Лидерский опыт Ким Скотт поражает своей многогранностью. На ее «счету» соучредительство и управление Juice Software, возглавление команд продаж Google, разработка и преподавание курса лидерства в Apple. Также Скотт была наставником руководителей некоторых самых известных технологических компаний, в частности Dropbox, Qualtrics и Twitter. А, кроме всего, она много путешествует по миру, вкладывая свою энергию и знания в очень широкий спектр проектов, от управления педиатрической клиникой до основания фабрики по обработке алмазов.
В своей книге «Радикальная открытость: станьте жестким боссом, не теряя человечности» Ким Скотт поделилась опытом, добытым во время этого длительного пути. Какую главную ошибку совершают менеджеры, не осознавая этого? В чем заключается сущность «радикальной открытости»? Какие три шага могут помочь сбалансировать рабочую и частную жизнь?
Почему вы решили выйти за пределы технологического мира и взяться за написание книги?
Продвигаясь в своей карьере, я все глубже осознавала: самое важное для меня не построение бизнеса, а создание команды, в которой люди могли бы выполнять работу, наиболее значимую в своей жизни. Мне хотелось запечатлеть то, что я знала, на операционном уровне. Так появился курс «Управление в Apple» и аналогичный проект, над которым я работала в Twitter. Когда я впервые оказалась в Кремниевой долине, меня предупредили, что тема менеджмента там мало кого интересует. Хотя уже тогда было очевидно, что такое отношение начинало меняться. Но управленцы редко проявляют склонность к писанию. Я же люблю этим заниматься.
Чем, собственно, отличается подход «радикальная откровенность»?
Вот один пример. Много лет назад, когда я только начинала работать в Google, моим шефом была Шерил Сэндберг. Я только что завершила, как мне казалось, очень удачную презентацию AdSense для топ—менеджента Google. А когда выходила из комнаты, столкнулась с Шерил. Думала, что она мне скажет что—то вроде: «Все прошло хорошо«. Но ничего такого я не услышала, и здесь Сэндберг пригласила меня к себе. Делясь своими впечатлениями, она сначала очень доброжелательно рассказала, что ей понравилось, а потом остановилась и сказала: «У вас было много «ну…» — вы это осознаете?». Я вздохнула с облегчением. «Если «ну…» — это моя самая большая ошибка, тогда на самом деле все было очень хорошо», — подумала я и сразу выбросила это из головы. Что не ускользнуло от внимания Шерил. «Может вам нанять коуча по совершенствованию речи?», — спросила она. И снова я мысленно «нажала кнопку «сброс«». Тогда Сэндберг, посмотрев мне в глаза, сказала: «Хорошо, а теперь буду с вами откровенной: употребляя «ну…» после каждого третьего слова, вы выглядите смешно». Только на этот раз я в полной мере осознала, что она хотела мне донести.
Кто—то скажет, что так нельзя разговаривать с людьми. Ведь с раннего детства нас учат быть вежливыми. Однако если бы Сэндберг не сказала о проблеме именно таким образом, вряд ли что—то заставило меня обратиться к коучу. На протяжении всей карьеры я делала презентации — но никто не обратил мое внимание на «нуканье». Почему же это сделала Шерил? Потому что ее интересовала и я как личность, и моя карьера. Поэтому она и смогла достаточно жестко поставить меня перед вызовом.
Какие, по вашему мнению, ошибки чаще всего совершают руководители в процессе взаимодействия с подчиненными?
Самая распространенная ошибка — это когда вы показываете индивиду, что заботитесь о нем, о развитии его карьеры, но при этом не указываете откровенно на недостатки. Я называю это «разрушительной эмпатией». Это очень серьезная ошибка, которую должны обходить руководители. Или вы можете очень резко указывать работнику на какой—то неприятный факт, не показывая при этом, что он вам небезразличен. (Такое управленческое поведение я называю «явной агрессией«.) А иногда вам не удается ни проявлять человечность, ни поставить подчиненного перед вызовом. Это пассивно—агрессивная, «политизированная» поведенческая линия, которую можно назвать «манипулятивной неискренностью». Все мы время от времени прибегаем к ней. Но цель метода «радикальной открытости» заключается не в том, чтобы держать людей в «клетках» с их недостатками, а, наоборот, вы должны помогать им оттуда выходить.
То есть, чтобы быть хорошим менеджером, требуется высокий уровень самосознания?
Речь идет об очень хорошем понимании как себя, так и других. Можно иметь лучшие в мире намерения, но от них не будет никакой пользы, если вы не будете сознавать, как вас воспринимает собеседник. Я всегда говорю: «измеряется не то, что выходит из ваших уст, а то, что достигает ушей других».
Что бы вы ответили руководителю, который бы сказал: «Все выглядит замечательно, но, к сожалению, у меня нет времени на разговоры, которые с вами вела Сэндберг»?
«Радикальная открытость» ничего не стоит и занимает минимум времени. Лучшая обратная связь, которую я получала от боссов или коллег, предоставлялась в одно— двухминутных разговорах в перерывах между совещаниями. Столько же времени заняла и беседа с Шерил.
