Глобальные преобразования в компании редко проходят по запланированному сценарию. От подчиненных ждут энтузиазма, одобрения и активного участия. Казалось бы, кто будет против работы в организации, чьи конкурентные позиции усиливаются день ото дня? О том, почему эти ожидания часто не оправдываются, рассказывают участники Сообщества — консультанты по управлению изменениями.
Управление изменениями редко проходит по запланированному сценарию. По мнению реформаторов компаний из списка Fortune, инициировавших радикальные преобразования, успехом увенчивается меньше половины таких попыток. По другим данным, успешно реализованных программ изменений и того меньше: не более 20%.
Знакомая картина: руководитель компании рассуждает о повышении эффективности бизнеса, оптимизации его размера, внедрении программ всеобщего управления качеством или совершенствовании корпоративной культуры. От подчиненных ждут энтузиазма, одобрения и активного участия в работе. Кто будет против того, чтобы продолжить работу в более известной и влиятельной компании? Ведь преобразования направлены на укрепление конкурентных позиций и увеличения доли компании на рынке. Но эти ожидания не оправдываются. Все изменения воспринимаются сотрудниками в штыки, приводят к недовольству, противодействию и даже скрытому саботажу. В результате планы реализации стратегии рушатся, а конечные результаты совсем не впечатляют. Возникает вопрос: почему так происходит и как избежать подобных неудач?
Центральная проблема проведения любых преобразований в компании — не существующая стратегия, структура или корпоративная культура. Ядро вопроса — изменение поведения людей. Исследования подтверждают, что человек меняется крайне неохотно. Только двое из десяти пациентов, перенесших операцию на сердце, после этого начинают вести более здоровый образ жизни, хотя каждый из них осознает, что от этого зависит его жизнь. В бизнесе происходит то же самое: даже если сотрудники логически понимают пользу предстоящих организационных нововведений, им все равно сложно перестроиться и начать вести себя по-новому.
Так почему же людям так тяжело меняться? «Необходимость изменений вызывает специфический стресс, именуемый инновационным, — рассказывает Марк Сандомирский, тренер ИГиСП, к.м.н., практикующий психотерапевт, специалист Европейского реестра. — Человек устроен таким образом, что он привыкает к некоторому постоянству. И отказ от этого постоянства, все, что противоречит прежнему опыту и заставляет человека переучиваться и отказываться от старых привычек, в том числе производственных, вызывает стресс. Вначале включается механизм естественной психологической защиты: человек пытается вытеснять из своего сознательного представления те вещи, которые ему неприятны и психологически для него нежелательны. Поэтому он старается всеми возможными способами избегать нововведений, в том числе в своей профессиональной деятельности. Хотя он сознательно отдает себе отчет в том, что это чревато какими-то проблемами и даже неприятностями в его карьере, тем не менее, это обязательно происходит, потому что механизм психологической защиты включается автоматически, независимо от сознательного желания человека. Чем старше человек, тем больше он подвержен инновационному стрессу. Зачастую этот вид стресса – самая распространенная причина того, что человек срывается с «насиженного» места, ломает или уродует благополучную карьеру».
Потеря некоторой стабильности и определенности ведет за собой риск утрат. Особенно это касается взрослых, сложившихся личностей. «Обретая определенные черты, человек становится собой, узнаваемым и для себя и для других. Всякие изменения – риск потерять определенность, – рассуждает Борис Хасан, д.п.н., директор Института психологии и педагогики развития. — Поэтому существует порог изменения, до которого я — еще я, а за которым — уже кто-то другой. Для того чтобы хотеть шагнуть за этот порог, нужно не очень благожелательно относиться к себе нынешнему. Поэтому и положительного отношения к изменениям можно ожидать только от тех, кто недоволен. Причем недоволен именно собой. Отсюда понятно, почему готовность к самоизменениям и даже к рискованным экспериментам над собой проявляют люди молодые, еще не приобретшие характеристик определенности. Для тех же, у кого какая-то определенность достигнута, перемены связаны уже с риском утрат. Особенно тяжело даются изменения тем, кто считает, что в достигнутое положение сделаны уже серьезные вложения».
