Одними из наиболее действенных инструментов формирования у персонала мотивации к развитию внутри компании можно назвать информационные: сторителлинг, корпоративные СМИ (газета, стенд, внутренний сайт и т.п.), а также мероприятия, относящиеся к организационным инструментам. Поговорим о них подробнее.
Сторителлинг
Сторителлинг — это управленческий инструмент, который выполняет следующие функции:
1. Пропагандистская — истории убеждают сотрудников, воодушевляют, вдохновляют, например в работе над сложным проектом. В любой компании есть свои «мифы и легенды», в которых запечатлена история ее успеха. Их рассказывают новичкам и любят вспоминать старожилы.
2. Объединяющая — сторителлинг способствует развитию корпоративной культуры.
3. Коммуникативная — использование метода повышает эффективность общения на разных уровнях.
4. Инструмент воздействия — пополняет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера.
5. Утилитарная — в ряде случаев пересказ историй выступает самым простым способом донесения до подчиненных содержания задачи или проекта.
Это далеко не универсальный метод управления персоналом. Например, обучить сотрудников всем необходимым компетенциям или раз и навсегда установить дисциплину на предприятии с его помощью невозможно. Но для повышения их мотивации это, пожалуй, один из самых действенных инструментов.
Сторителлинг может быть односложным или многогранным. Первый — вызывает у слушателя одну определенную эмоцию: смех, радость или печаль. Например, смешная история про неопытного секретаря, которая, затрудняясь ответить на вопрос в разговоре по телефону, каждый раз бодрым и звонким голосом восклицала: «И снова здравствуйте!» А вот многогранный сторителлинг интересен тем, что способен вызывать целую гамму чувств и эмоций. Рассказ, над которым можно посмеяться, погрустить или просто задуматься, всегда будет не только интересен слушателю, но и эффективен для налаживания контакта — как делового, так и личного, а также для передачи смысла истории, ее сути. Например, один известный ресторатор всегда говорил, что до того как основал свою империю, он лично испек 7000 буханок хлеба, когда служил в армии, а потом, открыв свой первый небольшой ресторанчик, был там и поваром, и закупщиком, и официантом.
Классификация историй:
1. «Story-притча» — выражает определенную мысль (идею), несет в себе мораль, вывод. Одна из любимейших притч всех тренеров — история про двух лесорубов. Один работал день и ночь без перерыва на еду и сон, а другой останавливался. Первый был уверен в своей победе, но после сравнения количества спиленных деревьев, он удивленно спросил: «Как же так?» А второй спокойно ответил: «Я останавливался для того, чтобы наточить пилу!»
2. «Story-эмоция» — вызывает бурю эмоций, заставляет слушателя переживать. Так, участники тренинга рассказали, как в их компании одна сотрудница усыновила ребенка из детского дома, и данный факт насколько сильно их растрогал, что заставил посмотреть на эту женщину другими глазами.
3. «Story-just do it» — несет в себе призыв к действию, повествует о событиях, побуждающих к активности. Например, рассказ о сотруднике, который много работал, учился, развивался, помогал коллегам и в итоге с позиции рядового менеджера дошел до должности одного из руководителей в компании.
Не нужно бояться рассказывать истории о себе и случаи из своей жизни. Ведь это не обязательно вызовет смех, а вполне вероятно кому-то поможет: один сделает выводы, другой примет решение действовать. Сторителлинг — действенное средство управления, влияния и коррекции недостатков.
Главные правила сторителлинга:
1. Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться.
2. Необходимо, чтобы всегда делался акцент на основной мысли.
3. Очень важно, чтобы истории успеха содержали не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила его добиться, потому что именно для ее формирования история и рассказывается. Это «сигнал» для сотрудника: «делай так, и у тебя тоже будет шанс на успех».
4. История обязательно должна завершаться выводом, моралью, мыслью, вызывающей сопереживание, призывом к действию, но не сухой констатацией факта.
