Аттестация

Аттестация (от лат. attestatio — свидетельство) — отзыв, характеристика; определение квалификации работника, уровня знаний учащихся (либо — качества продукции, рабочих мест и т. д.).
В «Энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона» аттестация определяется как «отзыв о способности и благонадежности чиновника. По «Своду Законов» (1857 года издания) в послужном списке каждого чиновника в особой графе отмечалось: «способен ли к продолжению статской службы и достоин ли повышения чином, и буде нет, то по каким причинам»… А. эта имела важное значение; между прочим, неодобрительная А. в продолжение службы лишала права на пенсию. А. обыкновенно делаются непосредственным начальством чиновника и представляются высшему — в определенных случаях. Право губернатора аттестовать чиновников подведомственной ему губернии вытекает из «ответственности его перед верховным правительством за состояние вверенной ему губернии».

 

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Развиваясь, современные российские компании все больше внимания уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию. Человеческие ресурсы, как любые другие, нуждаются в оценке и планомерном развитии.

Признанным способом оценки персонала в современном HRM является процедура аттестации персонала. Разумеется, процесс оценки как таковой идет в любой работающей организации непрерывно. Непосредственные начальники оценивают текущую работу своих подчиненных, сотрудники ведут постоянное наблюдение за работой своих коллег, а весь персонал в целом оценивает работу своей организации. Процесс оценки неотделим от повседневной жизни любой организации. Однако, для того чтобы превратить этот процесс в часть процедуры управления, необходимо придать оценке формальные и четко описываемые характеристики.

Формализованная оценка персонала организации, происходящая по известным правилам, результаты которой будут использованы в процессе принятия управленческих решений, превращается в процедуру аттестации персонала.

Когда организация начинает испытывать необходимость во внедрении процедуры аттестации персонала?

Во-первых, когда реально назрела необходимость в пересмотре зарплат и штатной структуры.

Во-вторых, когда компания переживает ситуацию реорганизации и испытывает связанную с этим потребность в оценке существующего персонала и его потенциала.

В-третьих, когда в компании вводится плановое обучение и, следовательно, появляется задача определить потребность в обучении сотрудников в соответствии с долгосрочными целями развития организации.

Целями аттестации могут быть:

 принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета и имеющих конкретные материальные последствия для работников;

 принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

 принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

Таким образом, основными задачами аттестации становятся:

 определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям компании к данной должности;

 ротация персонала в соответствии с его профессиональным уровнем;

 укрепление мотивации сотрудников;

 изменение уровня оплаты;

 определение потребностей в обучении.

Когда проводится аттестация?

Как правило, сквозные аттестации проводятся раз в год, реже (если это связано с сезонным бизнесом) – раз в полгода. Выборочные аттестации отдельных сотрудников или служб могут проводиться исходя из конкретных потребностей компании.

Как организовать аттестацию?

Технология проведения аттестации рассматривается в каждом более-менее серьезном пособии по управлению персоналом. За последние годы в деловой прессе опубликовано немало статей, описывающих опыт проведения аттестаций в российских компаниях. Поэтому остановимся только на ключевых этапах процедуры.

Главное, с чего следует начинать подготовку аттестации, – это определить цели ее проведения. Исходя из этого будет строиться процедура.

Затем формулируются необходимые знания и умения для групп аттестуемого персонала, определяются критерии оценки. Следующий этап – сбор исходной информации о работе персонала за предыдущий период. После этого выделяется персонал, который будет осуществлять оценку. Следующий этап относится не только к области управления персоналом, но и к сфере внутреннего PR компании. Речь идет о психологической подготовке персонала компании к предстоящей процедуре. После проведения аттестации наступает время выводов. Именно последняя часть описываемого процесса – принятие организационных решений и является главным результатом всех предыдущих итераций.

Предметами оценки в ходе аттестации могут быть:

 качество выполнения сотрудником должностных обязанностей;

 особенности поведения сотрудника;

 эффективность деятельности сотрудника/подразделения;

 уровень достижения поставленных целей;

 уровень компетентности сотрудника;

 особенности личностного поведения и т. п.

Оценка деятельности включает: оценку качества выполнения должностных обязанностей; выполнение поставленного плана работ (сроки, качество); достижение поставленных перед сотрудником задач. Такой подход применим, когда в организации «прописаны» должностные обязанности (четко определены критерии сравнения), существует общий план работ (фиксируется достижение ключевых точек) и, наконец, перед сотрудниками поставлены конкретные задачи.

Оценка квалификации заключается в определении профессиональной компетентности сотрудника. Вопросник для такой процедуры заранее готовят ведущие специалисты компании. В ходе оценки определяется приемлемый уровень знаний для специалистов различной квалификации. Если сотрудник работает в технологическом подразделении, то также оценивается его знание новых технологий и владение соответствующим оборудованием. Отдельно оценивается блок управленческих и хозяйственных навыков.

Оценка личности. Этот параметр используется в том случае, если личные качества сотрудника оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Обычно применяются системы оценки психологических параметров личности (например, система Томаса), позволяющие оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставив их с соответствующими требованиями к данной должности, а также взаимоотношения в коллективе.

