Не так давно мне довелось поприсутствовать на одном семинаре для руководителей высшего звена. (Разумеется, среди его участников не оказалось практически ни одного президента, председателя правления или директора компании — отбывать номер были посланы в лучшем случае их замы.) Вначале топ-менеджеров просвещали насчет маркетинга, финансового менеджмента, е-экономики и других достаточно актуальных «слагаемых современного управления». Выступления основывались на не первой свежести источниках, однако новизна тем все-таки вызывала определенный интерес аудитории. Очередной докладчик решил развенчать автократический стиль менеджмента. «Автократия — это вчерашний день», — весомость данной мысли должны были придать размышления о пагубности бюрократической модели управления; о «теории Х» Мак-Грегора; о «новой парадигме менеджмента»; о том, какое светлое будущее ожидает компании, сделавшие ставку на децентрализацию и делегирование полномочий…
«Шут гороховый», — обронил сидевший рядом со мной зам. по кадрам одного из крупных киевских предприятий. Судя по лицам, его мнение разделяли многие из присутствующих. В общем, ситуация напомнила мне известную «лекцию» о том, как «космические корабли бороздят просторы… Большого театра». Аудитории демократическая риторика была, как говорится, «до лампочки».
Строгие, но справедливые
Почти все публикации, посвященные авторитарным методам руководства, до неприличия скучны и наивны. Если убрать из них околонаучную терминологию и высокопарные слова, выйдет нечто в духе известного детского бестселлера «Что такое хорошо, что такое плохо». Это, действительно, смешно, когда профессора, кандидаты наук или бизнес-тренеры и консультанты, никогда не возглавлявшие коллективы более трех человек, поучают «дядь» и «теть», руководящих многотысячными коллективами.
Заочные инвективы в адрес руководителей-автократов, можно сказать, дошли до абсурда. Авторитарный стиль руководства настолько «демонизирован», что во многих источниках вы можете встретить тезис: дескать, в «чистом виде» он не встречается. И дело не только в извечной оторванности теоретических моделей от практики. Любопытно, что при очной встрече с автократами полемики, как правило, не получается: ученые мужи предпочитают говорить о «жестком» стиле руководства, «гибком подходе», суть которого можно выразить известной фразой «строгий, но справедливый» — пожалуй, самой знаменитой формулой холуйства.
Наверное, анализ автократического стиля руководства так и останется досужими разговорами, если не «вывернуть» тему наизнанку, не взглянуть на суть авторитарного менеджмента изнутри, с точки зрения индивидуальной психологии, поняв саму логику и субъективные причины возникновения этого стиля.
Авторитарный континуум
Можно было бы без конца рассматривать все разновидности автократического стиля руководства, отыскивая нюансы между «патриархальным», «автократически-благожелательным», «административным», «директивным» и проч., привлекая различные классификации и концепции лидерства. Однако все эти теоретические модели весьма далеки от реалий управления. Поэтому предложим читателю собственную классификацию. Она включает две разновидности автократического стиля. Чтобы сделать их восприятие более непосредственным, предоставим слово их представителям.
«Слабая трудовая дисциплина — наша национальная черта. Я бы и рад отказаться от жестких методов руководства, но нашему народу палец в рот не клади. Доверие он воспринимает как слабость верхов», — примерно так размышляет топ-менеджер, относящийся к первой разновидности автократического стиля. Его жесткость мотивирована «внешними условиями», поэтому назовем его автократом поневоле. К жесткому стилю менеджмента такой руководитель относится рационально, считая его просто наиболее подходящим инструментом управления.
Представитель второй разновидности скажет… Впрочем, вряд ли он снизойдет до того, чтобы мотивировать свой подход. В лучшем случае, в его глазах или тоне вы прочтете парафраз знаменитого высказывания Людовика ХIV: «Компания — это Я!», т. е. «это — МОЙ бизнес, организация будет такой, пока Я ее возглавляю, и Я вправе практиковать те методы или тот стиль, какой считаю нужным». Это — автократ по духу. Собственно, в данном случае можно говорить уже не об автократии, а об авторитарном стиле (характере) менеджмента.
Нетрудно заметить, что оба типа различаются по степени институализации авторитарных методов руководства. Представитель первого осознает, что их необходимо легализовать перед подчиненными, партнерами и окружающим сообществом как нечто переходное и временное, вызванное объективной необходимостью. Автократы по духу в ссылках на «объективность» нуждаются гораздо меньше. Для них это не аргумент, а всего лишь риторика, поскольку руководители такого типа считают себя абсолютно независимыми от «внешних факторов» — всего, что не касается их «Я».
