникационные компании («Вымпелком» и МТС). «Сейчас это — модный тренд», — отмечает г-жа Луцкина. При этом программы по выявлению и развитию талантов, как правило, фокусируются не столько на топ-менеджерах, которые зачастую мигрируют из одной компании в другую, сколько на среднем менеджменте, ИТР, специалистах-производственниках.
«В России «война за таланты» только начинается, пока можно говорить лишь о «точечных операциях», — считает Дина Томбу. По ее мнению, запоздалому вступлению «в битву» мешает не только отсталость российских работодателей, но и экономическая ситуация, когда не человеческий капитал, а административный ресурс определяет уникальные преимущества компании на рынке. «Когда ресурс повышения эффективности компаний за счет технологий и других «жестких факторов» истощается, работодатели понимают, что главный и неисчерпаемый ресурс для роста — это люди», — уточняет г-жа Луцкина.
По общему мнению, рано или поздно рынок все расставит по своим местам. Эра «горе от ума» уходит в прошлое — в эпоху глобализации талантам участь «лишних людей» уже не грозит — можно мигрировать туда, где есть «экономика знаний». У тех же, кто такую экономику строить не спешит, есть отличная возможность проверить «правило паршивых сотрудников» на практике.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Ирина АРХИПОВА, старший менеджер дирекции по персоналу ЗАО «Северсталь-Ресурс»:
— В этом году было принято решение о создании системы управления талантами, цель которой — повышение эффективности компании через полное раскрытие потенциала ее сотрудников. В рамках совместного проекта с «ЭКОПСИ Консалтинг» была выработана единая концепция управления талантами, ведется разработка модели компетенций — «портрета» сотрудника, способного обеспечить решение стратегических задач компании и привести ее к успеху. Для нас талант — это сотрудник, который, уже сейчас показывает высокие результаты, имеет задатки лидера, потенциал к развитию и, что очень важно, желание развиваться.
Внедрение системы потребовало объективной и надежной процедуры оценки, а также принципиально нового подхода к развитию персонала. Мы абсолютно убеждены, что оценивать и планировать развитие своих сотрудников должны не HR-специалисты и консультанты, а линейные менеджеры. Зная сильные и слабые стороны своих сотрудников, руководитель сможет более эффективно организовать работу подразделения. Логика проста: эффективность менеджера, который делает ставки на «середнячков», ограничена этой самой «серединой». Возглавляемое таким менеджером подразделение вряд ли когда-либо совершит «прорыв» и сможет решать амбициозные задачи, а это противоречит стратегическим целям нашей компании — развитию и лидерству.
Ключевой вопрос — полное раскрытие и реализация потенциала. Мы не создаем для этого «тепличных» условий — просто даем возможность талантливым сотрудникам работать на интересных проектах, решать сложные задачи, расти личностно и профессионально. При этом наш принцип — кому больше дано, с того и больше спрос.
Внедрение проекта не ведет к повышению затрат на персонал. Наоборот, издержки оптимизируются за счет более «прицельного» использования ресурсов.