В ходе проведения аттестации могут использоваться следующие методы оценки:

 рейтинговый метод. Наиболее распространенный способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специализированных оценочных листах;

 сравнительный метод. В ходе такой оценки сравнивается деятельность нескольких работников;

 метод записи. В течение оцениваемого периода деятельность работника фиксируется по ключевым параметрам. Полученные данные используются при проведении аттестации;

 методы оценки психологических особенностей личности. Поведенческие рейтинговые шкалы (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS);

 метод управление по целям (Management by Objectives – MBO). Современная идеология управления отдает ему предпочтение, поскольку именно этот способ оценки позволяет связать результаты деятельности сотрудника и уровень его оплаты.

Личность оценивающего

Важным фактором эффективности проведения аттестации является личность «оценщика», в частности уровень его объективности и компетентности, авторитет в группе оцениваемых, а также затраты на привлечение данного оператора (временные и финансовые).

Оценку могут проводить: непосредственный руководитель; глава подразделения (компании); представитель службы персонала; независимые эксперты (ассесмент-центр); сам аттестуемый; коллеги/коллектив.

Естественно, в каждом из перечисленных вариантов есть как преимущества, так и недостатки. Например, непосредственный руководитель, с одной стороны, хорошо знает текущую работу своих подчиненных, с другой – не может избежать субъективности оценок. Объективность оценок вышестоящего руководителя существенно выше, но одновременно выше и расходы на его привлечение к процедуре аттестации. К оценке менеджеров целесообразно привлекать независимых экспертов, поскольку подчиненные не могут выступать авторитетным источником оценки для руководителя. Однако финансовые затраты в этой ситуации существенно велики, к тому же привлеченный эксперт не всегда владеет специфической информацией о бизнесе и взаимоотношениях внутри компании.

Психологическая подготовка

Аттестация – стресс, как и любой экзамен, однако более сильный, поскольку от результатов этого «экзамена» зависит финансовое и карьерное благополучие персонала. Чтобы снять негативные эмоции аттестуемых, саму процедуру оценки нужно сделать максимально прозрачной. Для этого необходимо следовать нескольким простым правилам:

 круг необходимых знаний и умений по каждой должности должен быть определен заблаговременно и доведен до сведения персонала;

 порядок и время проведения плановой аттестации должны быть известны заранее;

 теоретические и практические навыки работы должны оцениваться отдельно.

У сотрудников должна быть возможность «подтянуть» уровень своих теоретических знаний. Для этого рекомендуется готовить и выпускать специальные учебные материалы. Для оттачивания практических навыков необходимо отрабатывать (по крайней мере, с рядовым персоналом) сложные ситуации, которые возникают в ходе повседневной работы.

Еще один метод снятия стресса при аттестации – сделать ее добровольной. Особенно хорошо такой способ срабатывает на этапе первоначального внедрения. Предложите вашим сотрудникам (по крайней мере, работающим в коммуникативной службе и службе продаж) пройти аттестацию по желанию, объяснив, что результаты аттестации дадут им возможность карьерного и зарплатного роста. Добровольность процедуры частично снимает стресс и выявляет наиболее активных сотрудников.

Какие выводы надо сделать из аттестации?

Увязка результатов оценки и дальнейшей работы организации крайне важна, иначе аттестация превращается в ненужную и бессмысленную процедуру. По ее результатам должны приниматься решения о пересмотре зарплаты и перестановках в коллективе. Причем возможность таких изменений необходимо рассчитывать заранее. Руководитель компании, разрабатывающий процедуру аттестации, должен предусмотреть финансовые и административные ресурсы, которые потребуются для «оплаты» полученных результатов. Если финансовые возможности отдела (организации) ограничены, оперируйте изменением статуса сотрудников, грейдами, бонусами по итогам года, уровнем социального пакета. Главное – не оставляйте незамеченными те достижения и промахи, которые будут выявлены в ходе аттестации.

И, наконец, еще одним важным последствием аттестации должна стать организация планового обучения на основании результатов аттестации.

Создав четко разработанную и прозрачную процедуру, вы сможете исключить элемент субъективности оценки, а полученные в ходе аттестации сведения помогут руководству компании построить процесс управления персоналом на плановой основе, повысив эффективность его работы.

 

 

Динамично изменяющийся рынок вынуждает бизнес постоянно менять свои цели. Чтобы сегодня достичь амбициозных высот, необходимо выполнять новые задачи, переориентировать бизнес-процессы и пересматривать функции отдельных подразделений. Руководство компании понимает, что для этого требуется высоко квалифицированный персонал. Оценка квалификации и потенциала сотрудников компании — задача департамента по управлению персоналом, поэтому наши эйчары разработали и совместно с руководителями структурных подразделений внедрили процедуру аттестации.

Для каждого добросовестного, целеустремленного профессионала аттестация — реальный способ еще раз проверить свои знания и навыки, продемонстрировать способности, донести до руководства собственное мнение, проявить себя с лучшей стороны! Для грамотного, заинтересованного в развитии своих людей руководителя аттестация — это бесценная возможность посмотреть на подчиненных (и коллег) с другой точки зрения. Оценив потенциал каждого сотрудника, руководитель получает «живой» материал для принятия важных управленческих решений.

