Инструменты по оценке персонала улучшают качество выполнения работы и влияют на удержание новых сотрудников
Бизнес прежде всего
Когда полтора года тому назад Майк Хэлбринер ( Mike Helbringer ) только начинал нанимать младший медицинский персонал в Bristol Village – суперсовременное место для проживания пенсионеров – он не осознавал, насколько этот процесс будет тормозиться из-за высокой текучести кадров.
Около года назад он впервые решил использовать в процессе отбора сотрудников онлайн ассессмент. «Это настолько облегчило мне задачу, — говорит Хэлпбринер. – Я думаю, что раньше, до использования ассессмента, мы нанимали не тех людей, которые нам были действительно нужны».
Сегодня рекрутинг ушел далеко вперед от просмотра резюме и проведения интервью, все больше и больше растет популярность оценки персонала посредством тестирования. Кто-то использует напечатанные на бумаге тесты, кто-то выбирает тестирование он-лайн с немедленным получением результатов. Работодатели и HR -консультанты используют ассессмент как часть системы по определению квалификации кандидатов. В других случаях ассессмент употребляется для оценки качеств группы первых претендентов на вакансию, таким образом, работодатель получает возможность сравнить кандидатов, обладающих похожими качествами.
Сокращение текучести кадров
После того, как наш герой осознал, какие затраты влечет за собой текучесть персонала, а именно младшего медицинского персонала, он принял решение использовать ассессмент при отборе новых сотрудников. Для тестирования своих топ-кандидатов на вакансии, Хэлпбринер использовал продукцию компании Advanced Performance Solutions LLC .
«В данном случае мой метод сработала, — говорит Майк. – Постоянная текучесть персонала отнимала столько денег, что хоть какое-нибудь сокращение расходов уже окупило бы стоимость тестирования».
Джон Цамлер, управляющий партнер компании Advanced Performance Solutions , считает, что в процессе развития человеческих ресурсов компании ассессмент в той или иной форме используется всегда. Во время работы в компании CTG , а также работы на должности консультанта в Rich Products и других фирмах, Цамлер познакомился с самой быстрорастущей компанией в стране Profiles International . Вскоре на западе Нью-Йорка он создал стратегическое партнерство с целью продвигать на рынке ассессмент инструменты этой компании.
Ассессмент инструменты используются не только в процессе отбора сотрудников. Ассессмент может и должен применяться на протяжении всего периода работы, начиная с отбора кандидатов и заканчивая увольнением сотрудника.
· В процессе отбора кандидатов ассессмент используется для оценки надежности человека, его отношения к работе.
· Инструменты на релевантность выполняемой работе применяются и для оценки кандидатов, и для оценки уже работающих сотрудников. В данном случае оценивается когнитивный стиль или стиль мышления, способность работать с вербальной информацией, с числовой информацией, поведенческие характеристики, а также такие как уровень энергии, степень общительности, управляемость и объективность суждений; кроме того, оценивается профессиональный интерес и обладание кандидата когнитивными умственными способностями, необходимыми для выполнения работы.
· В процессе развития карьеры ассессмент используется для создания более точного рабочего паттерна путем оценки тех людей, которые наибольшим образом соответствуют требованиям должности, и выявления их общих характеристик.
«Статистика выглядит весьма привлекательно», — говорит Цамлер. «Если вы просто интервьюируете и проверяете рекомендательные письма, то шансы выбрать «правильного» кандидата у вас равны 26% или 1 из 4. Если же вы кроме вышеперечисленного проводите тестирование кандидатов, то ваши шансы повышаются до 75%, что составляет 3 из 4. А это уже весомый аргумент в пользу использования ассессмента в процессе отбора кандидатов».
Часть процесса
По мнению Цамлера, очень важно не полагаться только на результаты ассессмента.
«Информация, полученная в ходе ассессмента, должна составлять только одну треть от общей информации, на основе которой принимается решение о выборе кандидата, — считает Цамлер.
Тенденция к применению ассессмента среди компаний продолжает расти. Цамлер планирует в апреле этого года провести семинар, посвященный проблемам ассессмента при найме персонала.