5. Рассказчику нужно быть искусным и убедительным. Если это сослуживец слушателей, желательно, чтобы его стаж работы в компании был больше, чем у них.
6. Хорошо, если истории обращены не только в прошлое, а герои имеют отношение к организации в настоящем или работали в ней совсем недавно.
7. истории ни в коем случае не должна противоречить ценностям, принятым в компании.
Управлять таким инструментом, как сторителлинг, — достаточно сложно, но возможно. Сейчас все больше организаций начинают собирать и систематизировать свои истории. Самые яркие и знаковые обычно рассказывают новым сотрудникам уже на этапе адаптации. На сегодняшний день сторителлинг, вероятно, самый эффективный способ неформального обучения персонала, который может быть реализован и на совещании отдела, и в личном разговоре руководителя с подчиненным, и в выступлении генерального на корпоративном празднике.
Сторителлинг — «подвижный» инструмент. Одну историю можно поведать несколькими способами и с разными финалами, в зависимости от того, какие цели преследует рассказчик. Главное — чтобы он трансформировал ее «во благо» и помнил, что слово -это сильное «оружие» человека.
Корпоративные СМИ
Корпоративные СМИ — один из основных информационных каналов, помогающий сформировать у персонала мотивацию к развитию. Сам факт существования своей газеты или журнала поднимает компанию в глазах ее партнеров и клиентов, повышая степень ее статусности и надежности, а также подчеркивает, что в организации есть все возможности для совершенствования компетенций персонала.
Цели и задачи корпоративных изданий:
• декларация ценностей и политики компании, ее официальной позиции по тем или иным вопросам;
• информирование — публикация материалов, рассказывающих о внутренних конкурсах, обучении, карьерном росте сотрудников и т.д.;
• объединение — именно корпоративные СМИ зачастую выступают связующим звеном в организациях с разветвленной территориальной сетью, филиалами, находящимися в разных городах. Так, компания «Русал» отказалась от газет, выходящих на каждом ее предприятии, и стала выпускать общее для всех издание «Вестник Руса-ла» с объединенной редакцией. Внутрифирменная газета теперь имеет вкладки, в которых рассказывается о местных новостях каждого из подразделений;
• имидж — значительную часть информации об организации и ее продукции распространяют сами сотрудники. Доверие к этому источнику обычно гораздо выше, чем к официальным (в изданиях торговых сетей обязательно публикуются материалы о новых коллекциях и товарах);
• нематериальная мотивация (конкурсы, интервью, фотографии, поздравления с личными праздниками) — приятно и почетно, когда фамилия и фотография появляются во внутреннем издании. Автор около четырех лет была главным редактором корпоративной газеты и всегда учитывала в плане часть тиража, предназначенную для главных лиц номера, — они просили этот выпуск «на память».
В зависимости от размера компании и численности персонала издания могут различаться, помимо прочего, по стилю и способу подачи материалов. В крупных организациях это обычно ежемесячные полноцветные газеты или журналы, отпечатанные на хорошей бумаге и большими тиражами. А вот когда такое издание выходит в небольшой фирме — это вызывает лишь раздражение у сотрудников и воспринимается как дорогостоящая блажь руководства. Если персонала немного, у руководителей и подчиненных налажен контакт, то выпускать такой вестник можно не чаще одного раза в квартал и в более экономичном формате.
Разновидности корпоративных изданий эконом-класса:
• внутренний сайт;
• электронная газета (рассылка по электронной почте, например, раз в 3 месяца);
• информационный листок (можно распечатать на принтере);
• стенгазета.
Все вышеописанные варианты могут существовать параллельно: форматы издания и стиль подачи материала у них разные.
Есть информация, которую обычно хотят знать сотрудники всех рангов и в любой компании: о социальных льготах и изменениях в этой области; о новых назначениях, повышении по службе; о том, как в организации можно сделать карьеру, кто выиграл профессиональный конкурс, получил грант на обучение; как предприятие развивается, каковы планы на ближайший год. Знание всех этих аспектов очень мотивирует людей к росту, равно как и возможность высказать свое мнение и поделиться опытом на страницах корпоративного издания, например, в таких рубриках: «Прошу слова!», «Есть идея», «Обмен опытом».