Да, аттестация* — это испытание, и как любое испытание, она заставляет человека немного поволноваться. Но чувство удовлетворения, которое переживают и сами сотрудники, и их руководители после успешного прохождения всех процедур оказывает мощнейшее влияние на их самооценку и мотивацию. Не использовать этот фактор в управлении персоналом было бы большой ошибкой.

Нельзя, конечно, не учитывать, что само слово «аттестация» для многих сотрудников является негативным раздражителем; излишние эмоции и страх иногда могут вызывать резкое сопротивление принятой процедуре. У каждого человека на то есть свои причины. Порой переубедить людей бывает очень трудно — но, тем не менее, это возможно! Конечно, начинать руководителям и эйчарам нужно с себя — изменяя свое собственное отношение к оценочным процедурам. Опыт проведения аттестации в нашей компании это доказывает.

ПТК ООО «Агромат» имеет сложную структуру, в которую входят собственные торговые центры, складские комплексы, производственные подразделения и офисные центры. Большое число сотрудников и удаленность подразделений вносят свои особенности во все управленческие процессы.

Единовременно провести аттестацию всех работников компании практически невозможно, поэтому мы проводим ее поэтапно. Совместно с руководителями структурных подразделений нами был составлен график проведения аттестации — таким образом, чтобы даты мероприятий не совпадали. Поэтому аттестация у нас проводится круглый год — она является неотъемлемой частью процесса управления персоналом.

За подготовку к аттестации в компании отвечает департамент по работе с персоналом.

Задачи наших эйчаров:

разработка нормативных документов и оценочных форм;
обучение руководителей аттестуемых подразделений;
инструктаж сотрудников аттестуемых подразделений;
анализ заполненных индивидуальных оценочных форм и характеристик;
ведение аттестационной беседы и наблюдение за соблюдением процедур;
подготовка отчета об аттестации;
организационное обеспечение проведения процедуры аттестации.

В каждом структурном подразделении, где проводится аттестация, назначается сотрудник, который отвечает за подготовку и организационные вопросы. Ответственным может выступать руководитель подразделения, его заместитель, администратор или офис-менеджер (выбор кандидатуры зависит от структуры и численности конкретного подразделения).

Ответственный за проведение аттестации сотрудник:

составляет списки сотрудников, подлежащих аттестации в данном отчетном периоде;
согласовывает дату проведения аттестации с каждым сотрудником;
фиксирует все вопросы и проблемы, возникающие в процессе заполнения аттестационных форм и характеристик;
собирает заполненные документы, а также передает все необходимые сведения в департамент по управлению персоналом;
доводит до сотрудников информацию, связанную с проведением аттестации;
готовит помещение для заседания аттестационной комиссии.
У нас разработано единое для всех структурных подразделений «Положение об аттестации сотрудников компании «Агромат». Процедура аттестации, форма проведения и требования к аттестации — единые для всех ее сотрудников. В то же время для каждой должности нами был разработан индивидуальный набор компетенций, профессиональных и личностных характеристик (исходя из основных задач подразделения). На основе этого набора составлены формы оценки сотрудников, занимающих различные должности.

До проведения аттестации сотрудники департамента по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения определяют основные цели и задачи аттестации. В помощь им мы разработали удобную форму (приложение 1). Заполненную форму руководитель отправляет в департамент по работе с персоналом.

Во всех подразделениях компании процедура аттестации состоит из трех этапов:

Подготовительный.
Аттестационный.
Итоговый.

Наиболее важным (и самым продолжительным) является первый — подготовительный этап, который фактически охватывает весь промежуток времени между проведением последней и последующей аттестации. За этот период каждый сотрудник имеет возможность проявить себя: грамотно выполняя поставленные профессиональные задачи, выступая с инициативами, принимая участие в различных проектах, корпоративных мероприятиях и т. д. При подготовке к аттестации на каждого работника компании готовится три документа:

«Отзыв-характеристика» — заполняется непосредственным руководителем (приложение 2).

«Форма оценки уровня развития компетенций» — заполняется непосредственным руководителем (приложение 3).

«Анкета для самооценки сотрудника» — заполняется самим сотрудником (приложение 4).

Все формы разработаны таким образом, чтобы их было удобно заполнять и чтобы этот процесс занимал как можно меньше времени.

Непосредственно перед проведением аттестации сотрудник заполняет анкету для самооценки и знакомится с отзывом — характеристикой, данной на него непосредственным руководителем. Кроме того, он получает форму оценки уровня развития своих компетенций и анализирует (совместно с руководителем) результаты своей деятельности за последний период (полгода, год). Подготовительный этап на этом заканчивается.

Аттестационный этап.

В назначенный день члены аттестационной комиссии проводят аттестационную беседу с каждым сотрудником подразделения. Для каждого подразделения формируется своя аттестационная комиссия. Ее членами назначаются представители тех подразделений, которые наиболее тесно взаимодействуют с аттестуемыми сотрудниками. Как правило, в нее включаются:

сотрудники департамента по работе с персоналом;
непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника;
ведущие специалисты подразделения;
руководители/ведущие специалисты смежных подразделений.
За счет того, что в аттестационную комиссию включается широкий круг специалистов и руководителей, обеспечивается максимально объективная комплексная оценка каждого сотрудника. Возникающие иногда спорные вопросы решаются путем голосования членов аттестационной комиссии — в соответствии с утвержденной в Положении процедурой.