«Ассессмент позволяет анализировать команды, определять их сильные и слабые стороны, помогает выявить то, каким образом можно мотивировать своих подчиненных и помочь им задействовать максимум своего потенциала при выполнении работы. Я считаю, что оценка персонала – это быстрорастущая отрасль. Самым большим преимуществом являются люди, а особенно люди, поставленные на «правильную» позицию».
Как считает Джим Хвойдак ( Jim Chwojdak ), президент компании HR Professional Consultants Inc . , выгода, получаемая от использования ассессмента и тестирования двояка: сокращение затрат, вызванных текучестью кадров, и «охрана» сотрудников, чья эффективность очень высока.
Один из его клиентов — владелец национальной розничной торговой сети, текучесть кадров в которой равнялась 200%. Путем использования инструментов ассессмента и внимание к таким аспектам как стремление к достижению цели, уверенность в себе, ассертивность, ориентация на клиента, гибкость и добросовестность, Хвойдак составил профиль «нормального работника». Все сотрудники компании прошли ассессмент на определение эффективности работы каждого. Сейчас текучесть сокращена до 60%, это, конечно же, не самым минимальный показатель, но он все-таки ниже, чем был до предпринятых действий.
Расчет заработных плат
Около 30% клиентов господина Хвойдака используют ассессмент при найме новых сотрудников, и их число продолжает расти.
Для определения наиболее оптимальных вознаграждений для новичков и для создания конкурентной системы заработных плат для «старых» сотрудников Хвойдак рекомендует своим клиентам проводить опросы и оценку персонала. После того, как компания определится, на какие позиции она намерена нанимать людей, он помогает составить шкалу вознаграждений и внедрить ее с учетов уже работающего персонала, а не только среди новых сотрудников.
Улучшение работы в команде
Инструменты ассессмента, работающие на сокращение текучести кадров, помогают работодателям увеличить эффективность уже работающего персонала. Вики Шнейдер ( Vickie Schneider ) использует такие инструменты при работе с клиентами своей гамбургской фирмы QuintEssential Performance LLC . Будучи экс-президентом компании Buffalo Rotary , Шнейдер сталкивалась с десятками руководителей компаний, которые не могли решить проблемы, возникающие при найме персонала, а также с нашей самой большое бедой — высокой текучестью кадров.
Госпожа Шнейдер разработала онлайн инструмент, названный «генератор эффективности работы», который помогает компаниям работать со своим текущим штатом сотрудников, улучшая методы управления персоналом.
Шнейдер считает, что построение постоянно поддерживаемых отношений наставничества – самая эффективная дорога на пути к изменениям. Так как и сотрудники, и руководители заинтересованы повышением эффективности работы и должны внести свою лепту, и те, и другие имеют право быть осведомлены о текущих событиях. Такие отношения избавят вашу компанию от враждебного настроя и страха, которые работники часто испытывают перед встречей со своими руководителями. «Взять нового сотрудника и обучить его стоит намного дороже, чем развить «старого», имеющего потенциал», считает Schneider .
Оценка персонала… Зачем проводить специальные процедуры, тратить на них дефицитные время и деньги, когда любой руководитель и так знает, кто и как у него работает? Такого мнения придерживаются многие менеджеры, однако чем быстрее развивается компания, чем больше численность персонала, тем реже встречается у руководителей такая позиция.
В сегодняшней ситуации цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Однако невозможно эффективно управлять людьми, не имея представления об их профессиональных и личностных качествах. Оценка персонала – это мероприятие, которое позволяет определить, насколько сотрудник обладает теми или иными характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.
Можно выделить два основных подхода, на основе которых строится сама процедура оценки. Первый заключается в том, насколько сотрудник соответствует требованиям должности, которую он занимает. Здесь сравниваются личностные качества, профессиональные знания и навыки работника с портретом идеального сотрудника на этой должности. В зависимости от того, насколько велика разница между первым и вторым, принимается решение о соответствии или несоответствии сотрудника занимаемой должности. По результатам этой процедуры руководитель может, например, принять решение о повышении в должности, увеличении зарплаты, расширение зоны ответственности, обучении сотрудника.
