Три шляпы среднего менеджера или действительно золотая середина

Менеджер среднего звена, как и остальные менеджеры, достигает своих целей, управляя отношениями. Есть многие вещи, которые менеджер вполне может сделать сам, но при этом ему необходима поддержка, сотрудничество и одобрение большого количества людей.

Управление отношениями в сфере среднего менеджмента организации обычно тройная задача, требующая, чтобы менеджер среднего звена действовал одновременно как подчиненный, равный и руководящий.

— Сверху он относится к своему руководителю как подчиненный

— Снизу он относится к своей команде как руководящий он дает указания

— В то же время он относится к представителям руководства компании как к равным, например, он может получить задание обеспечить сотрудничество в сфере торговли или добиться помощи от корпоративных служб.

Итак, среднему менеджеру для того, чтобы выполнить свою роль, приходится одевать сразу 3 шляпы. Управлять тремя системами отношений занятие, требующее от него многого, эту ситуацию можно сравнить, например, с ролью игрока в бейсбол: ему нужно быть лучше всех одновременно в ударе, подаче и приеме. Средний менеджер должен не только управлять всеми тремя областями отношений он также должен уметь быстро переключаться с одной роли на другую. Чтобы успешно управлять такими многообразными отношениями, которые, кстати, часто бывают конфликтными и требовательными, среднему менеджеру рекомендуется признать полный спектр своей работы. Например, ему нужно:
1.Сделать сеть отношений как можно более четкой и прозрачной. К кому он должен относиться? Какие отношения стоит считать ключевыми?
2.Идентифицировать тройные отношения в своей конкретной ситуации. Чего от него ждут как от хорошего подчиненного? Что от него требуется, чтобы быть эффективно работающим коллегой? Каким образом проявить себя лидером? Этот анализ должен заставить среднего менеджера сконцентрироваться не только на собственных целях и возможностях, но и на целях и возможностях своих коллег на всех трех уровнях.
3.Признать сложность достижения согласованного поведения в конфликтных ситуациях и проявить желание одевать 3 шляпы одновременно. Успех невозможен без постоянного балансирования между тремя ролями. Разумеется, здесь иногда нужны уступки. Повторимся: учитывая столь сложную обстановку, не обойтись без четкой и как можно более прозрачной системы отношений.
4.Делиться своим пониманием работы с другими людьми в компании, которых это могло бы касаться. (эти другие должны помнить, что все они являются не последней частью системы отношений, которыми он должен управлять; их ожидания и реакции должны учитывать это).

Играя эту сложную многосоставную роль, средний менеджер обычно получает от своего руководства абстрактные ориентиры в форме целей, которые он должен перевести в конкретные действия.

Если, например, исполнительный директор компании ставит цель повысить доход на определенное количество процентов на акцию (и говорит об этом своим финансовым аналитикам, таким образом сообщая этой цели некоторую долю обязательности), как происходит достижение целей? Он сообщит об этом своему вице-президенту, который согласится с предложением и передаст его дальше, среднему менеджеру. Он тоже согласится, повернется и не обнаружит никого, кому можно было бы препоручить работу по достижению этой цели. Здесь, образно говоря, стрелка останавливается.

Стрелка останавливается на среднем менеджере, которому приходится брать на себя функции двуязычного переводчика: переводить стратегический язык руководства в функциональный язык подчиненных, чтобы добиться ожидаемых результатов.

Часто среднему менеджеру представляют эти абстрактные цели под вывеской сложно, но добиться можно. Хотя такие ярлыки и можно считать мотивирующими, чаще всего они являются эвфемизмами для следующего: топ-менеджмент знает, каких результатов он хочет добиться, не представляет, как их добиться и предоставляет среднему менеджеру двойную обязанность: решить, каким образом добиться решения задачи и как решить ее. (то есть, руководство говорит, что оно хочет получить, а не каким образом это нужно делать).

Работа руководителя проходит столько крупных и частых изменений, что многие менеджеры несколько раз в процессе работы изменяют собственное понимание профессии. С небольшим предшествованием они видят, как постепенно сдает свои позиции иерархия, как постепенно становятся расплывчатыми понятия должности, задачи, отдела и собственно корпорации. Они уже успели посмотреть на то, как сменяются уровни сложности и взаимозависимости, как традиционные источники силы иссякают, а привычные инструменты мотивации теряют свое волшебство.

Некоторые менеджеры испытывают недостаток силы, так как раньше большая часть их влияния была связана с позицией в иерархии. Сейчас же такой источник могущества является весьма сомнительным, поэтому сложно разобраться, каким образом мобилизовать и мотивировать сотрудников. Для других же менеджеров такое переключение ролей и задач обозначает большую личную силу.

