Talent-management: оценка персонала в новых условиях

Какие методики используют работодатели для оценки «талантов»? Какие модели компетенций наиболее эффективны сегодня, в посткризисных условиях? А какие – возможно, уже можно считать устаревшими?

Традиционно для оценки талантов российские работодатели ограничиваются классическими процедурами: изучением резюме и проведением интервью на его основе. Но существуют и другие, комплексные методы оценки, являющиеся альтернативой или дополняющие классическое интервью. Например – центр оценки (assessment-центр).

«Это достаточно новый, но все более популярный метод отбора, направленный на диагностику уровня развития компетенций кандидата, – утверждает Ирина Сафарова, начальник управления кадров банка «Интеркоммерц». – Он обычно применяется при подборе персонала на финальной стадии отбора, когда уже пройдены интервью с менеджером по персоналу и потенциальным руководителем. Как правило, процедура «центра оценки» состоит из нескольких форм активности. Во-первых, это индивидуальное деловое упражнение (своеобразный case-study), направленное на оценку профессиональных навыков. Затем ролевая игра, которая симулирует встречи с клиентом или подчиненным. В ходе такой процедуры оцениваются компетенции, связанные с взаимодействием с другими людьми.

Групповая дискуссия также немаловажна, во время нее обсуждается какая-либо рабочая проблема с другими кандидатами – оценивается умение работать в команде. С помощью аналитической презентации на основе анализа пакета предоставляемых документов оцениваются полнота проведенного анализа, убедительность позиции, презентационные навыки. И, наконец, интервью по компетенциям, когда соискателя просят привести конкретные примеры из профессиональной деятельности. Таким образом, в общую модель компетенции можно включить знание и понимание своей работы или исполнительское мастерство, коммуникативные способности, умение работать в команде и аналитические способности». Однако в зависимости от компании-работодателя, вакантной должности, особенностей профессии и сложившегося коллектива модели компетенций могут варьироваться. В компании Unilever практикуется единая система оценки персонала.

«Тем не менее, личный вклад и особенности работы каждого сотрудника также учитываются, – рассказывает Екатерина Задонская, управляющий по внешним коммуникациям группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси. – Это возможно благодаря тому, что при проведении оценки мы используем как компетенции (профессиональные и управленческие), так и, например для менеджеров, – инструмент лидерской дифференциации». Суть метода в следующем.

Среди членов каждой менеджерской команды ежегодную оценку проводит непосредственно руководитель. В его задачу входит не только определить, насколько каждый сотрудник достиг поставленных целей и выполнил свои рабочие задачи, но и оценить, какое поведение тот демонстрирует. В случае, если сотрудник выполнит все поставленные перед ним на год задачи, но при этом не продемонстрирует поведения, принятого в компании (командная работа, личная ответственность и т.п.) или же, напротив, поведет себя прямо противоположным образом (не будет делиться информацией с коллегами, помогать другим, а будет стараться переложить ответственность за проект на другого человека), высокую оценку ему в итоге получить не удастся.

«Подобного рода подход, на мой взгляд, оптимален, – убеждена Екатерина Задонская. – Он позволяет сотрудникам осознать, что важно не только добиться необходимого в работе результата, главное – оставаться при этом командным игроком. Ведь в компании Unilever важно не только ЧТО ты делаешь, но и КАК ты этого добиваешься».

Кроме того, в Unilever на глобальном уровне принята обязательная система лидерских компетенций, основанная на пяти стандартах: рост как мировоззрение; все внимание – потребителям и клиентам; действие без промедления; ответственность за принятые на себя обязательства и полномочия и, наконец, рост – талантам и умение сформировать команду.