Во время проведения заседания аттестационной комиссии каждый аттестуемый сотрудник имеет возможность дать собственную оценку своей деятельности, а также право оспорить оценки и характеристику, данную ему непосредственным руководителем. Надо отметить, что были случаи, когда аттестационная комиссия принимала сторону сотрудника, при этом непосредственный начальник признавал свои оценки неточными или ошибочными. (Это происходило в том случае, когда руководитель подходил к аттестации формально.)

После завершения аттестационной беседы сотруднику выставляется итоговая оценка; даются рекомендации относительно дальнейшего профессионального и личностного развития.

Аттестационная комиссия в своем заключении оценивает степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности в данный момент времени. Положением об аттестации у нас предусмотрено четыре оценки: отлично, хорошо, посредственно и плохо.

Сотрудник, получивший оценку «посредственно», имеет возможность исправить ситуацию. Для этого он (вместе с руководителем) должен составить план индивидуального профессионального развития; после реализации всех предусмотренных планом мероприятий он получает возможность повторно пройти аттестацию (через три-шесть месяцев, в зависимости от сложности поставленных задач). Таким образом, устанавливаются открытые, понятные для всех «правила игры». В случае полного несогласия с оценкой аттестационной комиссии сотрудник в соответствии с утвержденной процедурой имеет право в оговоренный срок подать апелляцию на имя генерального директора компании.

Что значит «успешно пройти аттестацию»? «Успешность» результатов каждый сотрудник понимает по-своему, в зависимости от того, какие цели он перед собой ставит, и как относится к своей работе. Один человек согласен считать успехом только максимальную оценку и, соответственно, — повышение категории, должности, статуса. Другой рад одобрению руководителя, третий — подтверждению прогресса в своем профессиональном развитии. Сегодня возможность сохранить свое рабочее место и получить шанс еще раз проявить себя, согласитесь, тоже удача.

Как правило, сотрудники достаточно объективно оценивают свои трудовые достижения и профессиональный уровень, адекватно сравнивают себя с другими, поэтому результаты аттестации как для сотрудника, так и для руководителя редко бывают неожиданными.

Далее начинается заключительный этап процедуры аттестации — подведение итогов, принятие управленческих решений, постановка новых задач.

После окончания заседания аттестационной комиссии менеджер по оценке и мотивации персонала приступает к обработке и анализу собранной информации и составляет отчет о результатах проведенной аттестации. В отчете каждому аттестованному сотруднику дается краткая, емкая характеристика, учитывающая данную руководителем оценку и результаты аттестационной беседы. Благодаря этой комплексной характеристике руководитель подразделения получает дополнительный материал для принятия управленческих решений, а также оказания помощи сотруднику в составлении личного плана профессионального развития.

В отношении аттестации в нашей компании действует «неписанное» правило: в ней принимают участие все сотрудники компании, даже новички. Но для них эта процедура отличается от «типовой»: «молодежь» сразу ставят в известность, что комиссия не будет выставлять им оценку. Новые сотрудники готовятся к аттестации вместе со всем коллективом — заполняют документы, приходят на заседание аттестационной комиссии. Главная их задача — принять участие в аттестационной беседе, рассказать о своих первых успехах и достижениях в новой должности, о планах и пожеланиях.

Во время проведения аттестации недавно принятый сотрудник узнает много нового о компании, знакомится с представителями смежных подразделений, получает рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию. Члены комиссии, со своей стороны, имеют возможность оценить, насколько успешно человек адаптировался в должности и «влился» в коллектив, а также «измерить» его потенциал.

Для новичков участие в аттестации является обучающим мероприятием. Общие эмоциональные переживания помогают им быстрее влиться в коллектив, стать частью команды.

Сегодня мы можем смело утверждать: аттестация в компании «Агромат» — это праздник профессионализма! Каждая наша аттестация ломает устоявшиеся стереотипы. Мы считаем, что так и только так необходимо воспринимать эту процедуру! Департамент по работе с персоналом старается убедить в этом не только руководителей подразделений, но и всех наших сотрудников.

Аттестационная оценка высших менеджеров компании

Топ-менеджером можно считать руководителя такого уровня, при котором от его решений и предпринимаемых им действий напрямую зависит существование фирмы: будет ли она успешно развиваться дальше или, в конце концов, исчезнет с рынка. Но как же добиться того, чтобы управляющие следовал не только принципу «не навреди», но еще и помог в продвижении компании на рынке? Ответ прост — применить аттестацию. И применить грамотно, не останавливаясь на сухой процедуре оценки как таковой, а сосредоточиться на повышение эффективности должности и корректировке мотивационных механизмов рабочего процесса. Одним словом, помочь топу не только удержать компанию на плаву, но и сподвигнуть к новым трудовым подвигам.

Аттестация представляет собой специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

Главная цель аттестационной оценки — повышение эффективности должности. Одной из ее важнейших целей является корректировка мотивационных механизмов рабочего процесса и определение потребностей в обучении.