Зачастую приобретение определенных профессиональных навыков и опыта работы влияет на гибкость в отношении принятия происходящих изменений. Так, навыки, которые позволяют не тратить время на размышления и сомнения в стандартных ситуациях, порой не помогают, а мешают в условиях быстро меняющегося мира. «Есть такая схема действий, согласно которой нужно привести проблемы к задачному виду, а затем уже решать задачи, которые, в отличие от проблемы, известно как решать. Вот здесь, на этапе решения задач, важны навыки и опыт, – говорит Борис Хасан. — Там же, где важно увидеть проблему и не спешить с приведением ее к знакомому задачному виду, навыки и опыт, если они не сбалансированы рефлексивными способностями, могут сильно ограничивать ресурсы людей в ситуациях, требующих новых, нестандартных решений».
«Есть общая закономерность: чем больше человек «прикипает» к рабочему месту, привыкает к определенным функциональным обязанностям (у него автоматизируются рабочие навыки), тем труднее ему потом переключаться и осваивать новое. Чем дольше проработал, тем труднее переучиваться. Однако это обычно касается рядовых сотрудников, — уверен Марк Сандомирский. — Ситуация в корне отличается для топ-менеджеров. К руководству компаний с высокой корпоративной культурой, работающих по западному образцу, зачастую приходят люди, отличающиеся по уровню интеллекта. Такие топ-менеджеры изначально отличаются большей гибкостью, большей обучаемостью и умением «переключаться». Интеллектуальность человека – это еще и его способность переучиваться и усваивать новое. Для людей такого уровня процесс принятия изменений происходит без особых проблем. Зато они нередко недоумевают, почему то, что у них получается относительно легко, другим сотрудникам дается с огромным трудом, проволочками и затягиваем».
Действительно, почему? В первую очередь, топ-менеджеры больше посвящены в происходящие изменения и их цель, чем рядовые сотрудники. Они могут быть инициаторами процесса изменений или иметь возможность напрямую влиять на принятие того или иного нововведения. Таким образом, руководство видит картину происходящего гораздо шире других сотрудников. Незнание того, что происходит, куда мы движемся, порой является основной причиной бессонницы и других заболеваний как результата переживаемого инновационного стресса. «Когда-то Джеймс О’Тул предложил тридцать три гипотезы о том, почему люди противятся переменам. Этот список можно структурировать по ключевым параметрам и применять в качестве диагностического материала при планировании инноваций, – рассказывает Борис Хасан. — Однако, на мой взгляд, люди противятся только тем переменам, которые не ясны и угрожают их состоянию и планам. Если же смысл перемен и способ их осуществления хотя бы понятны, сопротивления либо вообще устранимы, либо минимизированы. Но самый лучший вариант — обеспечение причастности к переменам. Это касается и руководителей – авторов изменений и персонала – исполнителей. Если человеку удается оказаться причастным к замыслу или способу осуществления, то и переживания изменений и даже некоторое ухудшение в текущем положении воспринимаются как терпимые».
Ни для кого не новость, что в компаниях не мало людей, «пересидевших» преобразования, и тех, кто пережил основные этапы внедрения программ изменений, но потом все равно ушел. Может ли человек, предвидя грядущие нововведения, вовремя на них отреагировать или «тянуть до последнего» — это заложено в психологии человека? «Многое зависит от индивидуальных характерологических особенностей. Заметьте: есть люди, которые с маху бросаются в холодную воду, а есть такие, которые заходят постепенно. И заставить первых действовать, как вторые, и наоборот – лишить их удовольствия, — рассуждает директор Института психологии и педагогики развития. — В арсенале техник ведения борьбы есть так называемый метод проволочек. Иногда его называют «кунктацией» по прозвищу известного римского диктатора Квинта Фабия Максима («Кунктатора»), победителя Ганнибала. Он так долго оттягивал решающую битву, что войска пунического завоевателя стали, наконец, морально разлагаться, ослабели и потеряли боеспособность. Т.е. «тянуть до последнего» — тоже возможный вариант отношения к нововведениям. Он может оказаться эффективным, если есть гипотеза о слабости намерений или их ситуативном характере».