Идея «радикальной открытости» родилась, когда я ждала смены сигнала светофора на Манхэттене. Со мной был абсолютно неуправляемый щенок, которого я очень любила. Неожиданно он выпрыгнул на проезжую часть и чуть не попал под колеса такси. Мне удалось его удержать в последний момент. Тут ко мне подошел незнакомец и сказал: «Вижу, что вы очень любите свою собачку». В этом и заключается вся сущность: покажите людям, что они вам небезразличны, что вы их видите, видите именно сейчас. Для этого не нужно много времени, но это дает вам право на то, что сделал незнакомец дальше. «Если вы не научите свою собаку выполнять команду «сидеть«- она погибнет», — обратился он ко мне, а потом воскликнул: «Сидеть!». И щенок вежливо село. Я спросила, как ему это удалось. «Все очень просто — здесь нет ничего плохого», — ответил он.
Как отличаются способы предоставления обратной связи в различных регионах и для различных возрастных групп?
«Радикальная открытость» является универсальной. На нашей планете нет культурной или возрастной группы, которая считала бы, что любовь и правда — это неважно. Но нюансы обратной связи могут отличаться в различных регионах. Как—то я параллельно возглавляла две команды — в Токио и в Тель—Авиве. В Токио я называла «радикальную открытость» «вежливой настойчивостью». Там вежливость является проявлением личного неравнодушия, а настойчивость — это способ привлечь внимание человека к определенным недостаткам. Однако если бы в Тель—Авиве я попросила членов команды быть вежливыми, они бы это поняли как побуждение к проявлению превосходства. И снова мы возвращаемся к тому, что в любой ситуации действенность обратной связи измеряется тем, как люди воспринимают то, что вы им говорите, а не словами, которые выходят из ваших уст.
Если же говорить о возрастных группах, то часто говорят, что милениалы очень плохо воспринимают критику. Хотя это не так. В Google я работала с группой, в которую входило около 700 молодых людей, которые только что закончили колледж. Все они стремились расти и развиваться, поэтому хотели знать, что у них получается не так. Но перед тем, как что—то говорить, нужно было показать свое неравнодушие, иначе они будут считать, что вы просто к ним цепляетесь и будут замыкаться в себе, впрочем, как и все мы.
Насколько важной, по вашему мнению, является прозрачность?
Когда дело касается бизнес—показателей и вам нужно, чтобы все правильно понимали цели, то скрывать такую информацию является полной бессмыслицей. Если людям открыть больше информации, они будут решать проблемы еще до того, как о них узнают лидеры. По моему убеждению, каждая команда должна иметь общедоступное информационное табло, чтобы все знали, как они продвигаются с выполнением показателей. Если вы будете выжидать до конца квартала, чтобы сообщить подчиненным об их результатах, то исправлять что—то, как правило, будет уже поздно.
А как руководители должны подходить к выбору коуча?
Важно найти кого—то, кто уже побывал в вашей «коже». Наставник должен на собственном опыте почувствовать повседневность управленческого процесса, иметь опыт решения проблем, с которыми сталкиваетесь вы. Не менее важно и то, чтобы руководитель и коуч имели общие взгляды на управление.
CEO — очень одинокая фигура. Вам нужно решать — кого уволить, а кого назначить на высокую должность, подбирать исполнителей проекта, думать, как лучше организовать взаимодействие людей. Обсуждать такие вопросы с членами вашей команды — неправильно. В общем, самое худшее, что вы можете сделать как лидер — это разговаривать с вашими подчиненными об их коллегах. А вашу «вторую половину», наверное, уже тошнит от одних и тех же фамилий и всех ваших проблем. Также не стоит выносить такие вопросы на рассмотрение членов совета директоров, поскольку они могут принять решение и без вашего участия. Поэтому вам как руководителю нужен кто—то, кто понимал бы ваши проблемы и стремления, и при этом хотел бы вас слушать.
А как вы понимаете сбалансированность частной и профессиональной жизни?
Каждый должен найти свой «рецепт» сохранения равновесия и, вероятно, мой отличается от вашего. Так, во—первых, я стараюсь высыпаться; во—вторых, занимаюсь физическими упражнениями не менее часа в день; и, в—третьих, час посвящаю тем, кого люблю, стараюсь каждый день готовить завтрак и ужин с детьми и мужем. Лишь после 35—ти лет пришло осознание: если этого не делать, пострадает моя производительность. Эти два аспекта нашей жизни не конфликтуют между собой, они работают как одно целое. Представим колесо: если ось не функционирует в гармонии со спицами, оно расшатывается.
Что вы любите читать?
Люблю романы. Такие книги, как «Миддлмарч» Джорджа Эллиота и «Анна Каренина» Льва Толстого помогли мне стать лучшим менеджером. Чтение — отличный способ понять, как мыслит и что чувствует другой человек.
Чем вы будете заниматься дальше?
Сейчас пишу новую книгу, которая называется «Radical Conciliation» («Большое примирение»). В ней рассматривается вопрос о том, как вести радикально откровенные разговоры о гендерных проблемах. В этом мы пока не готовы проявлять открытость.