Известно, что аттестация персонала может носить обязательный, то есть предусмотренный законодательством процесс. Этот процесс относится к определенным должностям (профессиям), срокам и процедурам. Необходимо отметить, что процесс аттестационной оценки персонала в любом случае носит нормативный характер. Это связано с тем, что основные процедуры аттестационной оценки в компании должны быть закреплены внутренними нормативными актами.
И все же — когда и для чего более уместно проводить аттестационную оценку? Прежде всего, аттестационная оценка уместна для подготовки кадровых перемещений в компании. Она чрезвычайно важна для проведения мероприятий по конкурсной схеме замещения должностей. Особенно она актуальна в том случае, если основные претенденты на должность привлекаются из внутренних ресурсов в соответствии с ротационными планами компании.
Далее, аттестационная оценка весьма уместна для решения вопросов формирования заработной платы и компенсаций в компании. Для многих компаний проведение аттестационных мероприятий является обязательной предварительной процедурой для изменения системы оплаты труда должности.

Несомненно, аттестация чрезвычайно уместна при завершении этапов проекта либо собственно самого проекта. Аттестационная оценка достижения целей, выполнения задач и исполнения функций проекта может явиться мерилом эффективности работы над проектом, а также определения бонусов и величины премий по итогам выполнения проекта. Ну и, конечно, аттестационная оценка необходима при определении соответствия профессиональной компетенции лица требованиям занимаемой должности. Кстати, аттестационная оценка чрезвычайно полезна при определении успешности прохождения испытательного срока сотрудником в должности. Структурно аттестационный процесс представляет собой совокупность последовательных действий, осуществляемых в компании должностными лицами.

Аттестационная оценка осуществляется в следующей последовательности:

Определение цели проведения аттестационной оценки

Цель аттестации — это не только определение соответствия достижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочего процесса должности и человека в нем. Аттестовать рабочий процесс должности означает:

-определить, насколько цели должности совпадают со стратегическими целями компании;
-определить, соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;
-выявить приоритетность задач и реализуемых функций — какие функции должности являются приоритетными для достижения целей должности, с одной стороны, и являются ли они приоритетными в их исполнении непосредственно работником, с другой стороны.

Определение состава аттестационной комиссии

Необходимо всегда помнить, что вопрос о составе аттестационной комиссии — вопрос целей аттестации. Для чего проводится аттестационная оценка. Но в любом случае главная задача аттестационной комиссии — организовать процесс оценки профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника.

Аттестационная комиссия управляет процессом аттестационной оценки и, прежде всего, определяет состав экспертной комиссии.
Экспертная комиссия — рабочая группа, формируемая для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав при проведении аттестации руководителей включаются начальник аттестуемого, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. Дополнительно в качестве экспертов могут привлекаться наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей. Особо интересным может быть включение в состав экспертов клиентов компании, с которыми, в силу исполнения функций должности, взаимодействует аттестуемый. Одним из главных экспертов выступает также сам аттестуемый.

Выбор критериев оценки

Критерии оценки — это и есть система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности сотрудника. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии.

Для высших менеджеров и специалистов весьма важными являются следующие критерии:

-профессиональные (управленческие) качества;
-достижение целей должности;
-достижение задач должности;
-исполнение функций должности.

Наиболее часто в качестве оцениваемых критериев профессиональных управленческих применяются: выполнение поставленных производственных целей и задач, умение организовывать и проводить рабочие совещания и собрания, умение грамотно обучать персонал, умение правильно оценивать подчиненных, профессиональная компетентность, надежность, самостоятельность в работе, бережливость и расчетливость, стремление к повышению квалификации, взаимоотношения с коллегами и т. д.

Цели должности — это фиксация результата, который должен быть достигнут в определенный срок и при использовании определенных ресурсов. Они определяются на отчетный период и в основе своей отражают выполнение плана компании, подразделения, должности на определенный срок.

Известно, что цели должны соответствовать следующим критериям:

-они должны быть конкретными и измеримыми;
-они должны быть достижимыми и согласованными;
-они должны быть реалистичными, но требующими серьезных усилий;
-их должно быть легко проследить во времени.

Практика показала, что оптимальными являются не более 4-5 ключевых и приоритетных целей на конкретный отчетный период.
Одними из главных требований к критериям, которым должны удовлетворять цели должности, являются их конкретность и измеримость. К измеримым целям должности высших менеджеров прежде всего относят достижение определенных конкретных финансово-экономических результатов в сфере ответственности должности. Например:

-для директора по продажам — определение доли рынка предприятия в продажах, валовой объем продаж в натуральном исчислении, валовой объем продаж в стоимостном выражении, валовая прибыль и др.;
-для финансового директора — валовой оборот компании, чистая прибыль, рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, выплаченные дивиденды и др.;
-для директора по производству — объем производства, соблюдение бюджета издержек, соблюдение системы качества, минимизация потерь от брака и т. д.

Неизмеримые цели должности, как правило, отличает их эмоциональная и качественная окраска, с другой стороны — расплывчатость формулировок:

-выработка эффективных способов стимулирования продаж;
-организация эффективных способов и средств товародвижения;
-тщательная разработка стратегических планов освоения рынков;
-cвоевременная разработка должностных инструкций, процедур, положений и т. п.;
-организация качественного обучения персонала.

