За свою почти 35—летнюю карьеру в Школе менеджмента Kellogg Кэтлин Хагерти неоднократно занимала управленческие позиции : возглавляла кафедру финансов, была директором PhD—программы, помощником декана по кадрам и исследованиям, в течение года выполняла обязанности временного декана, а недавно стала заместителем проректора Юго—Западного университета по вопросам Школы Kellogg.
Разговаривая с Kellogg Insight, Хагерти рассказала о своем опыте руководства в элитной образовательно—научной организации, а также — почему полюбила критику и в чем, по ее мнению, заключается ценность «линз доверия».
Что такое управлять академическим учреждением, где работают творческие индивиды, каждый из которых имеет свою повестку дня?
Вы не можете просто сказать: «Хорошо, все идем в таком—то направлении» и ожидать, что так оно и будет. Это место, где председательствует творчество и где инициатива идет снизу вверх. Как руководитель вы должны этим управлять так, чтобы сформировалась среда, в которой сотрудники будут чувствовать, что на самом деле могут хорошо выполнять свою работу.
Трудно ли вам было выполнять свои обязанности в качестве временного декана?
Вы не можете внедрять значительные изменения, но нужно сделать так, чтобы школа продвигалась вперед. Потому что если преподаватели и другие сотрудники будут чувствовать, что заведение стоит на месте, это будет их смущать. Также вы хотите лучше все подготовить для нового декана. Скажем, если вокруг разбросаны «банки» — должны их убрать. Пауза между сменой деканов не была запланирована, но это дало определенные преимущества. Люди смогли углубиться в себя и поразмыслить над тем, чем занимаются и что хотели бы делать в будущем. А поскольку они знали, что работают с человеком, который долго не будет их боссом, то высказывались об этом чуть свободнее.
Как лидер вы выполняете определенную роль.
Я выполняла роль человека, проработавшего в школе очень долго и который знает о ней все. Пришлось продемонстрировать, что все находится под контролем и что мы можем справиться с тем, что может стать источником проблем.
Сейчас много пишут о важности саморефлексий. Есть ли в вашем расписании время на самоанализ — на осмысливание того, что происходит?
В общем, я не отношусь к людям такого типа. Я профессор финансов, а в финансовых дисциплинах не принято уделять много времени размышлениям над «путешествием», которое осуществляется. Просто такая здесь культура. Но в последний год я много общалась с выпускниками и преподавателями, которые уделяют рефлексиям больше внимания. А когда видишь, что кто—то это делает, тоже начинаешь углубляться в размышления.
Сразу ли вы поняли, каким будет содержание вашей роли в качестве временного декана?
Некоторые из моих коллег очень мягко мне это подсказали, представили меня как человека, который проработал здесь более 30 лет. Можно сказать, что «вложили» эту мысль мне в голову, а потом я сама увидела, что это действительно действует. Чтобы быть руководителем, вы должны иметь специальные знания, должны иметь хотя бы какое—то доверие к себе. Что могло стать источником доверия ко мне? Более трех десятилетий, которые я имела за собой, а также то, что я раньше занимала различные управленческие позиции в школе.
Элис Игли, психолог из Юго—Западного университета, написала несколько книг, посвященных женскому лидерству. Она постоянно подчеркивает, что одним из элементов состояния «быть лидером» являются люди, которые воспринимают вас в этой роли. И это зависит не только от того, что вы делаете — нужно что—то еще, что побудило бы их принять вас в качестве проводника.
Если у вас временная роль, то это не значат, что можно уклоняться от принятия сложных решений. Наверняка вам приходилось в течение этого года вести сложные разговоры…
Люблю открытость и прямолинейность. В этом я «односкоростной» человек. Иногда приходится думать над тем, как лучше кому—то помочь или как сказать что—то, проявляя максимум уважения и такта. Но думаю, что неподдельная прямолинейность о том, что сработало, а что нет — это способ продвинуться вперед. В конце концов, каждый знает, что время от времени будет получать плохие новости. И это вовсе не означает, что человек не сможет это воспринять. Если же кто—то захочет мне сказать, что мы принимаем не лучшее решение — я с радостью выслушаю такую информацию.
То есть добиваетесь того, чтобы кто—то сказал, что вы неправы?