«Именно по этим критериям мы оцениваем наши действующие и потенциальные таланты, так как достойно ответить на ежедневные вызовы бизнеса могут только те сотрудники, кто изначально обладает лидерскими качествами: быстрой реакцией, готовностью брать на себя ответственность за свои действия и за действия всей команды», – подытоживает Екатерина Задонская. В компании «Амвэй» на сегодняшний день одна из наиболее эффективных моделей оценки талантов – «Глобальная модель лидерских компетенций «Амвэй», которая направлена на повышение эффективности всей компании в целом и каждого сотрудника в частности. «Данная модель нацелена на то, чтобы сотрудники, которые занимают руководящие позиции, были лидерами, способными достигать как своих личных результатов, так и содействовать достижению результатов в коллективе, развивать своих сотрудников и вдохновлять их на более эффективную работу, – рассказывает Марина Рудковская, директор по персоналу компании «Амвэй». – Что касается оценочных программ, то здесь в качестве примера можно привести глобальную программу «Управление эффективностью и результатами», которая успешно применяется в нашей компании. Ее основная цель – создание здоровой соревновательной атмосферы между сотрудниками и материальная мотивация тех, кто достиг наилучших результатов в работе. В рамках этой программы происходит сравнение сотрудников, на основании чего они ранжируются в зависимости от результатов своей работы. Программа «Управление эффективностью и результатами» непосредственно связана с процедурой годовой оценки, которая проводится в нашей компании. Все сотрудники от уровня менеджера и выше ставят перед собой годовые цели, связанные с развитием стратегии компании, и от результатов их выполнения зависят годовой бонус и пересмотр заработной платы».

Кроме этого, в «Амвэй» есть еще такие процедуры, как «Центр развития», где оцениваются лидерские компетенции сотрудников, занимающих руководящие позиции: насколько они успешны в реализации себя как лидера, насколько они стратегичны в своей работе. «По результатам этой оценки мы видим, какие зоны развития есть у каждого отдельно взятого сотрудника, – говорит Марина Рудковская. – На основе этих данных для каждого сотрудника индивидуально составляются определенные программы, планируются различные тренинги, семинары и другие обучающие активности».

Как показал опрос работодателей, сегодня, как и до кризиса, методы оценки персонала не потеряли своей актуальности. Единственное отличие – компании стали внимательнее относиться к каждому этапу оценки своих «талантов», ведь во многих крупных компаниях развитие одаренных сотрудников – серьезные долгосрочные инвестиционные вложения. «Говорить о том, какие методы оценки талантов уже устарели, сложно, поскольку история этого вопроса в России не настолько длительна – профессиональный HR существует у нас лишь с середины 1990-х годов, – комментирует Марина Рудковская. – Хочу лишь отметить, что методы оценки эффективны тогда, когда они используются не в отдельности, а в совокупности. Сотрудник должен рассматриваться всесторонне, только так можно составить наиболее полное представление о компетенциях, которыми он обладает».

Компания «Связной» на днях объявила об изменениях в оценке и отборе кандидатов – внедряются новые процедуры, которые в большей степени отвечают ее потребностям в условиях роста. Этапы оценки кандидатов и обучения новичков отныне четко разграничены: сначала кандидаты, желающие работать в компании, проходят этап отбора, включающий тесты, ролевые игры и упражнения. Затем те, кто успешно справился с заданиями, попадают на адаптационный тренинг, рассказывающий о культуре компании, требованиях к сотрудникам, особенностях отрасли и специфике работы на розничных точках. После этого новички отправляются на обучение, которое продолжается в общей сложности 11 дней и позволяет новым сотрудникам овладеть техниками продаж. До недавнего времени в «Связном» проводился тренинг «Первые дни», включавший в себя помимо обучения элементы оценки и отбора. В ходе обучающего мероприятия тренер моделировал стрессовые ситуации, в которых могут оказаться будущие продавцы-консультанты, и отсеивал тех, кто проявлял несдержанность или агрессию. Подобные тренинги связаны с психологической нагрузкой на кандидатов и в итоге признаны неэффективными. В связи с этим компания приняла решение от них отказаться. «Обучению новичков мы уделяем особое внимание, потому что они могут по незнанию допустить ошибку, которая обернется ущербом для компании или клиента, – отмечает Анна Бурова, директор по обучению и развитию

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDiggDelicious


HR, компания, персонал, работодатель, рынок труда, сотрудник