Как подобрать команду

Успешность компании во многом зависит от того, насколько грамотно руководитель создал коллектив. Подбор кадров – задача в принципе довольно сложная. А уж если речь идёт о новом проекте, многие начальники просто теряются. Как создать из профессионалов настоящую команду? Мы попросили наших экспертов дать несколько советов руководителям.

Профессиональные или личные качества?

Психолог, психотерапевт,
Елена БАБИЕВСКАЯ:
«Нужно набирать команду, опираясь в первую очередь не на личные качества людей, а на их профессиональные навыки, подбирать их строго под задачу, а не по принципу «чтобы им вместе было хорошо». При создании команды необходимо проверить, насколько цели и ценности потенциальных сотрудников соответствуют целям организации или проекта, на который их набирают. Если ценности человека входят в противоречие с ценностями организации, как бы он ни старался, всё равно начнёт действовать в своих интересах».

 

Директор по продажам
рекрутинговой компании
Нина НОВИЧКОВА:
«Для формирования успешной команды ориентироваться только на профессиональные качества явно недостаточно. Руководителю очень важно создать вокруг себя команду единомышленников – людей с одинаковыми ценностями и жизненной позицией. Это не обязательно должны быть на 100% похожие друг на друга люди. Наоборот, даже приветствуется, чтобы в коллективе были разные «типажи»: кто-то массовик-заводила, кто-то координатор, кто-то аналитик и т.д. Но все эти люди, при всей своей непохожести, должны быть объединены. Объединяющим звеном как раз и выступают ценности и единая общая цель. Именно совпадение ценностей крайне важно оценить при приёме сотрудника в команду. Уровень профессиональных знаний всегда можно подтянуть».
Руководитель группы
индустриальных продаж и логистики
рекрутинговой компании
Светлана ПОРОСКОВА:
«Руководителю, которому предстоит собрать команду «с нуля», я бы посоветовала не бояться брать очень разных по характеру, но сильных профессионалов. Не бояться людей, которые могут «перерасти» своего действующего руководителя как профессионала. Брать людей, не смущающихся пред трудностями и умеющими переживать неизбежные в таких случаях неудачи и планомерно двигаться вперёд».

 

PR-менеджер
Кадрового Центра
Нина АРХИПОВА:
 
«Очень важно, чтобы между членами команды конфликты носили позитивный, творческий характер, а не перетягивали на себя ресурс группы, необходимый для успешного функционирования. Поэтому многие работодатели используют методику MBTI (это тест, который помогает определить психотип кандидата). Эта методика, долгое время эффективно используемая в США и крупных международных корпорациях, всё чаще завоёвывает популярность и в России. Естественно, что работодатели с удовольствием используют её при формировании команды. На мой взгляд, опыт, связи, репутация значительно важнее, чем результаты психологических тестов. Но многие работодатели при создании команды делают упор именно на эффективность взаимодействия её участников».
О склонности к компромиссам
Светлана ПОРОСКОВА: «Нужно прежде всего обращать внимание на такие качества, как самостоятельность сотрудников, их проактивность и при этом – управляемость. Нет ничего хуже как совершенно лояльных, но безынициативных команд. Бесконфликтный коллектив, особенно состоящий из малопрофессиональных или не заинтересованных в своей работе людей, очень часто представляет собой «тихий омут», где много сплетен и подковёрных игр, в конечном итоге разрушительных для организации в целом. Но и сообщество «звёзд», не желающих как работать в сложившейся структуре и иерархии, так и взаимодействовать с окружающими, тоже не лучший вариант».
Нина НОВИЧКОВА: «Ценным сотрудниками для любого коллектива являются люди, способные договариваться и находить компромиссы. Безусловно, важно, чтобы сотрудники имели своё мнение/позицию/ценности, и умели их отстаивать. Но практика показывает, что наибольших результатов достигает тот сотрудник (или команда), который умеет договариваться, а не находится в вечной конфронтации со всеми вокруг».
Елена БАБИЕВСКАЯ: «Думаю, лучше всего искать людей, которые и профессиональными качествами обладают в достаточной мере, и умеют конфликтовать продуктивно. Высказывать свою точку зрения с уважением к точке зрения других, из несходства позиций устраивать не трагедию или скандал, а мозговой штурм с тем, чтобы создать новую концепцию с учётом мнений разных сторон. Хотя если выбирать из двух зол – бескомпромиссный профессионал или специалист похуже, но не склонный к конфликтам, – думаю, здесь всё зависит от  начальника. Если он сочтёт, что сможет держать в узде бескомпромиссного профессионала, сможет его «перевоспитать» и ему важен профессионализм, выберет этого. Если же не хочет лишних проблем в офисе, тогда окажет предпочтение второму».
О качествах, губительных для коллектива
Елена БАБИЕВСКАЯ: «Самые губительные для коллектива черты характера – те, которые превращают рабочую атмосферу офиса в невыносимую. Самые тяжёлые люди рядом – пессимисты, завистники и, конечно, склочники. Те, кто топят любую идею, ставят подножки, плетут заговоры и устраивают конфликты на любом удобном для этого месте. И, конечно, очень тяжело всегда с индивидуалистами нарциссического склада, теми, кто строит всё вокруг себя и вполне искренне не понимает, что что-то при этом не так, что у других людей есть свои цели и желания, что работа в команде предполагает учёт интересов и позиций не его одного».
Светлана ПОРОСКОВА: «Самые губительные черты характера для коллектива, на мой взгляд, – крайний индивидуализм и неколлегиальность».
Нина НОВИЧКОВА: «По своей практике могу сказать, что сильно мешает работе излишняя эмоциональность некоторых сотрудников. Как известно, эмоции мешают мыслить конструктивно и принимать оптимальные решения. Также очень важно, чтобы сотрудники в команде смотрели на события и на жизнь в целом позитивно. Если человек оптимист по своей натуре, то в любом изменении он видит возможность, если нет, то в любом изменении он видит проблему или угрозу для себя. Во втором случае он начинает нагнетать негативную обстановку, обсуждать это с коллегами, привлекать их на свою сторону, что создаёт нездоровое «брожение» в коллективе».
Советы руководителю 
Нина НОВИЧКОВА: «Основной совет, который я могла бы дать руководителям, формирующим свою команду: чётко сформулируйте для себя основные ценности, которые вы бы хотели видеть в сотрудниках своей команды, и никогда не идите на компромиссы в данном вопросе. Вы можете повлиять на навыки людей, но не на их характер и жизненные ценности».
Елена БАБИЕВСКАЯ: «Важно чётко оговорить с работниками их зоны ответственности, а также права и обязанности членов команды и определить того, чьё мнение всегда будет решающим. Если речь идёт о стартапе, думаю, не лишне будет и самому начальнику оценить, насколько эти люди готовы к переработкам и перенапряжению, что вседа неизбежно в ранней стадии проекта, и напомнить им об этом. Лучше всего в таком случае брать тех, кто искренне увлечён самой идеей проекта, а не бонусами от него. Ну и, конечно, потенциальный сотрудник должен проявлять готовность «слушаться» начальства. Если кандидат начинает спорить или «учить жить» будущего руководителя уже на собеседовании, я бы рассталась с ним незамедлительно».