Очень эффективно создание внутренней редколлегии из сотрудников компании и, по возможности, выплата им гонораров за написание материалов. Вот лишь основные преимущества «внутренней редакции»:
• издание получается «живым», в нем обсуждаются насущные проблемы и вопросы;
• это дополнительная мотивация для тех, кто пишет или собирается писать;
• помогает сплочению коллектива — в состав редакции могут входить сотрудники из разных отделов и даже регионов.
Отметим и проблемы, связанные с корпоративными изданиями.
Одна из главных — низкий авторитет у аудитории. Тогда как основной критерий эффективности внутреннего СМИ — именно популярность среди сотрудников. Но чтобы быть таковым, издание должно отвечать потребностям компании и персонала. А это возможно только в случае, когда подход к публикуемым в нем материалам не носит формальный характер. К сожалению, зачастую организации, создавая журнал, декларируют его как предназначенный для работников, но на самом деле ориентируют на клиентов. Такое издание обычно превращается в «агитку» 20-х годов прошлого века, и в нем вряд ли будут рассказывать о насущных проблемах компании и коллектива.
Как ни странно, многие сотрудники не читают внутрикорпоративных газет из-за того, что просто не знают об их существовании. Номера изданий регулярно выходят, но, по сути, ради «галочки».
«Периодически по электронной почте мне приходят письма с просьбой куда-то присылать информацию о событиях в отделе, но я на них никогда не отвечаю — работать надо!», — признаются на тренингах менеджеры крупных российских компаний.
Сейчас все чаще корпоративные издания выходят в электронном виде. Иногда незаинтересованность начальства в том, чтобы сотрудник читал их, доходит до абсурда. Линейные руководители во многих организациях вообще полагают, что это напрасная трата времени. А ведь возможность посмотреть интернет-газету есть только на работе. Подобная ситуация приводит к тому, что внутрикорпоративные информационные сайты обновляются все реже, и сотрудники просто перестают на них заглядывать.
В данном случае очень важна политика компании: поощрение интереса к внутренним изданиям, участие коллектива в подготовке специальных проектов, например корпоративного журнала, когда работник может проявить себя по-новому и приобрести дополнительные навыки.
В организациях с большим количеством производственного персонала и разветвленной сетью представительств или филиалов необходимо обращать особое внимание на язык и формат статей, следить за тем, чтобы они были доступны для понимания и интересны всем. Чем проще темы и стиль написания материалов, чем более актуальны они для каждого сотрудника, вне зависимости от его должности и статуса, -тем полезнее и эффективнее корпоративное издание.
Корпоративные мероприятия
Корпоративные мероприятия — один из действенных механизмов нематериального стимулирования персонала, они создают позитивную атмосферу в коллективе. Важность правильной организации праздников часто недооценивается руководством. Между тем их планирование должно быть частью общей стратегии предприятия и соответствовать целям и задачам его кадровой политики.
отраслевой праздник, 8 Марта и 23 февраля (последние две даты — обычно более скромно). Мероприятие планируется на основе трех основных признаков: собственно сам повод, количество приглашенных сотрудников и гостей, а также цели и задачи, которые должно решить это событие.
Среди последних наиболее распространены:
• командообразование;
• формирование и закрепление корпоративной культуры;
• мотивация, поощрение;
• укрепление единого духа в коллективе;
• реализация социальной политики — декларирование и демонстрация социальной позиции/ответственности компании (например, приглашение на мероприятие членов семей работников, детей из подшефных детских домов и т.п.);
• внедрение идеи или моделей поведения — в каждой компании складываются свои традиции проведения праздников (обязательные самодеятельные выступления, награждение сотрудников, спортивные эстафеты и т.п.).