Именно так, потому что если кто—то выражает свое недовольство или напрямую указывает на мою неправоту, я чувствую себя гораздо увереннее. Ибо вы не можете понять все. Культура критики характерна для академического мира, так как является инструментом совершенствования. Если вы даете почитать свой труд коллегам и никто не говорит ничего плохого, то начинаете думать: «Почему же они даже не потребовали прокомментировать что—то, что могло бы улучшить работу?».
Итак, готовность критиковать и комментировать — это признак инвестирования в институт. Если же все молчат, значит: или вы боитесь, или вам все равно.
Но как сплотить самых разных людей в одной организации?
Работая в университете, вы очень сильно чувствуете миссию, которой он служит (возможно, не каждой организации повезло иметь это чувство). Миссия Kellogg включает проведение исследований, обучение и содействие формированию глубокой вовлеченности в эти процессы. То есть общее понимание, в рамках которого каждый из нас осознает, куда идет. Студенты находятся здесь, чтобы познавать, активно взаимодействовать с преподавателями и между собой и впитывать в себя то, что им дают; профессорско—преподавательский состав — чтобы обучать и создавать новые знания; другие сотрудники — чтобы все это интегрировать и продвигать как наследие школы. По моему мнению, одна из главных задач руководителя — это сделать так, чтобы все понимали: какой вклад вносит каждый участник процесса.
Как показать каждому, что его ценят?
Одно только «спасибо» может сделать очень много. Это все равно, что дать стакан воды путешественнику, который идет через пустыню. Также доверие имеет огромное значение.
В отношениях между людьми очень много неясности. Одни очень доброжелательно трактуют события: считают, что все работают для группы и руководствуются хорошими намерениями, а когда происходит что—то не так, говорят: «Это всего лишь ошибка — каждый может ошибиться», а затем быстро об этом забывают. Другие же всегда видят во всем какой—то подвох, считают, что кто—то имеет определенные скрытые интересы или вынашивает коварные планы.
Однако, если вы будете смотреть на вещи сквозь «линзы» позитива и доверия — все складывается гораздо лучше. Я искренне верю в то, что люди стараются выполнять свою работу как можно лучше. И на самом деле очень редко разочаровываюсь. Когда вы кого—то нанимаете или кому—то что—то обещаете, ваша позиция очень уязвима, потому что результат зависит не только от вас. Хотя количество раз, когда я на этом «обжигалась», можно пересчитать по пальцам одной руки. Кит Мернихем, профессор нашего университета, который исследовал тему доверия, говорил: «Если вы будете доверять им — они будут доверять вам». Но кто—то должен сделать первый шаг.
А как «линзы доверия» работают на практике?
Сначала вы смотрите в общем, чем занимаются люди, а потом говорите, что убеждены в том, что они все сделают как можно лучше. Вы не вмешиваетесь в их работу, даете им возможность самим принимать некоторые решения. Иногда случаются небольшие сбои — тогда просто вносим коррективы. Но это бывает редко. Одно из качеств, которое по—настоящему ценится — это доверие к вам как к человеку, который стремится выполнять свою работу на максимально высоком уровне.
Что бы вы посоветовали лидерам из академического мира?
Академическая среда «плоская» по своей сути и, в основном, содержание руководства заключается в оказании помощи коллегам. Помогайте им в проведении исследований; следите за тем, чтобы нанимались специалисты соответствующего уровня; старайтесь, чтобы коллектив как таковой вышел на максимально высокий уровень.
То есть вы не босс и не администратор. Вашим делом является служение и чем выше вы поднимаетесь — тем больше служите другим. Вы создаете величие университета, делая каждого его сотрудника настолько успешным, насколько это возможно. В Kellogg сотрудничество является основой всего. Понимаю, что это может восприниматься просто как правильные слова. Но школа на самом деле наполнена людьми, которые невероятно хорошо взаимодействуют друг с другом.
Знаю, что мы можем достичь гораздо большего. Конкуренция в мире элитных бизнес—школ чрезвычайно жесткая. Иногда даже страшно лавировать в этой среде — но награда за выигрыш очень высокая и мы имеем прекрасную команду, силами которой можем многого достичь.