 

Руководитель
отдела маркетинга по России
компании
Анна ПЛЕСКОВСКИХ:
«1. Видеть цели, решать задачи. Как бы это ни банально звучало, но нельзя собрать команду без чёткого понимания её целей и задач, которые она будет решать. Это та основа, которая будет держать команду вместе, которая будет мотивировать её на свершения и достижения результатов.
2. Принимать решения самостоятельно. Руководитель всегда должен держать в голове то, что именно он будет управлять своим сотрудником и стараться принимать решения самостоятельно, несмотря на советы со стороны. В моей практике было, когда мой непосредственный руководитель из лучших побуждений начал очень старательно помогать подбирать сотрудника. Более того, старания были настолько велики, что кандидат так и не разобрался, кто именно станет его руководителем. По выходу сотрудник долго не мог понять внутреннюю структуру, часто «шагал» через голову, вызывая недоумение как вышестоящего руководителя, так и всего коллектива.
3. Подбирать в команду сотрудников с разными поведенческими типами. Для создания цельной и гармонично функционирующей команды необходимо сочетать несочетаемое, объединять в единое целое, на первый взгляд, казалось бы, абсолютных противоположностей. Например, в маркетинге в команде обязательно должны быть и экстраверты-коммуникаторы, и интроверты-аналитики, которые взаимно дополняют друг друга.
4. Не расставаться с сотрудниками, которые на первый взгляд не вписываются в команду. Однажды, когда эксперимент по внедрению в коллектив сотрудников разных поведенческих типов достиг своего пика, команда попыталась устроить бойкот одному из наиболее «отличающихся» специалистов. В данном случае нельзя идти на поводу у коллектива. Напротив, если руководитель чётко понимает, какие задачи будет решать специалист, какова его будущая роль в команде, он должен отстаивать сотрудника.
5. Никогда не «жалеть» кандидата. Такой случай произошёл со мной на заре менеджерской карьеры, когда необходимо было срочно найти замену на позицию специалиста по маркетингу. Необходимость быстрого вывода специалиста и отсутствие ярких кандидатов сыграли тогда со мной злую шутку. Попросту говоря, я начала жалеть слабого кандидата, целенаправленно «вытягивая» его на собеседовании, помогая в тестовых заданиях и т.д. В конечном итоге, такой подход привёл к неверному решению о выводе сотрудника, который в принципе не имел предрасположенности к профессии маркетолога».

 

Share with:

FacebookTwitterGoogleVkontakteTumblrStumbleUponLinkedInRedditPinterestDiggDelicious


HR, опыт, персонал, подбор персонала, работа, работодатель, рекрутинг