Второй подход, который называется «Ассессмент-центр», оценивает личностный портрет сотрудника, его потенциал, стиль поведения и принятия решений, способ реагирования в конфликтных ситуациях. Это мероприятие выявляет не столько эффективность сотрудника в той деятельности, которую он уже выполняет, сколько потенциальную возможность и способность к успешному выполнению какой-либо другой работы. В результате руководитель компании имеет объективный личностно-профессиональный профиль сотрудника, описание его сильных и слабых сторон, зоны ограничений и план его развития. Этот подход применяется во внешних и внутренних конкурсах на управленческие вакансии в компаниях, определения основных направлений обучения сотрудников, подбора команды или рабочей группы в новый проект или вновь организованную службу на предприятии. Это действенный инструмент для формирования кадрового резерва, для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии.
В практике применения метода «Ассессмент-центр»нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые качества. Причем наблюдатели-специалисты дают на основе заранее определенных критериев параллельную оценку нескольких участников. Делаются заключения о степени пригодности претендента к работе, о продвижении по службе или необходимости социально-психологического тренинга.
Оценка персонала методом «Асессмент-центра» предоставит руководителю именно ту информацию, которая поможет ему принять стратегически верное решение. Если, скажем, у него есть сомнения, что с существующим персоналом компания сможет достичь стратегических целей компании. Или он уверен, что необходимо обновить или сократить часть персонала компании, но нет четкого представления как это сделать юридически грамотно и не потерять ценных сотрудников. Или он видит, что персонал не хочет развиваться дальше, тонет в «рутине» текущих задач.
Надо заметить, что помимо необходимой информации для руководителя, оценка персоналанесет с собой безусловные плюсы для компании.
Во-первых, несмотря на ощущение очевидности знаний руководителя о сотруднике, эта оценка крайне субъективна, и, потому недостоверна.
Во-вторых, чем сложнее компания по структуре, чем больше в ней управленческих уровней, тем туманнее представление первых лиц компании об исполнительском персонале. А в конечном итоге, реализацией поставленных задач занимаются именно они.
В-третьих, для персонала — это дополнительная возможность самореализации.
С одной стороны, любая оценка, как известно, «напрягает» и вызывает нормальную реакцию сопротивления. Но при этом, чем более эффективен и ценен сотрудник, тем спокойней он воспринимает собственную оценку. А для сотрудников, настроенных на карьерный рост и достижения, проведение процедуры оценки – иногда единственный способ проявить себя, показать, на что ты способен.
Едва ли не самое сложное при проведении оценочных процедур разработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.
Предметами оценки могут быть:
• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т.п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить их выполнение сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что конкретно мы оцениваем?
2. Каковы критерии оценки?
3. Какая информация у нас имеется?
Если планируется провести «Ассессмент-центр» в качестве метода отбора для замещения одной или нескольких равнозначных должностей, в первую очередь необходимо установить требования к идеальному претенденту. При этом важно, чтобы требования были сформулированы точно. Речь должна идти о действительно необходимых, а не о желательных признаках. Для составления требований могут использоваться — если таковые имеются — описания рабочего места и содержания работы или опыт предшественников, трудившихся на данном рабочем месте.
Требования, которым должен отвечать руководящий работник, могут быть следующие:
— В области непосредственно работы: способность принимать решения, скорость работы, способности к обучению, организаторские способности и способность планировать.
— В области управленческого поведения: способность проводить в жизнь свою точку зрения, конструктивно мыслить, активность, готовность к сотрудничеству, мотивация, чуткость, коллективистские качества.
— В области интеллектуальных способностей: аналитические способности, стратегическое мышление, гибкость, комплексное, глобальное мышление.
Итогом оценки становится общее заключение наблюдателей и консультантов по каждому конкретному участнику «Ассессмент-центра». Дается описание слабых и сильных сторон участника, предложения по развитию его качеств и отработке навыков, рекомендации по поводу ротации.