Пример постановки измеримых целей директору по продажам

-Увеличить объем продаж за второе полугодие по ассортиментной группе А в Северо-Западном регионе на 12,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
-Разработать и внедрить новую систему мотивации сотрудников отдела продаж к 1 июля 2007 года, потратив на это дополнительно не более 10% бюджета фонда оплаты труда.
-Обеспечить долю рынка в регионе по основному ассортименту компании не менее чем 23,5% от общего объема продаж по региону.

Пример постановки неизмеримых целей директору по персоналу

-Обеспечить качественный наем персонала.
-Организовать эффективное обучение персонала.
-Своевременно, с высоким качеством проводить аттестационную оценку персонала.

В любом случае измеримые и неизмеримые цели, закрепленные в определенных документах (прежде всего в должностной инструкции), могут быть использованы для проведения аттестационной оценки. Другое дело, что для измеримых целей будет легче найти системы адекватной оценки.

Задачи должности в управленческой практике чаще всего воспринимаются как сгруппированные по срокам и содержанию локальные цели, решение которых позволит достичь поставленных перед должностью целей.

Например, на одном из предприятий задачами директора по логистике на второе полугодие 2006 года являются:

-разработка нормативов и оптимизация численности персонала склада;
-формирование предложений по оптимизации оплаты труда подразделения закупок.

А задачами директора по продажам на этот же период:

-достижение результатов продаж, соответствующей рассчитанной точки безубыточности по установленной ассортиментной группе;
-проведение аттестационной оценки персонала отдела оптовых продаж.

Функции должности — действия, операции и процедуры, которые должны выполняться на своем рабочем месте в соответствии с закрепленными обязанностями и предоставленными полномочиями.

Пример фрагмента типичной функции должности:

-контроль дебиторской задолженности;
-ведение учета дебиторской задолженности по срокам;
-ведение учета просроченной дебиторской задолженности по клиентам;
-ведение учета дебиторской задолженности по отделам, менеджерам и специалистам по продажам;
-проведение еженедельных сверок по дебиторской задолженности;
-еженедельное представление отчета по дебиторской задолженности по установленной форме директору по продажам, специалистам бухгалтерского и управленческого учета, специалистам по предотвращению потерь и экономической безопасности, юристу.

Выбор методов аттестационной оценки

При выборе методов проведения аттестации персонала важно учитывать их разделение на методы индивидуальной оценки и методы групповой оценки.

Самый простой и достаточно эффективный способ оценки — рейтинговый метод, при котором непосредственный начальник (эксперт) отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Существует также сравнительный метод, его смысл заключается в сравнивании между собой деятельности работников. Часто применяется метод записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, и они затем представляются при аттестации. Находят в практике свое применение специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы, управление по целям, прочие.

Отметим, что не все существующие методы эффективны для осуществления аттестационной оценки топ-менеджеров. Практика показала достаточную эффективность аттестационной оценки высших менеджеров компании методом круговой (360-градусной) аттестационной оценки.
Что представляет собой метод круговой (360-градусной) аттестационной оценки? Метод круговой аттестации — это метод аттестации руководителя, который состоит в экспертной ранговой оценке достижения целей, решения задач, исполнения функций должности аттестуемого.

Желательно, чтобы в качестве экспертов были привлечены:
-прямые начальники аттестуемого руководителя;
-функционально взаимодействующие руководители (вертикальные связи и отношения);
-руководители взаимодействующих подразделений (горизонтальные связи и отношения);
-подчиненные аттестуемого руководителя;
-клиенты.

Основная задача экспертов: используя разработанные специальные бланки с описанием основных целей, задач и функций должности аттестуемого, определить по пяти- или десятибалльной шкале оценку достижения целей, решения задач и исполнения функций должности аттестуемым за определенный период.

Подготовка регламентов и процедур аттестационной оценки

Под регламентом аттестационной оценки обычно понимается разработанный порядок проведения аттестации на основе специальных документов. К таким регламентам можно отнести прежде всего Положение о проведении аттестации в компании, а также другие нормативные и методические документы, необходимые для организации аттестационного процесса.

1. Подготовить и утвердить Положение об аттестации.
2. Разработать приказ (распоряжение) о целях, порядке и сроках проведения аттестации, аттестуемые должности, привлекаемый список экспертов, выделяемый для этих целей бюджет.

Под процедурами аттестационной оценки понимается перечень алгоритмов, последовательных действий для достижения целей аттестации. Методика аттестационной 360-градусной оценки руководителя предполагает пошаговое проведение аттестационной оценки.

Шаг 1. Разработка аттестационных бланков на основе должностной инструкции, действующих порядков и процедур должности.
Шаг 2. Организация процесса аттестации — процесса заполнения бланков членами аттестационной комиссии.
Шаг 3. Сбор заполненных бланков и ввод данных в компьютер.
Шаг 4. Обработка данных.
Шаг 5. Анализ результатов и подготовка отчета.
Шаг 6. Подготовка презентации отчета и аттестационной беседы.
Шаг 7. Ознакомление с полученными результатами аттестуемого и всех членов аттестационной комиссии.
Шаг 8. Проведение заседания аттестационной комиссии с вынесением заключения по итогам проведенной аттестации.