Автократы поневоле могут деградировать ко второй разновидности этого стиля; обратная «эволюция» практически невозможна. В свою очередь, институализация авторитарного стиля руководства, как правило, приводит к формированию тоталитарной корпоративной культуры, представляющей собой модель тоталитарного общества в миниатюре. Однако, справедливости ради, следует отметить, что до этой стадии сегодня доходят лишь «избранные», остальных адептов авторитарной корпоративной культуры крах подстерегает где-то на полпути.
Итак, перед нами своеобразный авторитарный континуум (последний термин пользуется небывалой популярностью среди теоретиков управленческого стиля) — образно говоря, два полюса авторитарности.
Объективные причины
Я вовсе не собираюсь выступать эдаким advocatus diaboli. Рассмотрение аргументов в защиту автократического стиля руководства необходимо не только в силу пресловутой «объективности», но и для того, чтобы лучше понять людей, их мотивы. Итак, сначала выслушаем автократов поневоле — «официальную версию» использования автократического стиля, которая покоится на двух тезисах:
1) неудовлетворительное качество трудовых ресурсов (низкая квалификация, склонность к рестрикционизму, т. е. работе с прохладцей, халтуре и т. п.);
2) негативное влияние внешней среды (кризис, временной цейтнот, как следствие — необходимость принятия быстрых решений и т. п.).
В устах топ-менеджера эти аргументы несостоятельны, поскольку, во-первых, кто как не он должен заботиться о подборе и расстановке кадров, их подготовке и переподготовке. Иными словами, ответом на первый тезис может служить старый афоризм «Неча на зеркало пенять…».
Во-вторых, как известно, негативное влияние внешней среды можно минимизировать, только при условии сильной внутренней — организационной культуры и мотивации персонала, которые обеспечиваются не жесткой вертикалью формальной иерархии, а желанием людей работать на благо компании как органичной составляющей общества.
Уже первый контраргумент подсказывает нам главную причину использования автократического стиля управления:
3) собственные недостатки руководителя, его личные качества, например: неуверенность, некомпетентность, заискивание перед вышестоящим руководством и т. д.
Кроме того, невозможно пройти мимо еще одной причины:
4) участие компании в теневых играх — теневой менеджмент, в рамках которого сохранение информации о незаконных операциях гарантируется круговой порукой или неосведомленностью (некомпетентностью) персонала.
Рационализируя и легализируя в корпоративной культуре автократический стиль, топ-менеджер сам себя загоняет в замкнутый круг. Некомпетентность и неуверенность, равно как и наличие теневой корпоративной структуры, приводят к тому, что первое место среди характеристик персонала как-то само собой занимает лояльность, требования к которой возрастают по мере деградации автократического стиля. Руководитель собственноручно ограждает себя от реальности. Такая форма самообмана рано или поздно приводит к управленческой паранойе — менеджер оказывается на противоположном полюсе авторитарного континуума.
Обыкновенный садомазохизм
«Авторитарная личность» — это определение придумано психоаналитиками в 30-х годах прошлого века. Оно вполне применимо к тем, кого мы выше назвали автократами по духу, поскольку в основе их стиля руководства лежит нечто иррациональное — внутренние конфликты и комплексы, в которых они часто сами себе не отдают отчета.
Все мы родом из тоталитарного прошлого, где авторитарная личность — советский человек — была венцом эволюции индивида, а хозяйственная и государственная элита подбиралась по его образу и подобию, что не могло не отразиться на стиле постсоветского менеджмента.
Однако авторитарная личность формируется не только в результате естественного отбора в тоталитарном государстве. Она существует всюду, где есть хоть крупица власти. Она — законченная форма порабощения властью человека. Внутреннего порабощения — в этом состоит ее главная опасность. К сожалению, именно авторитарная личность является одной из наиболее распространенных форм выживания в переходных обществах. Это — один из краеугольных камней, на которых основывается теневой менеджмент — мир двойных стандартов и антисоциальных форм предпринимательства.
Анализируя феномен авторитарной личности, психоаналитики и социологи употребляют термин «садомазохизм». В данном случае речь идет не о сексуальном, а об управленческом «извращении» (хотя любопытно было бы провести исследование их соотношения в структуре личности).
Если говорить просто, то, уверен, вряд ли кто из менеджеров оспорит утверждение о том, что практически в любой организации есть категория «мазохистов», которым доставляет удовольствие, грубо говоря, лизать задницу начальнику или выступать в роли «страдальцев за идею», несправедливо преследуемых деспотичным боссом. И то, и другое — форма психологической защиты, в которой трезвый карьерный расчет не всегда составляет 100%. Начальники-«садисты» — явление еще более неоспоримое. Они просто упиваются своей властью, получая наслаждение от унижения и подавления индивидуальности подчиненных.