Описанный метод более экономичен по сравнению с традиционными. Так в течение шестичасового «Ассессмент-центра» можно оценить 6-8 человек, тогда как при традиционной ознакомительной беседе для оценки 8 участников требуется 16 часов.
За этой методикой – будущее, поскольку на ее основе руководитель сможет создать ту самую «dream team», команду мечты, способную привести фирму к самым высоким результатам и самым крутым вершинам успеха.
Первый в истории «ассессмент» провел никто иной, как великий Суворов. При взятии Измаила Суворов, как известно, сначала построил тренировочную модель крепости, которую предстояло штурмовать. Наблюдая поведение солдат в тренировочном испытании, Суворов решил несколько проблем, которые традиционно позволяет решить «ассессмент», или центр оценки. Во-первых, он тренировал своих людей в новой ситуации. Во-вторых, сделал отбор подходящих кандидатов и спроектировал расстановку наступающих сил, то есть сформировал команду и распределил командные роли. Наконец, в-третьих, благодаря этой процедуре Суворов выявил свой кадровый резерв. Именно тогда Суворов увидел ярко проявившегося молодого лидера – Кутузова, на которого и начал делать ставку, формируя из него своего последователя.
По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70%; в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии — не более чем на 50%. B группу с низким показателем (около25%) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика.
Сейчас уже никого не надо убеждать в правоте слов: “Кадры решают все!”. “Правильные” специалисты, то есть обученные, мотивированные, обладающие необходимыми личностными и профессиональным качествами в большой степени определяют успех бизнеса.
Естественно, в условиях конкуренции крупные и средние компании сталкиваются с дефицитом хорошо подготовленных, талантливых топ и мидл-менеджеров, способных реализовывать программу развития компании. Следовательно, появляется потребность в наиболее сжатые сроки выявить наиболее перспективных менеджеров и специалистов, способных за счет своих потенциальных возможностей минимизировать рискии повысить стоимость компании. Решить такую задачу весьма не просто, порой речь идет об оценке от десятков до сотен работников компании, и силами собственной службы персонала сделать это довольно сложно. Для решения этой задачи многие компании прибегают к помощи оценки, то есть ассессмента персонала с участием внешних консультантов.
Цель ассессмента – произвести эффективную и полную оценку сотрудника, составить подробное многокритериальное описание его личностных особенностей и выявить наиболее перспективных сотрудников. Кроме того, на основе полученных результатах может выстраиваться комплексная долгосрочная программа развития топ-менеджмента и кадрового резерва.
Ассессмент необходимо проводить в следующих случаях:
если в компании развиваются новые направления и ставятся дополнительные задачи и цели;
если компания стремиться выйти из кризиса;
если необходимо определить причины плохой результативности команды.
Впервые метод ассессмента был применен в 1942 году Адмиралтейством Великобритании, которое использовало его для подбора офицеров в Германию. Позднее свои методики были разработаны в ЦРУ и других силовых ведомствах. В мир бизнеса ассессмент пришел благодаря американской телефонной службе “AT&T” в 1950 году, когда ассессмент был использован для массового подбора руководителей подразделений и коммерческих работников.
Но, несмотря на явные преимущества ассессмента, отношение многих руководителей, да и самих сотрудников, к проведению оценки персонала в компании довольно неоднозначно. И тому есть разумное объяснение.
Методология ассессмента в России не формализована и не является правовой процедурой, как, например, аттестация персонала, которая, прежде всего, направлена на выявление соответствия сотрудников занимаемым должностям в реальном времени. Отечественная история оценки персонала начиналась с попыток применения клинических тестов и структурированных интервью. Неудивительно, что традиционные психологические тесты (MMPI, Люшер, Кэттелл и др.) с их специфическими вопросами, вызывают недоумение и настороженность у персонала, а руководителю дают большее количество информации, которая не рассчитана на решение кадровых задач. Например, личностный опросник MMPI создавался для выявления клинических отклонений, а тест-опросник Кэттелла – совсем не пригоден для тестирования людей с высоким коэффициентом интеллекта. Люди довольно легко и быстро просчитывают вариант “какого человека” хочет видеть компания и отвечают на вопросы “как надо”. Такие тесты не плохо оценивают простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. Но, к сожалению, они не определяют сложные факторы: инновационность, открытость новой информации, мотивированность и т.д.