Успех все в большей степени зависит от переключения на новые источники идей, на вычисление того, чье сотрудничество необходимо, чтобы работать в соответствии с этими идеями. Одним словом, новая конфигурация менеджерской работы подразумевает очень различные пути получения силы и ее использования.

То, как менеджеры воспринимают своих подчиненных, зависит от того, чего они ожидают от них. Если ожидания менеджеров высоки, продуктивность, скорее всего, будет также высокой. Если ожидания низки, и продуктивность будет оставлять желать лучшего.

Влияние на поведение другого человека с помощью власти уже давно было признано многими науками, в том числе о нм говорят и ученые — бихевиористы, однако важность ожиданий руководства для личной и групповой производительности исследована не так широко.

Мифы и легенды о менеджере

Менеджерам намного лучше удается сообщать своим подчиненным ожидания, понижающие планку, чем ожидания, стимулирующие их деятельность, хотя многие и уверены, что это не так. Обычно им бывает удивительно трудно признать четкость, с которой они передают отрицательные чувства. Положительные чувства, в свою очередь, зачастую проявляются не так явно. Менеджеры часто общаются только тогда, когда это необходимо. И если не говорится ничего, обстановка становится холодной, это воспринимается как знак, что кто-то из них недоволен подчиненным или полагает, что он/ она ничего не умеет делать. Такие молчаливые отношения переносят негативные ощущения даже более эффективно, чем общение. Итак, стоит заметить, что недостаточно высокие ожидания, которые ведут к низкой производительности, переносятся именно безразличным и незаинтересованным поведением.

Невыполнимые мечты

Ожидания менеджеров должны в какой-то момент пройти тест столкновения с реальностью, и только потом их можно будет переносить на реальную деятельность компании. Чтобы обеспечить собственное воплощение в реальность, ожидания должны быть сделаны из чего-то более прочного, чем положительное отношение к действительности или обобщенная уверенность в своих подчиненных хотя, без сомнения, эти идеи могут быть очень полезными.

Подчиненные не будут мотивированы на достижение высоких результатов производительности, пока они не начнут считать ожидания руководства реалистичными и достижимыми. Пытаясь добиться того, чего добиться невозможно, они в конце концов бросят любые попытки и получат результаты еще более низкие. Научное наблюдение показывает, что отношение мотивации и ожиданий можно графически изобразить в виде параболы.

Степень мотивации и усилий повышается до тех пор, пока ожидания успеха достигает 50%, а затем понижается, даже если ожидание успеха продолжает расти.

Секрет превосходства

Есть вещь, которая отделяет топ-менеджера от среднего-менеджера. Топ-менеджеры могут согласованно создавать ожидания высокой производительности, которым будут соответствовать подчиненные; более слабые менеджеры не могут сделать того же самого. В чем же причина этого различия?

Заключение

Частично, кажется, ответ должен быть таким: топ-менеджер более уверен в своей способности развить умения своих подчиненных. В противоположность общепринятому мнению, высокий уровень ожиданий топ-менеджера в основном основан на том, что он сам о себе думает его способность выбрать нужных людей, научить их, мотивировать их, воспринимать их нужным образом. Если они уверены в своем умении развивать их и стимулировать на достижения, они будут ожидать от служащих многого. Однако, если у них есть сомнения по поводу того, смогут лир они стимулировать их, они будут ожидать от них значительно меньше и не будет в них так уверен.

Навыки и умения, необходимые для эффективного достижения целей, которые ставятся миддл-менеджменту, можно получить с помощью целого комплекса различных мер, среди них тренинговые программы, корпоративное наставничество и коучинг.

Ключевые характеристики, необходимые хорошему менеджеру среднего звена должны включать следующее:
— Принимающий решения человек, который признает важность оперативного решения и необходимость управлять процессом принятия коллективных решений может повлиять на бизнес-цели напрямую, выполняя необходимые действия
— Слушающий и сообщающий- средний менеджер должен уметь анализировать настроение и чувства команды, соответствовать человеческим потребностям, которые могут испытывать его сотрудники — Учитель средний менеджер должен уметь быть наставником и тренером, чтобы обеспечивать постоянное развитие в компании
— Миротворец эффективный средний менеджер должен быть искушен в управлении и контроле конфликтных ситуаций.
— Визия — эффективный менеджер ставит цели, которые являются важными, и признает коллективные и групповые цели
— Самокритика умеет признать свое поражение и работать на достижение результата, соответствуя нуждам компании
— Капитан команды могут успешно построить команду и стать ей наставником, сотрудничая с ней в достижении целей
— Лидер

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDiggDelicious


бизнес, компания, опыт, управление