Однако ни те, ни другие и не подозревают, сколько между ними общего. Эта странная игра во власть представляет собой по выражению Эриха Фромма некий «симбиоз», причем с точки зрения не только групповой, но и индивидуальной психологии (Фромм, 1990).
В глубине души каждого деспота есть нечто мазохистское. Верность этого утверждения можно наблюдать едва ли не каждый день: «царь и бог» в своей вотчине (отделе, департаменте) в девяти из десяти случаев играет роль примитивного лизоблюда, стоит ему вступить в контакт с начальником более высокого ранга. Точно также и корпоративный «козел отпущения» может неожиданно возглавить «бунт» против формальной организационной структуры.
В основе «садомазохистского симбиоза» лежит общая психологическая причина возникновения данного «извращения». Это — по образному выражению все того же Фромма, «бегство от свободы», попытка отказаться от независимости своей личности, слить свое «Я» с кем-нибудь или с чем-нибудь внешним, чтобы таким образом обрести силу, недостающую самому индивиду.
Авторитарная личность находится во власти своего бессознательного, тех комплексов и психологических травм, в которых она сама себе боится признаться. Лишь немногие менеджеры, неоднократно униженные на своем пути к вершинам корпоративной иерархии (начальниками, старшими коллегами, чиновниками), находят в себе силы контролировать свое «Я». Большинство, воспринимает все это как естественный ход вещей, копируя авторитарные модели поведения и стиль руководства, которые, кроме прочего, выступают психологическим защитным механизмом ущербной личности. Желание подчиняться или повелевать, играть судьбами подчиненных помогает индивиду избавиться от невыносимого чувства одиночества и бессилия, сознания неполноценности собственной личности.
В менеджменте это особенно ярко проявляется в отношении руководителя к власти. «В психологическом плане жажда власти коренится не в силе, а в слабости. В ней проявляется неспособность личности выстоять в одиночку и жить своей силой. Это отчаянная попытка приобрести заменитель силы, когда подлинной силы не хватает… Импотенция — если применять этот термин не только к сексуальной сфере, но и ко всем сферам человеческих возможностей, — влечет за собой садистское стремление к господству… Власть — это извращение силы, точно так же как сексуальный садизм — извращение половой любви» (там же).
Авторитарная корпоративная культура
Прежде чем выделить ее внешние признаки, одно замечание. Смысл деятельности авторитарного руководителя состоит в желании доказать, что его властные полномочия — не игра случая. Именно эта «ностальгия по харизме» (избранности) является одним из основных факторов формирования авторитарной корпоративной культуры. Ее не способна скрыть даже тщательная социальная мимикрия.
Просчеты в стратегическом менеджменте, подборе и расстановке кадров, нарушение механизмов обратной связи, игнорирование неформальных отношений и лидеров, — короче говоря, несостоятельность и некомпетентность топ-менеджмента рано или поздно приводят к деградации корпоративной культуры, основными чертами которой становятся не сильный командный дух, атмосфера доверия и творчества, а:
сверхчувствительность к внешним символам и атрибутам власти и признания (обстановка кабинета, разительно контрастирующая с интерьером рабочих мест нижестоящих менеджеров; безвкусно, но «по-багатому» оформленные визитки и вывески; служебный представительский автомобиль, когда сотрудники месяцами не получают зарплаты и т. п. Что касается символов признания, то всевозможные титулы, награды, грамоты, ученые и почетные звания покупаются безо всякого сомнения в их целесообразности для имиджа компании и ее лидера);
использование корпоративных ритуалов (собраний, периодических вызовов подчиненных «на ковер», селекторных совещаний или обходов территории) для демонстрации всесилия и незаменимости босса;
тотальное наблюдение за сотрудниками (даже не имеющими доступ к коммерческим тайнам), которое осуществляет необоснованно раздутая служба безопасности. (прослушивание телефонов, перлюстрация корреспонденции, наличие журнала «прихода/ухода с работы», поощрение доносительства и т. п.).
Неуемное стремление к власти — один из самых распространенных способов изменить «несовершенный» мир. Однако анализ авторитарной личности и авторитарного стиля управления лишний раз убеждают в правильности старой философской максимы: если хочешь изменить мир — начни с себя.
Всякому, кто пытается научить людей работать «на результат», нелишне напомнить известные слова:
«Абсолютная власть связывается с абсолютной зависимостью» А. Кемпински