И, не смотря на то, что тесты – самые распространенные и известные из оценочных процедур, понятие “надежность” и “валидность” к ним не имеет ни какого отношения. Точность информации, полученная на их основе составляет менее 45%. Что это значит? К примеру, вы протестировали 20 человек, точность диагностики – 45%. Это означает, что менее чем для половины ваших сотрудников результаты тестирования верные, но кто именно попал в эти 45% – не известно. Такая диагностика мало что может дать современному кадровому менеджменту. Да и сами тесты довольно легко обмануть, если немного потренироваться.
Второй довольно распространенный метод ассессмента – интервью по компетенции. Этот способ применяется, когда необходим узнать, как человек ведет себя на рабочем месте – какие модели поведения использует, какие решения принимает, с кем и в какой форме общается и т.п. Суть данного метода – проведение заранее сценированной беседы, которая направлена на детальный анализ поведения человека в обычной для него рабочей обстановке. Ядром системы “модели компетентности” является совокупность ключевых знаний, умений, навыков, которые требуются на определенных позициях.
Структура такого интервью разрабатывается соответственно под те компетенции, которые необходимо оценить. К примеру, для управленческого состава нужно говорить о 8-12 компетенциях. Эффективность структурированного интервью, по сравнению с тестами несколько выше, и составляет 50-60%. Правда, довольно часто при проведение интервью работник может имитировать знания и ввести в заблуждение ассессмент-менеджера. В распоряжении каждого желающего сегодня имеется довольно богатая литература, посвященная тому, как правильно проходить собеседование при приеме на работу. Кроме того, квалифицированные сотрудники уже не раз проходили процедуры оценки и тестирования, и поэтому могут легко давать ожидаемый от них результат. Например, сотрудник прекрасно может рассказать, как следует управлять подчиненными или процессом, но в реальной ситуации сделать это эффективно не может. Чтобы этого избежать, необходимо как можно тщательней подобрать специалиста, который проведет процедуру интервью, и получить обратную связь, которая опишет все огрехи и неточности интервьюируемого сотрудника.
Стоит также отметить, что ряд компетенций: лидерство, умение работать в команде, влияние и т.д., довольно сложно оценить в процессе интервью. Такие качества наиболее ярко проявляются в процессе специально разработанный деловых играх, которые моделируют реальные рабочие момент. Внешне такие ситуации очень похожи на тренинги: участникам предлагаются различные бизнес-задания, в ходе решения которых происходит оценка действий “играющих”. Метод этот довольно затратный, ибо он требует отрыва сотрудников от рабочего места. В каждом задании за каждым участником закрепляется ассессмент-менеджер, который подробно фиксирует все аспекты поведения своего тестируемого, с точки зрения заявленных компетенций. Кроме того, в различных заданиях, чтобы исключить субъективное мнение, за одним сотрудником наблюдают разные эксперты.
После проведения деловых игр ассессмент-менеджеры тратят как минимум еще один день, для согласования оценок по каждому тестируемому, обсуждая нюансы поведения каждого из участников в каждой игре по выбранным компетенциям. Но, к сожалению, и этот метод не дает 100% эффективности, а составляет только 60-75%, ввиду того, что требует высокого профессионализма ассессмент-менеджеров, которых в настоящее время встретишь не так часто.
В последнее время можно встретить на рынке ассессмента методологию прецедентных экспертных систем, которая проектировались для решения именно кадровых задач. Поэтому набор параметров, лежащий в ее основе, отличен от традиционно-психологических. Экспертные системы, содержащие в своей структуре сотни тысяч результатов обследования реальных сотрудников, позволяют создать многомерные модели, которые не отрываются от действительности. Эффективность экспертных систем на сегодняшний день составляет около 85%. Но, при применении таких моделей необходимо учитывать тот факт, что для достижения наибольшей эффективности следует учитывать национальные особенности кадрового менеджмента, основанные на менталитете той или иной нации. Например, в Европе не используют прецендентные экспертные системы, разработанные для США или Азии, и наоборот. Именно поэтому попытки использовать западные экспертные системы в российских условиях обречены на провал. Кроме того, использование компьютерного оборудования, даже отдаленно напоминающее полиграф, вызывает у наших соотечественников чувство глубокого раздражения и недоверия к руководству компании.