Итак, подробно о каждом шаге.

Проведение аттестации: шаги 1–2

На первом шаге осуществляется подготовка, как правило, двух бланков. Первый бланк содержит в себе перечень профессионально значимых качеств руководителя для оценки управленческих качеств.
Второй бланк касается непосредственно целей, задач и функций должности. Подготовка этого бланка является одним из самых трудных и ответственных моментов в проведении аттестации. Значительно облегчает процесс наличие для аттестуемой должности должностной инструкции (описания должности).
В случае отсутствия должностной инструкции подготовка бланка осуществляется «с чистого листа». В компании эта задача обычно возлагается на отдел персонала и непосредственных руководителей аттестуемого. Чем детальнее расписаны критерии, тем более четкие результаты получатся в ходе аттестации.

Каждый бланк кроме непосредственно критериев оценки содержит:

-наименование предприятия и структурного подразделения;
-фамилию, инициалы и должность лица, проводящего аттестационную оценку;
-описание цели аттестационной оценки;
-порядок заполнения бланка;
-оценочную (рейтинговую) шкалу:
1–3 балла — крайне неудовлетворительно, деятельность практически не ведется;
3–5 баллов — неудовлетворительно;
5–7 баллов — удовлетворительно, но недостаточно;
7–9 баллов — достаточно;
9–10 баллов — вполне достаточно, цель достигнута в полном объеме.

Дополнительно в бланках можно предусмотреть чистые поля для отражения экспертами своего мнения по вопросам:

-приоритетных задач, которые, по мнению эксперта, необходимо решить для повышения эффективности трудовой деятельности;
-содержания и тематики обучения, которое целесообразно для повышения эффективности деятельности аттестуемого;
предложений по изменению условий контракта и т. д.

Какие основные блоки должностных функций необходимо внести в содержание бланка № 2, например, для руководителя филиала подразделения продаж компании?

-Функции в области маркетинговой политики.
-Функции в области управления персоналом.
-Функции в области развития и стимулирования продаж.
-Функции в области управления логистикой и, прежде всего, закупками.
-Функции в области финансового учета и контроля.
-Функции в области формирования и управления бюджетом продаж.
-Другие.

Затем каждый блок детализируется до элементарных функций. Например, функции управляющего филиалом торговой компании в области маркетинговой политики могут быть представлены в следующем виде.

-Разработка и формирование предложений в планирование маркетинговой политики филиала.
-Разработка и реализация проектов по позиционированию торговой марки, предприятия и продвижению товаров на закрепленном рынке.
-Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы товаров.
-Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы услуг.
-Оценка эффективности маркетинговых и рекламных акций по стимулированию продаж.
-Мониторинг действий конкурентов. Организация и сбор материала для маркетинговых исследований рынка.
-Планирование и координация рекламных программ и акций.
-Разработка специальных проектов по продвижению товаров.
-Обучение персонала по стимулированию сбыта (promotion).
-Формирование предложений по ценообразованию на продукцию компании.

Аналогично рассматриваются функции по другим областям деятельности должности.

На шаге втором осуществляется заполнение аттестационных бланков членами экспертной группы. В идеале заполнение бланков должно осуществляться всеми одновременно в одном помещении. Иногда в процессе заполнения аттестационных бланков у экспертов возникает вопрос о невозможности оценить аттестуемого по некоторым функциям. Чаще всего это происходит с членами экспертной группы, взаимодействующими с аттестуемым по горизонтали.
Это объясняется тем, что такое горизонтальное взаимодействие осуществляется в рамках узких функциональных областей, соответствующих области деятельности членов экспертной группы. При возникновении таких вопросов членам экспертной группы разрешается не проставлять оценки по тем функциям, оценить которые они не в состоянии.

Обработка результатов и подготовка отчета: шаги 3–6

Шаг третий. Обработка аттестационных бланков осуществляется в Microsoft Excel. Создается первоначальный массив данных — таблица, в первый столбец которой заносятся оцениваемые параметры, в остальные столбцы — оценки, проставленные по этому параметру каждым из членов экспертной группы.

Следующий шаг — шаг четвертый — обработка массива. Первоначальные данные группируются по определенному признаку. Затем подсчитывается средняя оценка по группам данных, полученные оценки сравниваются с самооценкой, а также производится дальнейший анализ данных в зависимости от задач, поставленных перед аналитиком. Что касается группировки данных, то обычно интерес представляет не столько средняя оценка, поставленная всеми членами группы, сколько средние оценки, поставленные непосредственными руководителями.

На шаге пятом обобщаются и анализируются полученные ранее результаты. Затем формируется отчет. Подготовка отчета — очень ответственный шаг. При его написании следует учитывать цель аттестационной оценки. Главному эксперту необходимо глубоко разбираться в должностных целях, задачах и функциях аттестуемого, уметь выделить существенные функции должности, правильно определить, чьи оценки являются приоритетными, и т. д.