Главное условие достижения всех целей — активное привлечение работников к подготовке и участию в корпоративных мероприятиях. К тому же это дает следующие преимущества:
• реализация ожиданий и достижение целей, когда праздник готовится «своими руками»;
• экономия средств;
• соответствие корпоративной культуре — избегание шаблонов, которыми частенько «грешат» компании-провайдеры, занимающееся организацией праздников;
• самореализация сотрудников, участвующих в подготовке и проведении мероприятий (например, раскрытие таланта помогает человеку завоевать авторитет в компании).
Практические рекомендации по проведению мероприятий:
1. Необходимо оценить эффективность прошедшего корпоративного события и получить обратную связь от его участников. Лучше всего опросить их с помощью специальной анкеты. Она должна состоять не более чем из 8-10 вопросов, оценки желательно выставлять по 5-балльной шкале (либо 4-балльной: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо»). Следует оставить достаточно пустых строчек для дополнительных высказываний. Если опрос будет анонимным, то вероятность получить достоверную, эмоциональную оценку увеличится. В противном случае не избежать социально-желаемых ответов.
2. Тем, кто занимается организацией праздников в компании на постоянной основе, желательно создавать внутренние традиции. Например, в одном крупном отечественном холдинге несколько лет подряд на 8 Марта все топ-менеджеры мужчины в белых сорочках и с цветами встречали сотрудниц на ресепшн. Это стало традицией, о которой рассказывают новым работникам, а топ-менеджерам это даже вменено в обязанности. Так и появляются легенды, «свои» элементы корпоративной культуры, единый дух компании.
Внутренние коммуникации при продвижении персонала
Продвижение персонала внутри компании предполагает наличие четкой и прозрачной системы коммуникаций, с помощью которой до сведения сотрудников доводится вся информация о повышении в должности, включении в кадровый резерв. А именно:
1. Структура внутренних конкурсов — процедура оповещения о появившихся вакансиях тех сотрудников, которые могут рассчитывать на повышение либо перемещение; условия участия во внутреннем конкурсе; правила сохранения конфиденциальности, необходимой, чтобы избежать увольнений, демотивации и конфликтов (зачастую болезненным становится не тот факт, что человек не прошел конкурс, а то, что об этом узнали другие).
2. Критерии продвижения, включения в кадровый резерв (стаж работы в компании, результаты труда, участие в проектах и т.п.).
3. Обоснование повышения сотрудника в должности.
Порядок оповещения об изменениях
Независимо от того, кто замещает вакансию — сотрудник, работающий в компании, или кандидат «со стороны», должна быть соблюдена последовательность оповещения об этом событии. Данная процедура состоит в следующем:
1. Первыми об изменениях узнают те люди, для кого они могут стать негативными или неприятными. К примеру, если на должность претендовал сотрудник, который в итоге не прошел по конкурсу, то еще до массового извещения о закрытии вакансии необходимо поговорить с этим человеком — объяснить, почему был выбран не он, и, вместе с тем, какие у него могут быть перспективы и в какие сроки. Как правило, разговор проводит представитель службы персонала или руководитель. При этом с сотрудником достигается договоренность о конфиденциальности полученной информации, о том, что он не будет обсуждать ее с коллегами.
2. Далее о грядущих изменениях сообщается тем людям, которых это затронет в большой степени — непосредственным подчиненным и коллегам. Процедура аналогична описанной в первом пункте, но в этом случае для оповещения сотрудников их собирают вместе.
3. В последнюю очередь об изменениях узнают остальные работники организации или определенная часть персонала.
Следует иметь в виду, что необходимо дублировать сведения. При устном информировании легко создать у людей мотивацию, преодолеть сопротивление, провести внутренний PR того человека, который повышается в должности. Поэтому первым шагом всегда стоит делать устное объявление (например, по конференц-связи — если сотрудники работают в территориально удаленных подразделениях). Однако при устном сообщении некоторые детали зачастую не запоминаются либо искажаются. Поэтому нужно продублировать данные по электронной почте, либо поместить их на внутреннем сайте или информационной доске. Тогда все нюансы станут трактоваться однозначно, и можно будет получить корректную обратную связь.