Впрочем, любая процедура ассессмнета – это всегда стресс для сотрудников компании. Поскольку ни один человек полностью не уверен в том, что на все 100% соответствует предъявленным требованиям, процессе ассессмента может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников. А в руках недобросовестных людей результаты ассессменты могут быть использованы не только для выявления перспективных и талантливых сотрудников, но и как средство устранения “неугодных”.
Кроме рассмотренных в этой статье общеизвестных методов ассессмент, существуют иные методы оценки персонала. Их преимущество заключается в отсутствии недостатков тех методов, которые перечислены выше. Они обладают высокой валидностью. Могут проводиться без отрыва сотрудника от работы. Если это требуется (а иногда это необходимо) сотрудники вообще не будут знать о том, что их оценивают. Эти методы носят исключительно деловой характер, то есть не вторгаются в сферу личной жизни, не перегружают заказчика не нужной психологической информацией. Они исключают имитирование сотрудником “нужной” информации, как это может иметь место при структурированных интервью. Кроме этого, эти методы позволяют оценивать сложные факторы: инновационность, открытость новой информации, харизму, личностно-деловые качества, интеллектуальные характеристики и т.д.
Излишне говорить, что все перечисленные качества позволяют значительно сократить время и затраты на проведения оценки персонала.
Assessment-center – современная технология оценки персонала,
позволяющая получить достоверную информацию как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, так и о соответствии качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и др.
Почти пятьдесят лет назад в США была разработана уникальная технология оценки персонала получившая название «ассессмент центр» (от англ. assessment — оценивание). На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом — это самый объективный способ оценки персонала. Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека необходимых для выполнения им служебных обязанностей.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.
Оценка персонала, проведенная по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:
• Получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств кандидата/сотрудника
• Проверить кандидата/сотрудника в деле, т.е. в живую увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества
• Продемонстрировать навыки кандидата/сотрудника его будущему\настоящему руководителю. Пронаблюдать интуитивную реакцию руководителя на действия его оцениваемого подчиненного.
• Сравнить показатели данного конкретного кандидата/сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях
• Существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно)
• Создать у прошедших данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в Компании
• Сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении
• Составить индивидуальный план развития каждого работника
• Выявить ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую
Ассессмент-цент состоит из целого комплекса испытаний, проходя через горнило которых кандидат (сотрудник) демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции – это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы. Чаще всего работодателя интересуют, такие компетенции как:
• Умение работать в команде
• Ориентация на результат/процесс
• Ориентация на клиента/товар
• Стратегическое мышление
• Коммуникативность
• Лидерские качества
• Социальная смелость
• Мотивация на работу
• Наличие вредных (мешающих работе) привычек
Технологии проведения ассессмент-центра отличаются от традиционных систем отбора и аттестации не только используемыми техниками, но и самим процессом работы. Проходящие ассессмент люди, при правильном его проведении, работают с удовольствием, в обстановке полного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия оценки: предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате\сотруднике выносится только по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра имеет следующие специфические особенности:
• использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя разным типам кандидатов/сотрудников
• использование активных групповых методов работы
• использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления
• использование нескольких наблюдателей-экспертов и современных технологий экспертной оценки
• использование множества оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых)
• специфическая пространственно-временная организованность технологии
Классический ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:
1. Интервью с экспертом.
2. Батарея тестов.
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Каждая компания формирует свой набор и последовательность компонентов проведения ассессмент-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. Использование результатов оценки и полученных здесь рекомендаций позволяет значительно снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей, концентрирует внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия определенных вакансий.
По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректной форме получают достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.
В заключение необходимо отметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод ассесмент-центра или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.