Как показывает практика, при проведении аттестационной оценки менеджеров высшего звена предприятия целесообразно привлекать сторонних консультантов. Положительным моментом при этом является, кроме всего прочего, большая объективность оценки. Консультанты также могут привлекаться и тогда, когда аттестационная оценка проводится в компании впервые. В этом случае дополнительной задачей консультантов является обучение персонала компании такой оценке. Как правило, у консультантов уже имеется шаблон отчета, что тоже облегчает подготовку отчета по результатам аттестации в конкретной компании.

Обычно аттестационный отчет имеет следующую структуру:

1. Описание аттестационной процедуры.
2. Анализ и оценка профессиональных управленческих качеств.
3. Анализ и оценка достижения целей должности.
4. Анализ и оценка решения основных задач должности.
5. Результаты оценки исполнения должностных функций (по каждой области деятельности и общий результат).
6. Итоговая аттестационная оценка.
7. Выводы.
8. Заключение руководителя.
9. Приложения.

Описание аттестационной процедуры содержит обычно:

-цель аттестационной оценки;
-метод оценки;
-оценочную шкалу;
-состав аттестационной комиссии и экспертной группы.

В разделах, касающихся анализа результатов оценки, приводятся средние оценки, причем отдельно самооценка аттестуемого и средняя оценка экспертов. Уровень средних оценок детализируется до конкретных управленческих целей, задач, функций должности. По всем оцениваемым критериям акцентируется внимание на самых высоких и самых низких оценках. Указываются сильные и слабые стороны аттестуемой должности как по собственному мнению аттестуемого, так и по мнению экспертов.
Отчет дополняется графическим материалом. Например, графически представлены средние оценки по выполнению должностных функций по результатам практической аттестации руководителя филиала торговой компании.

После анализа формируется итоговая аттестационная оценка по исполнению целей, задач и функций должности каждым экспертом и приводятся средние экспертные оценки.

На шаге шестом готовится презентация отчета в программе Microsoft PowerPoint. Цель презентационного отчета — в обеспечении наглядности при обсуждении результатов аттестационной оценки. В презентационном отчете обычно приводится табличный и графический материал с фокусированием внимания на «узких» местах должности.

Желательным является формирование аттестационного отчета по схеме SWOT-анализа. Особое внимание уделяется сильным сторонам исполнения должности. Обращается особое внимание и подробно анализируются слабые стороны исполнения функций должности. Достаточно внимательно исследуются угрозы и риски, которые могут возникнуть в результате недостаточно эффективного исполнения обязанностей по должности. Главное внимание уделяется возможностям, которые могут возникнуть в результате корректировки усилий исполнения обязанностей должности.

Принятие решения по результатам аттестации: шаги 7–8

Шаг седьмой заключается в доведении полученных результатов (отчета) до всех членов комиссии, включая аттестуемого. Целесообразно представить отчет всем участникам за 5–7 дней до заседания аттестационной комиссии и экспертной группы.
Аттестуемому руководителю готовится специальный вариант отчета, так называемый обезличенный отчет. В этом отчете фамилии и должности членов экспертной группы упоминаются под условным названием (например, эксперт №__). Это делается для того, чтобы не превратить аттестационную оценку в процесс «охоты на ведьм»: «Кто это так оценил и почему? Он не прав. К ответу его!»
Если этого не сделать, то весь процесс аттестационной оценки может превратиться в «демократический балаган» обсуждения корректности методики самой оценки, критериев ее объективности, целесообразности и тому подобных действий выхолащивания целей аттестации, рискующий привести аттестационный процесс к «разборке» психологических межличностных отношений.

Заключительным, восьмым шагом является проведение заседания аттестационной комиссии. Вступительное слово — за председателем аттестационной комиссии. Основной доклад по результатам аттестации представляет эксперт, который готовил аттестационный отчет. Он напоминает цели аттестации, порядок ее проведения, процедуры обработки результатов и основные результаты и выводы.

Затем аттестуемый излагает свое мнение по результатам изучения им аттестационного отчета. В случае возникновения каких-либо проблемных вопросов осуществляется их совместное обсуждение. Каждый из экспертов высказывает свое мнение по результатам отчета. В конце заседания членами комиссии выносится окончательное заключение по результатам аттестационной оценки.

Выводы

Аттестационный процесс высших менеджеров компаний — необходимое условие глубокого анализа состояния дел в сфере его ответственности.

Главная цель аттестационного процесса — определение сильных и слабых сторон исполнения функций должности, определение соответствия силы и слабости этих сторон стратегии развития компании.
Выбор методов аттестационной оценки высшего менеджера — очень сложный вопрос, который находится в прямой зависимости от целей такой аттестации.

Любая аттестация должна рассматриваться как средство развития компании и ее сотрудников. Применение аттестационного процесса как меча для освобождения от неугодных сотрудников существенно изменяет мотивационную среду компании.
Проведение аттестационной оценки высших менеджеров — очень деликатный вопрос и требует очень высокого уровня профессионализма людей, которые ее организуют.
Конечно, описанная методика не полно отражает все нюансы и особенности организации и проведения аттестации высших менеджеров, более того, она фрагментарна и неполна. Она лишь описывает тот небольшой опыт, который накоплен в отечественных компаниях на современном этапе развития бизнеса.