Например, в дирекции по маркетингу на место ушедшего руководителя претендуют два его заместителя, а также рассматриваются «внешние» соискатели. В итоге выбор был остановлен на кандидатуре одного из замов. Соответственно, сначала необходимо поговорить с тем заместителем, который остается на своей должности, — объяснить ему причины отказа и рассказать о возможностях развития и карьерного роста. Далее проводится беседа со всеми сотрудниками дирекции, куда приходит новый руководитель, затем об этом сообщается остальной части коллектива.
Важно, чтобы между вышеописанными этапами оповещения был минимальный временной зазор. Если же будет проходить много времени, то утечка информации неизбежна.
Возникает резонный вопрос: как часто нужно вносить изменения в печатные корпоративные справочники при продвижении сотрудников? К примеру, телефонный справочник обновляется раз в год. В компании обо всех перемещениях и изменениях следует сообщать через корпоративные средства информирования. Например, такие сведения помещают во многих внутренних изданиях в рубриках «Карьера» или «Новые лица». Информировать коллектив о такого рода изменениях, как смена первых лиц компании, желательно сразу и через все каналы.
Хорошо, если в организации есть комитет или проектная группа, возглавляемая директором или специалистом по персоналу, которая регулярно извещает всех сотрудников о принятии каких-либо решений, о ходе работы по развитию людей в организации, отслеживает состояние кадрового резерва, т.е. фиксирует шаги, которые были сделаны в этом направлении, и их результаты. В этой проектной группе необходимо достичь соглашения о конфиденциальности, другими словами, люди, входящие в ее состав, не могут обсуждать определенного рода информацию за ее пределами. Это должно быть четко оговорено и, желательно, продублировано письменно, чтобы не возникало разночтений и утечки информации.
Стоит учесть и еще один момент. В любой компании есть люди, которых руководство расценивает как имеющих высокий потенциал. Важно наладить информационные потоки таким образом, чтобы остальные сотрудники не считали себя бесперспективными. Им следует сообщать о том, что кадровый резерв не может быть постоянным, состав его — «плавающий», и если работник в данный момент не включен в него, это не значит, что такое событие вообще невозможно. Самих же «резервистов» нужно предупредить о том, что не стоит обсуждать свое положение с коллегами, дабы не вызывать чувство зависти, конфликт и не осложнять себе жизнь.
От теории к практике
В качестве примеров приведем несколько эффективных способов поддержки прочных связей между подразделениями и формирования единого корпоративного духа, которыми делились участники тренингов по внутреннему PR:
• в другой город, где есть представительство компании;
• информирование по корпоративной почте;
• соревнования между отделами;
• внутренние тренинги, на которых преподавателями выступают сотрудники организации;
• проведение «субботников»;
• представление новых работников (примерно раз в 3 недели);
• бильярдная (теннисный стол) в офисе;
• презентация отделов друг другу;
• on-line конференция с высшими лицами компании;
• посещение подшефных детских домов;
• работа в командах или проектных группах;
• годовой отчет руководства перед коллективом;
• привлечение сотрудников к организации праздников;
• общий досуг для детей работников;
• празднование дней рождения;
• совместные походы в бассейн, спортзал и т.п.;
• психологическая гостиная;
• корпоративный кинотеатр;
• «словарь корпоративного языка»;
• информационный справочник «Кто есть кто в компании» (эффективен для организаций с расширенной сетью региональных представительств), возможен электронный вариант с фотографиями на внутреннем портале.
Все эти способы укрепления корпоративного духа, применяемые в ведущих российских и западных компаниях, служат фундаментом для мотивации персонала к развитию, а также для формирования единой организационной культуры. Они помогают согласовать интересы каждого сотрудника с ценностями предприятия, преодолеть коммуникативные разрывы и достичь взаимопонимания.