В большинстве фирм изменения осуществляются следующим образом. Генеральный директор или глава подразделения собирает своих подчиненных и заявляет: «В организации необходимы кое-какие перемены. Создана рабочая группа для детальной проработки нашей новой структуры/ корпоративной культуры/ этапов внедрения новых программ. Через два месяца группа сообщит мне о результатах». Участники группы не информируют других коллег о промежуточных результатах — преобразования не сопровождаются текущими разъяснениями, сотрудники не понимают, где теперь их место в новой структуре. Информационный вакуум заполняют домыслы и слухи. В компании царит неопределенность и упадническое настроение. Менеджеры начинают сомневаться в том, что их работа, в которую они вкладывают душу, кому-то нужна. Кажется, что все планы, связанные с карьерой в этой организации, рушатся на глазах, и выход только один – уволиться.
«Сопротивление или переживание фатальности перемен связаны с отчуждением и ощущением беспомощности, «себя-лишности». Людям не нравится, когда их игнорируют, с ними не считаются, – уверен Борис Хасан. — Отсюда в лучшем случае инертность персонала или открытое противостояние, чаще всего просто тихий саботаж. Однако благодаря ощущению (переживанию) причастности к происходящему уровень неопределенности существенно уменьшается.
Пример из собственной практики. Когда-то еще в советские времена одна наша фирма приобрела у итальянцев технологическую линию по производству пластмассовых оконных блоков. Высшим руководством перед фирмой была поставлена задача: не останавливая основного производства, связанного с деревообработкой, установить и запустить новую линию. При этом не были снижены плановые задания. Невероятность задачи состояла еще и в том, что для монтажа новой линии на имеющихся производственных площадях нужно было демонтировать действующий станочный парк и переместить его на другие площади. И все это без особых дополнительных ресурсных вливаний. Как бы довольно уже того, что потрачено на приобретение новой технологии. Состояние руководства предприятия описывалось в таких терминах: от паники и депрессии до готовности положить партбилет и искать другое место работы, скорее всего за пределами данной административной территории. Мы провели сначала развернутое трехдневное штабное учение в игровой форме с ключевыми фигурами предприятия. Затем эти люди участвовали в качестве лидеров другой игры, в которой уже принимал участие линейный менеджмент, а затем участники этих двух мероприятий проводили занятия в малых группах практически со всем персоналом предприятия, чьи интересы могли быть задеты предстоящими переменами. Главная задача состояла в том, чтобы увидеть возможные пересечения и наложения технологических схем и рабочих функций и выработать возможные способы взаимодействия мобилизационного характера. В результате нам удалось существенно минимизировать потери при решении задачи».
Рассуждая о влиянии сферы деятельности на гибкость и способность специалиста к принятию новаций, Марк Сандомирский отметил три уровня принятия изменений. «К высокому уровню принятия изменений можно отнести специалисты в сфере IT и высоких технологий. Они вынуждены постоянно переучиваться из-за развития технологий, и проблема изменения привычного образа жизни дается им легче. Также сотрудников финансовых структур или занимающиеся финансовым менеджментом: их деятельность связана напрямую с постоянными изменениями в законодательстве, в том числе налогообложении, и быть в курсе — их прямая обязанность, — перечисляет он. — Средний уровень — это работники банковского сектора, более консервативной среды. Например, переход с привычной российской схемы ведения бухгалтерии на международные стандарты может вызвать огромный стресс. Последний уровень — работники промышленных предприятий. Однако сегодня в России выживают только те производственные предприятия, топ-менеджмент которых проявляет гибкость и способность к инновациям. Те, которые остаются на прежнем уровне и выпускают устаревшую продукцию на морально устаревшем оборудовании, неизбежно остаются аутсайдерами».
Склонность к изменениям не связана со сферой деятельности и тем более с уровнем специализации; однако можно проследить взаимосвязь с типом и способом существования того сообщества, к которому принадлежит специалист, уверен Борис Хасан. «Вопрос ведь в том, насколько сообщество дискуссионное, коммуникативно открыто, т.е. не замкнуто на решении узко специализированных задач. Только в тех сообществах, которые устроены полупрофессионально, есть такая характеристика, как готовность к инновациям. В свою очередь, такие сообщества характеризуются еще и склонностью к образованию, стремлению к новым компетенциям и повышению их уровня. По моим наблюдениям, не боятся развития и проявляют неформальную готовность к образованию некрупные молодые бизнес-структуры, обладающие некоторыми притязаниями. Гораздо сложнее обстоит дело с теми, кто уже расположился в бизнесе и озабочен (или не очень) удержанием позиций».
Эксперты полагают, что «краткосрочные победы» необходимы как компании для успешного внедрения инноваций, так и сотрудникам в качестве эмоционального стимула для дальнейшей работы. «Человек оказывается более эффективен, когда его правильные действия поощряются, хотя бы морально. При этом очень важно, чтобы это победа была «на слуху», т.е. достоянием всех сотрудников, и свободно обсуждалась,- уверен Марк Сандомирский. — В этом заинтересованы и сами сотрудники (моральное удовлетворение, некоторая причастность к общему успеху), и руководство, чьи действия начинают поддерживать. Очень важно помочь преодолеть неопределенность и неуверенность в будущем, которая многих тяготит, от чего страх инноваций еще больше усугубляется». «Все зависит от масштаба изменений, от типа корпоративной культуры, от степени очувствленности персонала к предстоящим изменениям. Опыт успеха всегда хороший эмоциональный ресурс для продолжения наступления, — рассказывает Борис Хасан. — В психотехнологиях переговорных процессов есть правило: вначале нужно в качестве предметов согласований выложить те, по которым разногласий не предвидится и стороны быстро достигнут единства. Затем опыт этого успеха будет тем подспорьем, на которое можно обращать внимание при возникающих трудностях: «Ведь мы же уже договаривались». Да и за руководителями закрепляется статус успешных, а следовательно, и заслуживающих доверия».
Одной из основных причин возникновения трудностей при осуществлении реформ в компании является то, что топ-менеджеры и рядовые сотрудники компаний по-разному воспринимают изменения. И те и другие знают, что залогом успешных преобразований являются корпоративное видение и грамотное управление. Тем не менее руководители крайне редко представляют себе, как убедить подчиненных в необходимости перемен и внушить стремление активно проводить реформы в жизнь. Можно говорить о таких важных составляющих для преодоления сопротивления изменениям, как пересмотр личного договора (официальные и неофициальные взаимные обязательства сотрудников и организаций по отношению друг к другу), информационная открытость при внедрении нововведений, задействование «группы реформаторов» или неформальных лидеров.
«Выбор какого-либо набора действий во многом зависит от сферы деятельности, численности сотрудников, стиля управления в компании. Однако более выигрышным оказывается постепенный, планомерный переход, разбитый на этапы, — убежден Марк Сандомирский. — При этом сотрудники должны быть заинтересованы в происходящих переменах и привлечены к участию. Одним из важных личных мотивов является понимание того, что повышение квалификации и профессиональной компетентности, необходимые в связи с изменениями в компании, – это увеличение ценности сотрудника на рынке труда». С ним соглашается Борис Хасан: «Универсального рецепта нет. Или я его не знаю. Многое зависит от стиля руководства и типа бизнеса. Однако чем больше людей принимают участие в обсуждении сложившейся ситуации, тем лучше для нововведения. Есть разные формы организации такого участия. Эшелонированные, каскадные и т.д. Мы обычно используем оргдеятельностные, но в истории инновационного движения есть и другие игровые технологии. Одно могу сказать точно: более эффективных технологий, чем игровые, современная практика инноваций пока не знает».
